企业核心竞争力的构建与扩散

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1、企业核心竞争力的构建与扩散核心竞争力是企业持续竞争优势之源。 企业通过构建自己的 核心竞争力， 并向关联性业务进行转移扩散， 可以形成良性多元 化的格局。这是一个战略协同的过程。 一、核心竞争力：企业持续竞争优势之源当今世界， 开放和竞争已经成为经济发展的主流， 特别是全 球经济的一体化和 Internet 技术的广泛应用， 企业之间的竞争将 日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发 展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往习惯于通 过提高现有产品的价格性能比的方式来确立自己的竞争优势， 或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量 （性能 ）来赢 得竞争优势。然而，当

2、众多企业都热衷于这一标准方式时，这种 方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣， 而且因为技术的快速传播与模仿复制， 其实现的难度也会越来越 大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久， 充其量为短期差异化竞争优势。 从长期来看， 一个企业的差异化 竞争优势， 应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中， 向顾客 提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、 为顾客所看重 的消费者剩余价值的能力。 企业的这种独特能力， 由于意在追求 顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以为 竞争对手所模仿， 因而，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。 普拉哈拉德(C .

3、 K. Prahalad)和哈默(Gary Hamel)在企业的 核心竞争力一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力， 并对其作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识 (collective learning) ，特别是关于如何协调多样化生产经营技 术和有机结合多种技术流的知识。 随着产品生命周期的日益缩短 和企业经营的日益国际化， 一个企业的差异化竞争优势来源于企 业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的 各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。核心竞争力不仅是企业在本行业、 本领域获得明显竞争优势 的保障， 核心竞争力的积极运用还是企业开辟新领域、 建立

4、新的 利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心的转移、 寻求不断发展的重要手段。 如日本的本田以发动机作为自己核心 能力的基础， 并将这种能力推广发展到动力机车、 摩托车、轿车、 割草机等产品。 日本佳能公司则以光学、 超微摄影技术和微处理 器技术为核心能力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫 描仪等产品， 使佳能公司不仅在 1976 1982 年从发明静电印刷 术的施乐公司手中夺来中档复印机市场的一半， 而且今天又成为 施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。对于多元化公司而言， 企业好比一棵大树， 树干和枝干是核 心产品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的最 终

5、产品。而为所有这一切提供养分并起支持和稳固作用的树根则 是企业的核心竞争力。 核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里 面的知识和技能，或是它们的组合。二、企业核心竞争力的构建与扩散：一种战略协同的过程1企业核心竞争力战略意图和战略结构的确定与沟通(1)战略确定。核心竞争力是企业持续竞争优势之源。核心 竞争力的建立和培育， 对于确立企业的市场领导地位和竞争实力 是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企 业需要内审自己所经营的业务、 所拥有的资源和能力， 外察市场 需求和技术演变的发展趋势，运用企业的创新精神和创新能力， 独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向， 并界定构成企业 核

6、心竞争力的技术有哪些。对企业核心竞争力的定义十分关键。 定义准确， 可以为企业 撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。如：世界 主要球状轴承制造商 SKF ，如果将球状轴承定为自己的核心竞 争力，无疑会让 SKF 的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机 而颇费尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若 SKF 将核心竞争力定义为抗磨擦技术、 精密工程技术以及制造球体的 技术，则 SKF 很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头， 或者生产出圆珠笔的钢珠等。 这个例子表明， 企业核心竞争力绝 不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力， 而是可以满足 客户某一类型或近似类型价值需要的能

7、力。 摆脱以具体产品、 服 务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力， 将会让人有豁然 开朗的感觉， 这也就是诸多企业成功运用核心竞争力战略取得快 速发展的原因。(2)战略沟通。企业核心竞争力战略意图和战略结构还必须 在企业内外 (内部员工、外部顾客和投资者 )进行广泛深入、有效 的沟通， 以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解， 认同和接 受，并转化为企业员工自觉的行动。 为了更好地理解企业核心竞 争力战略，可以在企业内部就下面三个带有根本性的问题掀起广 泛深入的讨论， 以期取得共识： 一是如果我们不控制这种特制的 核心竞争力，我们的现有竞争优势能维持多久?二是这种核心竞争力对顾客可感知价值

8、是如何重要 ?三是如果我们不拥有这种特 制的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会 ?2核心竞争力要素的内部开发与外部获取(1) 内部开发。企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术， 走自我发展的道路， 是一种基本 模式。 许多技术开发能力强的优秀企业都积极推行这一模式。 如 春兰集团依靠自身力量自主开发形成了支撑其摩托车、 汽车的发 动机制造技术和支撑其空调机、 电冰箱的制冷压缩机制造技术等 核心技术。作为一种模式，它需要企业：第一，强化自己的研发力量， 积极培养和引进各级各类科研人员， 注重研发费用的投入。 目前， 春兰拥有各级研发人员 3500 名，占员工总数

9、 1 3。自 20 世纪 90 年代以来，每年研发费用支出在 5 亿元以上，在企业制造业 销售收入中的比例接近 5，企业税后利润中用于研发的是用于 分配的 5 倍以上。第二，完善企业的技术创新体系。 春兰根据“以 当前与长远为基础，以创新为特点，基础与应用研究并举”的原 则，建立了有三个层面 （赶超层面，更新层面、基础层面 ）的内部 科技创新体系。其位于“赶超层面”上的中央研究院和“更新层面” 上的三大研究所 （电器研究所、动力研究所、电子研究所 ）直接从 事着春兰核心技术的研究与开发工作。 第三， 出于核心竞争力战 略地位的需要，要为项目优先配置资源 （人、财、物 ），这里特别 要强调的是作

10、为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置 （这一点常常会被一些企业所忽视 ）。这必然要求企业内部的资源 能够自由流动和共享， 否则便难以保证项目资源的优先配置和企 业资源的优化配置。(2)外部获取。企业也可以通过收购兼并和战略联盟的方式， 从企业外部获取构成核心竞争力的技术。 一是对拥有某种企业所 需的专长的企业， 直接通过收购兼并为我所用。 这种方式相对内 部开发而言，所需的时间最短，可得性也比较强。例如，海尔集 团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购 兼并，迅速弥补了企业的空白。康柏公司 1998 年初收购老牌厂 商 DEC ，并利用其在计算机技术方面的核心技术重新划分了

11、世 界 PC 领域的势力范围。北方电讯 (Nortel) 公司 1998 年收购了 Bay ，也是利用 Bay 在互联网络领域的核心技术优势， 使自己由 单一的电信厂商向网络领域进军。二是与拥有互补优势的企业 (科研院所 )形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标 的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。如， 2000 年 5 月，海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等 12 家国际大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上 获取挑战彩电核心技术的能力。3核心竞争力要素的整合和核心产品的开发企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系。因此， 构成企业核心竞争力的技术

12、要素， 还要在企业内部与企业的经营 管理系统进行有机的整合， 并与企业的组织文化融为一体。 只有 这样，才能形成企业独特的核心竞争力。 在企业核心竞争力要素 的整合过程中， 需要相关的机制与环境条件加以支持。 一是一个 有利于学习和创新的组织管理机制： 以团队管理为中心的分权化 扁平状网络组织。二是一个充满活力的创新激励机制。如：海尔 的“赛马”机制和“市场链”机（ 市制场效应的内部化 ）。三是一个以市 场为导向、 以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。 如海尔集团 正是通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核 心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。 四是一个既开

13、放又相互信任的合作环境。核心产品是企业核心竞争力的物化表现。 由于它凝聚了企业 核心竞争力的优势， 因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑 基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。 比如， VCD 核心主板即为介于飞利浦公司的核心专长（解码技术 ）与最终产品（飞利浦VCD）之间的核心产品。企业核心产品的开发需要 注意以下三个方面的问题： 一是组建以任务为中心的自组织项目 团队，团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门， 并对 项目团队实行授权管理。 二是项目团队具有团队合作精神。 三是 在项目团队内部实行并行工作制，以缩短产品的研发周期。对于企业的核心竞争力和核心产品， 还要接

14、受三个方面的测 试： （1）是否存在着顾客可感知价值 ?核心竞争力应能使顾客感受 到产品对其利益的卖点或买点， 显著地实现其所看重的价值。 只 有那些确实能为顾客提供根本性效用的技能， 才能表明企业在此 方面具有核心竞争力。 比如， 本田汽车公司生产发动机的技能是 本田公司的核心竞争力，因为它确实能为顾客带来高价值利益。 这种高价值利益包括节省燃料、速度快捷、操作简单、减少噪音 及振动程度。 (2)是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿 ?企业 核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物， 必须是企业所特有 的，并且不易被竞争对手所模仿。否则，这种竞争力就很脆弱， 难以给企业创造较大和持续的竞争优势

15、。 企业核心竞争力的这种 独特性 (融技术特性与组织特性于一体 )不仅决定了企业的差异 性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。 (3) 是否可以实现 范围经济 ?核心竞争力作为一种“通用”的技术专长，应具有很强 的“溢出效应。”一旦企业建立了自己的核心竞争力，便可以在生 产实践中将其组合运用到企业当前或潜在的业务领域， 并在这些 领域构建企业的竞争优势， 产生获利的亮点。 在这方面的典型例 子是：佳能在光学、 超微摄影技术和微处理器技术方面的技术竞 争力，使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面 获益匪浅。 所以，要测试核心竞争力是否可以覆盖多个部门和产 品?是否可以提供潜在进入市

16、场的多种方法 ?4企业核心竞争力的转移扩散企业的核心竞争力向关联性业务转移扩散， 可以形成良性多 元化的格局。 如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础 之上的核心竞争力， 不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场 上享有持久的优势地位，在 BP 机、移动电话和无线移动通讯装 置的产品领域也遥遥领先。在企业核心竞争力的转移扩散过程中， 有两个方面的组织管 理工作需要注意：一是要培养、形成信任与合作的伙伴关系，特 别是要杜绝在转移扩散过程中对企业核心竞争力“非我所建，我 不用之”的抵制倾向。如果真的出现这种现象，就需要有关的业 务部门从战略协同的角度去提高认识， 并予以理解与支持。 必要 的时

17、候， 可能还需要依赖企业总部集中的行政权力去推广。 二是 要做好企业文化的整合管理工作， 特别是当企业实施外部相关多 元化战略时更要注意这方面的问题。 由于不同的企业存在着不同 的历史、经历、价值观和文化氛围，所以组织文化的冲突与不相 融在所难免。企业要舍得下大力气做好企业文化的整合管理工 作，以增强员工之间的心理磨合。 这方面成功的范例是海尔集团 的激活“休克鱼”（指硬件条件好，管理不行的企业 ）模式。海尔对 黄山电视机厂的企业文化整合实施过程中，吃惯了“大锅饭”的原 （国）企业职工，在传统国企充满弊端机制氛围中所形成的薄弱的 “客户价值意识”和消极的分配“发钱”价值观念，同海尔卓越价值 追

18、求之间形成强烈的落差。 价值取向上的鸿沟， 严重影响着企业核心竞争力效用在转移扩散过程中的发挥。 面对一些人闹事、 罢 工的严峻局面， 海尔人丝毫“不肯让步”，坚定不移地组织“无限期” 的海尔文化大讨论，终于使他们开始弄懂了什么是海尔的“产业 报国，追求卓越”，开始弄懂了这样一个基本的道理：即使是“国 企”的“主人翁”也得听“上帝”“的我，们的钱（工资）”是客户发给的。 不讲究质量、不兢兢业业出好产品是没有人给“发钱”的。在其理 念定位转到海尔价值观上来的过程中，实现了企业文化的整合。三、在协同过程中须注意的问题1树立以企业核心竞争力为中心的“一个整体”的思想传统上，受“战略经营单位”管理思想

19、的影响，许多企业简单 地认为，企业是由一个个独立、分离的战略业务单元所组成，并 对每个战略业务单元进行授权管理、 单独考核， 致使各业务单元 之间的联系被人为割开。 公司管理层对构建企业核心竞争力不仅 无意识而且也不知道在何处构建以及构建什么样的企业核心竞 争力。 倘若公司管理层能从整体视角上看其业务， 并对其进行关 联性业务分析，他们也许就会发现：在许多貌似分离、独立的业 务表象背后， 存在着一种将相关业务有机联结起来的粘结剂。 这 种粘结剂就是公司管理层要着力构建、 开发的企业核心竞争力和 核心产品，正是这种粘结剂为企业相关业务提供了协同机会。“一个整体”的思想，不仅对识别企业核心竞争力是

20、十分重要 的，而且对于有效地构建、 培育企业核心竞争力也是十分重要的。 在企业核心竞争力的营造过程中， 需要各个业务部门抛弃狭隘的 部门利益主义思想， 而以整体利益为重， 自愿与其他部门相互合 作，自觉拥护和执行企业核心竞争力项目资源优先配置的方针政 策。部门经理经常碰头，沟通、商讨企业核心竞争力的维护与提 升及其创新性应用。2企业高层领导的战略重视，对构建企业核心竞争力具有 坚定的信心和决心在企业核心竞争力的营造过程中， 企业的高层领导起着决定 性的作用。一个对企业核心竞争力的开发与构建反应迟钝的高层 领导，往往无意在企业现存业务中开发、 构建自己的核心竞争力， 而依靠在企业外部进行关键零部

21、件的配套购买来填补自己核心 技术空心化的缺陷。 其依据的理由往往是购买核心技术比自己开 发要便宜。 孰不知： 企业的核心竞争力不是靠外购关键零部件可 以获得的。 企业的这种做法无疑是将自己定位为一个组装厂， 无 疑是将开发企业核心竞争力的机会拱手让出。 一旦核心技术改变 或拥有核心技术的供应商决定进入市场成为竞争对手， 则该企业 的抵抗力将十分脆弱。 目前， 我国的众多彩电生产厂家依靠从日 本等发达国家的跨国公司手中进口彩电的核心技术和核心产品， 实际上成为发达国家彩电企业的“后院工厂” ，一个组装厂而已。 这样的彩电生产厂商无疑是缺乏长期竞争力的。值得庆幸的是， 我国的一些优秀企业已经能够清

22、醒地认识到这点，并加紧开发、 构建自己的企业核心竞争力。企业高层领导的战略重视仅仅是成功的一半， 成功的另一半 还需要企业高层领导对构建企业的核心竞争力具有坚定的信心 和决心，并能在实践中扎实地加以推进： (1) 确定与沟通企业核 心竞争力战略，在企业上下形成一致的共识和自觉的行动。 (2) 制定有助于企业核心竞争力开发与构建的方针政策(如：项目资源的优先配置 )和管理措施 (如：注重企业内部部门间合作关系的 业务考核与激励措施 )。(3) 构建有利于企业核心竞争力培育的组 织机制和组织文化氛围。 (4) 为项目团队做好支持性和服务性工 作。3学习型组织的形成学习型组织的形成， 对于企业核心竞

23、争力的营造是十分重要 的。没有一个学习型组织， 不论是核心竞争力要素的内部开发还 是外部获取， 都是难以实现的。 尤其是在核心竞争力要素的外部 获取 (由战略联盟中学习 ) 过程中，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其外部学习的成效， 也决定着其核心竞 争力要素的外部获取。 即便是企业核心竞争力的培育和提升， 没 有一个学习型组织的持续学习、积累和创新，也是很难做到的。 这就要求一个企业组织要设法成为学习型组织。 在一个学习型组 织中，支持其不断学习和创新的组织机制 (组织特征 )有：(1) 以地 方为主的扁平化网络组织结构， 这种组织结构强调决策权的下移 和平等的网络交流。 (

24、2) 组织的开放性，信息与资源在企业组织 内部共享。 (3) 企业组织中充满亲密合作的伙伴关系。 (4) 以任务 为中心的自组织项目团队具有很强的环境适应能力和应变能力。如何才能构建形成一个学习型组织呢 ?按照麻省理工学院教 授彼得圣吉的研究，一个组织可以通过以下五个方面的修炼来 构建学习型组织：(1)激活企业员工的“自我超越”：企业员工是企业核心竞争力 的携带者， 对其进行激活， 使其不断地学习与创新， 成为具有“自 我超越”精神的个体。 (2) 检视、改善团队的心智模式 (mental models) ：摒弃资源部门拥有、不容共享的传统思维模式，建立 资源企业拥有、部门共享的新思维模式。(

25、3)建立共同愿景：以企业核心竞争力的构建为使命， 通过核心竞争力的构建来提高企 业的市场领导地位和竞争实力。 (4)团队学习：构建富有合作精 神的自组织项目团队， 依靠团队的不断学习与创新， 营造企业的 核心竞争力。 (5) 系统思索：用系统，整体的观点看待企业的业 务，将其看成一个有机联系的整体。4核心竞争力的维护与提升 企业经过长期努力培育起来的核心竞争力也会丧失。一方 面，客观上，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核 心竞争力会演变为一般能力。例如， 20 世纪 80 年代，苹果公司 以“用户界面友好”作为其核心竞争力并获得了巨大的竞争优势。 但是，随着软件产业和技术的发展， 如

26、今用户界面友好已经成为 所有软件竞争必备的基本能力。另一方面，主观上，如果企业缺 乏对其核心竞争力的专门管理， 部门之间沟通不畅或缺乏必要的 资助，均会导致企业核心竞争力的丧失。 企业核心竞争力的客观 演变不可逆转，但是，企业主观上必须高度警惕，做好核心竞争 力的维护与提升工作。为此，企业要做到：(1) 关注企业核心竞争力的健康发展， 对其持续不断地进行投入和创新。 普拉哈拉德 和哈默提醒我们： 成功常常导致狭隘性， 使得过去成功使用过的 知识和思维方式制度化。 而不汲取新思想， 公司就会失去它的基 因多样性。 (2)安排专职经理 (如知识总监 )全面负责核心竞争力的 管理，特别是要防止其在业务经营中流失。 如企业在对外联盟过 程中，要注意预防核心竞争力的泄露和被竞争对手学习掌握： 在 对外剥离企业经营业务时， 要注意避免因不了解企业核心竞争力 而误把它排除在企业资源范围之外而出售， 特别是出售给自己的 竞争对手或潜在竞争对手。 (3) 加强各部门之间的沟通，并以企 业核心竞争力的投资、 开发与运用为中心议题进行定期评估， 以 在产业发展的相对稳定时期保持企业核心竞争力发展的均衡性， 加强企业核心竞争力的巩固。