六西格玛概念学习资料培训PPT

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1、Six Sigma IntroductionCaner ChiKohler China 什么是六西格玛什么是六西格玛 六西格玛方法论简介六西格玛方法论简介 DMAIC简介简介 LEAN简介简介 工具举例工具举例一条永无休止的探索之旅: 彻底的满足客户需求而保持强大竞争能力,并带有赢利对流程内在的满足客户需求能力的统计学上的一种测量六西格玛概念六西格玛概念西格玛的定义西格玛的定义Sigma is a statistical unit of measurement that means a standard deviation from a mean.西格玛是描述工艺程序和标准值之间标准差的数据术

2、语。西格玛是描述工艺程序和标准值之间标准差的数据术语。术语术语“标准差标准差”用于表示任何一个流程或程序在平均值附近的分布或发散情况。用于表示任何一个流程或程序在平均值附近的分布或发散情况。六西格玛简史六西格玛简史部分名单IBM, Dell, Nokia, TI, Seagate,AD Link什么是六西格玛？什么是六西格玛？六西格玛是：六西格玛是：它是一种思维方式，一种决策方法。在需要时所运用的工具或技巧。就好似驾驶汽车。您是否记得您第一次学习并排停车是多么困难？一种展望，一种一种展望，一种基于数据制定决策基于数据制定决策的方法，及一种致力于改善客户质量的承诺。的方法，及一种致力于改善客户质

3、量的承诺。产品质量和流程能力的产品质量和流程能力的衡量指标衡量指标， 目标是每百万次机会目标是每百万次机会3.4个缺陷。个缺陷。强有力的持续改进的过程，统计工具应用于强有力的持续改进的过程，统计工具应用于定义定义 定义源于客户问题的商业问题。定义源于客户问题的商业问题。测量测量 测量现有工序。测量现有工序。分析分析 确定工序的关键因素。确定工序的关键因素。改进改进 优化关键因素。优化关键因素。 控制控制 控制关键因素。控制关键因素。量量 化化 引引 起起 我我 们们 的的 关关 注注 ！我们不知道我们不知道“我们不知道什么我们不知道什么”；如果不能用数字表达它如果不能用数字表达它, , 就说明

4、我们不是真正地了解它；就说明我们不是真正地了解它；如果不是真正地了解它如果不是真正地了解它, ,我们就无法控制它；我们就无法控制它；如果无法控制它如果无法控制它, , 我们的成功只能凭借运气。我们的成功只能凭借运气。什么是六西格玛？什么是六西格玛？基于数据制定决策基于数据制定决策六西格玛六西格玛 - 关注客户和最终消费者关注客户和最终消费者客户：客户：位于工序后阶段的人士，可以是内部或外部人士。 例：内部客户 - 总帐是应付帐款的客户 外部客户 - 接收科勒产品，但自身并不使用的企业或部门，（大卖场、分配中心等等）。消费者消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。何谓客户何谓客户

5、(消费者消费者)“提示提示”？提示是在购买或再购买决策中所关注的”合适“、”感觉“、”功能“或”服务“等 领域。消费者/客户提示举例： 浴缸表面必须光洁且无裂纹 投诉必须迅速回复 存货必须及时送达仓库 - 六个西格玛以客户和消费者贯彻始终！六个西格玛以客户和消费者贯彻始终！一月一月二月二月三月三月交货时间交货时间( (天天) )平均平均1742615879325711842484958628658467686104295945694767566655254353客户的视角客户的视角0255075100125最小最小 = 17最大最大 = 118厂家的视角厂家的视角025507510012553

6、捕捕 捉捉 客客 户户 的的 着着 眼眼 点点 - - Y Y 的的整个整个分布状况分布状况什么是六西格玛？什么是六西格玛？客户的视角客户的视角波动是魔鬼波动是魔鬼发现并消灭它发现并消灭它偏离目标偏离目标较大的波动较大的波动Customer ProcessKohler Process CBAKohlers View of Its ContributionCustomer View of Kohlers ContributionUnderstand Where Your Process Starts Relative to the Customer Customers ViewCustomer

7、ProcessKohler Process Interest/InquiryKohlers View of Its ContributionCustomer View of Kohlers ContributionWhat You See Is NOT What the Customer Sees: Your Process View is Compartmentalized & DynamicNegotiateOrderBuild/Manuf.ShipReceiveOperationWarrantySales & MarketingManufacturingInstallationServi

8、cesNeed DefinitionLifeCycleCostThe Customers ViewCapturing the measurement on a Customer unit basisUnderstanding our output as the Customer sees itLearning from variance in performance on Customer Y Unlocking the GE process keys that control Customer impactVerify Correlation to find Road Map to Cust

9、omer Impact衡量质量水平的指标衡量质量水平的指标 六个西格玛是基于统计的质量指标。六个西格玛是基于统计的质量指标。它与所涉及的行业无关它与所涉及的行业无关, , 适用于任何业务流程的提高。适用于任何业务流程的提高。 什么是六个西格玛什么是六个西格玛? ?制造业的例子制造业的例子轧钢薄板厂轧钢薄板厂 钢板厚度是钢板厚度是CTQCTQ( (关键质量特性关键质量特性) )标准厚度标准厚度 = 100 = 100 m mm m最小规格最小规格 = 95 = 95 m mm m最大规格最大规格= 105 = 105 m mm m制造业例子制造业例子 - - 钢板厚度钢板厚度规格上限规格上限规格

10、下限规格下限标准厚度：标准厚度：100100mmmm不小于不小于 9595mmmm不大于不大于 105105m mm m100mm100mm规格上限规格上限不小于不小于 9595m mm m规格下限规格下限不大于不大于 105105m mm m制造业例子制造业例子 - - 钢板厚度钢板厚度100mm100mm不小于不小于 9595m mm m规格下限规格下限不大于不大于 105105m mm m废品废品废品废品制造业例子制造业例子 - - 钢板厚度钢板厚度规格上限规格上限规格下限规格下限平均厚度平均厚度9999.3.3m mm m标准差标准差2 2.5.5m mm m平均值是好的平均值是好的

11、- - 问题在于波动问题在于波动制造业例子制造业例子 - - 钢板厚度钢板厚度规格上限规格上限规格下限规格下限规格宽度规格宽度 (105-95) (105-95)1010m mm m标准偏差标准偏差2 2.5.5m mm m制造业例子制造业例子 - - 钢板厚度钢板厚度规格上限规格上限规格上限规格上限规格下限规格下限规格规格 标准标准 西格玛西格玛DPMODPMO % %宽度宽度 偏差偏差 水平水平区间内区间内 10 10 2.5 2.5 2 2308,500308,500 69.169.1 10 10 1.7 1.7 3 366,80066,80093.393.3 10 10 1.2 1.2

12、 4 46,2006,20099.499.4 10 10 1.0 1.0 5 523323399.9899.98 10 10 0.8 0.8 6 63 3 99.999799.9997制造业例子制造业例子 - - 钢板厚度钢板厚度为什么要领导六西格玛？为什么要领导六西格玛？流程能力流程能力 需要比你想象的更好！需要比你想象的更好！有时有时99%并不是足够好的！并不是足够好的！什么是六个西格玛什么是六个西格玛? ? 强有力的强有力的六个西格玛提供基于流程的持续改进的方法。六个西格玛提供基于流程的持续改进的方法。它是一套严格的改善过程控制的方法。它是一套严格的改善过程控制的方法。为什么要领导六西格

13、玛？为什么要领导六西格玛？持续改善持续改善你需要更强有力的方法你需要更强有力的方法！系统化系统化的，的，基于数据基于数据的，的，正确正确的，的，抓住关键抓住关键的，的，持续持续的方法！的方法！一些成员没有很好贯彻因为他们并不认同其中一些方案将会一些成员没有很好贯彻因为他们并不认同其中一些方案将会是有效的是有效的一些解决方案被执行了，但看起来似乎没有多大效果一些解决方案被执行了，但看起来似乎没有多大效果开始有效果了，令人鼓舞开始有效果了，令人鼓舞.但几个月后再次回到改进前的但几个月后再次回到改进前的状态状态常常发生在持续改善中的情形常常发生在持续改善中的情形.戴明博士论过程戴明博士论过程: :“

14、未能满足客户需求的未能满足客户需求的8585的原因是的原因是由于系统和流程的低效由于系统和流程的低效 而不是员工。而不是员工。管理的角色就是改进流程而不是一味管理的角色就是改进流程而不是一味地驱使人。地驱使人。”六西格玛六西格玛 - 流程改进的方法流程改进的方法你可以从以下你可以从以下3种改进路线里选择：种改进路线里选择：2) 流程再设计流程再设计3) 新流程新流程/产品产品在均值上，流程表现很出色在均值上，流程表现很出色 - 问题存在于波动中问题存在于波动中均值需要改进均值需要改进 - 流程结构的问题流程结构的问题新流程新流程/产品开发产品开发 - 创造六西格玛的流程创造六西格玛的流程/产品

15、能力产品能力1) 改善控制改善控制CAP 加速变革流程加速变革流程TEAMSETUPLeading ChangeHaving a champion to lead the initiativeCreating A Shared NeedThe organization understands the rationaleShaping A VisionDesired outcome is clearMobilizing CommitmentConstituents willing to make investments Making Change LastOnce started, it end

16、ures Monitoring ProgressBenchmarks & accountability is setSystems & StructuresManagement Practices reinforce changeCurrentStateImprovedStateTransition StateACCEPTANCE Cultural StrategyQUALITY Technical StrategyQualityofAnalysisAcceptanceEffectivenessQ * A = E六西格玛六西格玛 - DMAIC 流程流程DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因

17、为它能够为我们提供基于是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法数据的方法 ，通过减少缺陷来实现，通过减少缺陷来实现持续的流程改进持续的流程改进。DMAIC 是：是：以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和流程。以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和流程。当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持科勒商业目标的时候，应该使用DMAIC过程。 运用DMAIC方法减少缺陷将带来 更高的客户满意度 质量成本的下降 盈利能力提高及销售收入增加 稳定的工作鉴别需改进的产品或流程. 确定这个改进项目所需的资源。定义缺陷, 收集此产品或流程的数据，了解现

18、状（底线）,制定改进目标。分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量 少数的关键因素。优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。确保流程改进一旦完成能够继续保持下去,而不会返回到先前的状态。DescriptionToolsDeliverableDefineUnderstand Customer NeedsMeasureAnalyzeImproveControlProject ChartDefine Process MapIdentify Project Y and Define Its PerformanceMSEDetermine Process C

19、apabilityDefine ObjectiveSeek Variance ResourceScreening Vital Few XsDevelop variable relationshipDevelop Pilot PlanDetermine New Process CapabilityImplement Process ControlCustomer, QFD, FMEA Gage R&R, AR&RCapability CalculationTeam, Leadership, BenchmarkProcess Analysis, Graph Analysis, Hypothesis

20、 TestDOE-ScreeningFactorial Design, Y=f(X) & S=f(X)Capability CalculationControl Plan, SPC, Miss Proofing, FMEAVOC & CTQApproved Project ChartThought Process Map, Process MapProject Y and Its Performance StandardsData Collection Plan, MSE, DataAs Is Process CapabilityObjectives for ImprovementPriori

21、tized list of All XsList of Vital Few XsProposed SolutionSolution Pilot PlanProcess Capability of Y, XSustainable Control Mechanism, Project DocumentCustomer Survey, QFD, FMEA Project Chart SIPOC, TMP, Process Map 6 6 的焦点的焦点: :Y = F(XY = F(X1 1, X, X2 2, X, X3 3, , X Xn n) )Y(Y(因变量因变量) ) 非独立 输出 效果 表

22、征 监控 X Xs s( (自变量自变量) ) 独立 过程输入 原因 问题 控制实例：实例：产出产出缺陷缺陷付费日期电话呼叫总次数错误的收费单与转机有关的呼叫产出是缺陷的函数，但是我们通常关注产出，产出是缺陷的函数，但是我们通常关注产出，而不是而不是缺陷缺陷六个西格玛的关键是侧重六个西格玛的关键是侧重“ Xs ” Xs ” 而不是而不是“ Y Y ”记住：记住：Y = f (X)Y = f (X)！您无法依赖质量检验来保证产品质量您无法依赖质量检验来保证产品质量。您必须建立从初始设计到最终产品的交您必须建立从初始设计到最终产品的交付的质量体系。付的质量体系。LEAN的历史的历史LEAN的历史的

23、历史LEAN的历史的历史(Waste)“ “All we are doing is looking at a time line from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing the non-value added wastes” Taiichi Ohno, Toyota Production System 1978 It Is All About Waste Eliminat

24、ion!Work Time (value add)Cycle TimeBeforeAfterWait Time (non value add)Same work completed in less timeWhat is Lean ?The Seven Types of Waste7 types of WasteProcessing WaitingMotionInventoryMoving ThingsOverproductionDefects/InspectionPeopleQuantityQualityManufacturing“Beautiful, colorful” reports(d

25、ouble check, record retention, no one uses)Operations not balancedFaxing/Mailing/MeetingsFilings (copying, individualized files)Fedex / File-transfer /MailsGenerate more Info / ReportsDefects/InspectionOfficeValue-Added WorkNon-value-Added WorkValue-Enabling WorkSteps that are not essential, but tha

26、t allow the value-adding tasks to be done better/faster.Examples:SOP revalidationRefresher trainingsCompliance QCSteps that are considered NON-ESSENTIAL to deliver the product or service. Customer is not willing to pay for step.Examples:(Re) work, call, issue.Searching in multiple locations / screen

27、s for customer information while customer is on hold100% QCMaintaining duplicate MIS trackersSteps that are considered ESSENTIAL to produce and deliver the product or service to meet the customers needs and requirements. Customer is willing to pay for step.Examples: Query resolutionCompleted Applica

28、tionProcessed loan applicationValue in the Eyes of End-User Customers (not Internal Customers)Redesign Process MapPrintTake printSetupDistributeMatchSystem delayQC checkRework机器加工制造装配连续生产业务流程-事务性的业务流程-创造性的/认知性的1%10%15%30%10%5%工作内容工作内容20%25%35%80%50%25%一般的一般的世界一流的世界一流的Process Efficiency = Touch TimeC

29、ycle TimeNon Value-Added “Non Value-Added”Type One: Activity which creates no value and can be eliminated immediately. Typically 60% of activities. Attack ! with Action Work OutType Two: Activity which creates no value, but is required by the current system and cant be eliminated just yet. Typically

30、 35% of activities. Attack with Six Sigma This is typically known as Business Value Add.1.Discard conventional fixed ideas for processes.2.Think of how to do it, not why it cannot be done.3.Do not accept excuses. Start by observing and questioning current practices.4.Correct mistakes at once.5.Ask “

31、Why” five times and seek root causes.6.Wisdom is brought out when faced with challenge.7.Seek the wisdom of ten people rather than the knowledgeof one person.8.Do not seek perfection. Do it right away even if only for50% of the target.9.Have Fun!9 Rules for Action WorkoutAction WorkoutLean vs. Six S

32、igmaLeanSix SigmaDriven ByLean Coaches Drawn From OperationsMBB/BB Full timeFocusEfficiencySimplify & standardize Value StreamWaste EliminationResource OptimizationPeople InvolvementSingle Piece FlowSolution not known (fuzzy & complex problems)Focuses on output of process (Mean & variability)Project

33、s aligned to business big YsApproachEmpowered People/TeamsLaunch & Learn: Start with a PilotCommonsensical solutions for making process efficient/optimize resource I/PVisual ControlWay to set up process flow/eliminate wasteOutput Driven by Customer PullFocuses on LinearityTakes 2 week to 1 monthsGB/

34、BB drive Improvements projectsStatistical problem solving method.Focuses on process capability vs. entitlement.Reduces variance or shifts mean.Influence/improve process drivers.Control driven by statistical metrics.Eliminate Defects w/o optimizing process flow.Takes 2 to 6 months.为什么要推广六个西格玛为什么要推广六个

35、西格玛高质量，高质量， 低成本和准时率低成本和准时率. . . . . . 提高客户满意度提高客户满意度 失去的机会失去的机会废品废品返工返工检验检验质量保证质量保证退货退货 销售下降销售下降滞后的发运滞后的发运工程更改工程更改过长的加工周期过长的加工周期增长的成本增长的成本过量的库存过量的库存传统的质量成本传统的质量成本隐藏的质量成本隐藏的质量成本(不可见的)(可见的)( (容易识别容易识别) )( (难以衡量难以衡量) )降低客户忠诚度降低客户忠诚度更多的加工准备更多的加工准备客户满意度下降客户满意度下降现场更改现场更改客户生产率的下降客户生产率的下降过长的安装时间过长的安装时间员工操守员

36、工操守, , 生产率生产率, , 和轮岗和轮岗超时超时为什么要六个西格玛为什么要六个西格玛? ?收获六个西格玛的成果收获六个西格玛的成果与供应商合作并且同时关注设计和与供应商合作并且同时关注设计和流程可以更快地越过这堵墙流程可以更快地越过这堵墙- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -制造能力设计 过程特性和优化七个基本工具逻辑和直觉- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -3水平 需要改进4水平 必须改进5水平

37、 -必须强调设计为什么要六个西格玛为什么要六个西格玛? ?模式转换模式转换速 度成 本质质 量量质质 量量速 度成 本以质量为中心将提高速度以质量为中心将提高速度并推动成本的降低并推动成本的降低为什么要六个西格玛为什么要六个西格玛? ?为什么要六个西格玛为什么要六个西格玛? ?在商业与交易类流程中的实施战略在商业与交易类流程中的实施战略效率效率员工满意度员工满意度客户满意度客户满意度增长增长成本成本对管理层进行六西格玛培训定义与公司战略有关的 SMART 项目在各部门中实施有影响力的项目奖励与最佳实践分享制定公司实施六西格玛相关的政策建立六西格玛信任建立六西格玛信任时间时间: 06/30/20

38、05确定黑带/绿带候选人 定义与公司战略有关的 SMART 项目在公司范围内实施六西格玛培训在各个领域实施项目奖励与最佳实践分享培养六西格玛文化培养六西格玛文化时间时间: 06/30/2006继续在全体员工中实施六西格玛培训要求持续改进的行为奖励与最佳实践分享在供应商与客户中推广六西格玛六西格玛六西格玛 - 我们工作的方式我们工作的方式时间时间: 持续持续.我们在这里我们在这里!建立信任的行动建立信任的行动六西格玛成功的基石六西格玛成功的基石 -最高领导层坚定不移的支持和强有力的承诺最高领导层坚定不移的支持和强有力的承诺! 对管理层进行六西格玛培训- 六西格玛介绍外部顾问, 六西格玛队伍结束-

39、 六西格玛绿带培训六西格玛队伍进行中定义与公司战略有关的 SMART 项目- 确定潜在项目部门总监/经理,六西格玛队伍结束- 优先排序以确定第一轮实施的项目部门总监/经理,六西格玛队伍结束- 开始项目部门总监/经理,六西格玛队伍结束在各部门中实施有影响力的项目- 项目评审部门总监/经理,六西格玛队伍周- 项目阶段性评审部门总监/经理,六西格玛队伍基于阶段- 项目结束评审部门总监/经理,六西格玛队伍基于结束日期奖励与最佳实践分享- 在管理层会议中展示项目项目组长/部门经理,六西格玛队伍月- 对团队/个人进行奖励领导层待定- 在公司内进行最佳实践分享领导层,六西格玛队伍项目结束后制定公司实施六西格

40、玛相关的政策- 个人目标领导层待定- 个人业绩评审领导层待定行动行动负责人负责人状态状态实施六西格玛的组织结构实施六西格玛的组织结构六西格玛成功的关键六西格玛成功的关键 - 人人参与人人参与! 发起人发起人明星明星项目组长项目组长项目组成员项目组成员黑带黑带角色角色资源资源主要职责主要职责最高领导层最高领导层, 职能职能/运营部门总运营部门总监监职能职能/运营部门总监运营部门总监,职能职能/运营部门经理运营部门经理职能职能/运营部门经理运营部门经理, 员工员工员工员工六西格玛队伍六西格玛队伍给予项目资源上的支持给予项目资源上的支持批准项目的开始和结束批准项目的开始和结束在项目实施和解决方案实施

41、时帮助在项目实施和解决方案实施时帮助清除障碍清除障碍评审和审批项目评审和审批项目领导项目小组取得成果领导项目小组取得成果组织行动去推动项目组织行动去推动项目将项目文档化将项目文档化支持项目组长取得成果支持项目组长取得成果执行解决方案执行解决方案用六西格玛方法论指导项目用六西格玛方法论指导项目支持并促进项目实施支持并促进项目实施评审和审批项目评审和审批项目六西格玛六西格玛 - 支持职能支持职能/运营部门去完成公司目标运营部门去完成公司目标!怎样确定六西格玛项目怎样确定六西格玛项目?项目确定基本规则项目确定基本规则与公司战略相关与公司战略相关- 增长增长, 客户满意吨客户满意吨, 效率效率, 成本节约成本节约提高员工满意度提高员工满意度- 减少无价值工作量减少无价值工作量SMART- 具体的具体的, 可测量的可测量的, 可以达到的可以达到的, 相关的相关的, 有时间期限的有时间期限的所有的组织使用流程来运营业务所有的组织使用流程来运营业务，所有流程都有测量标准所有流程都有测量标准，所有测量标准都可以被改进。所有测量标准都可以被改进。六西格玛六西格玛 = 持续改进持续改进科勒科勒 核心能力核心能力:持续改进持续改进六西格玛六西格玛 强有力的持续改进的方法论和工具箱！强有力的持续改进的方法论和工具箱！