企业发薪方略

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1、企业发薪方略-管理资料企业战略如果离开薪酬体系支持，最终会沦为空中楼阁目前不少国内企业一谈到薪酬问题，视野还比较窄，只是具体地解决“工资是不是足够高、奖金给得够不够”等问题，具体地谈工资、奖金的发放方式技巧问题，比较单点而不是战略性、系统性地解决薪酬问题，从联想、科龙、海信等多家国内知名企业的实践来看，企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的战略，往往是镜花水月，空中楼阁，最终落空。离开薪酬，战略落空顾雏军入主科龙后，经营亏损，在财务上弄虚作假被警方拘捕，路人皆知。然而，鲜为人知的是，“经营县城”的战略效果欠佳，是导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”的战

2、略与营销人员的薪酬体系不一致，是导致该战略效果差的关键因素。3种薪酬战略型翰威特公司北京分公司总经理李涤非女士认为，一个企业要确定其薪酬战略，必须以更广更高的视野来看薪酬问题，先确定其企业的战略导向，战略所覆盖的地区，战略需要什么样的核心人才，然后再依据企业战略确定薪酬战略。通常而言，企业竞争战略与薪酬战略分为3种：第一种是产品领先型战略，或说是创新型战略。这种战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。因此，这种企业的薪酬体系往往会给产品创新、新的生产方法和技术创新以足够的报酬或奖励。第二种是成本领袖战略，实际上就是低成本战略，他们的目标是用较低的成本

3、去做较多的事情。这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不低于对手，最好也不高于竞争对手。目前中国以大打价格战出名的家电企业，以及没有核心技术的制造型企业，往往都属于这一类型。第三种是客户中心型战略，或者说是客户关系亲密型战略。这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种战略的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标，会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。海信的薪酬战略企业实行不同的竞争战略，其关键人才不

4、同，就应考虑不同的薪酬体系。如产品领先型企业通常需要很强的研发力量，因此在人才结构上，需要较多的高层次研发人员，研发人员是企业的关键人才，其基本薪酬会以劳动力市场上的通行水平为基准并且高于市场水平。海信董事长周厚健认为，“在海信的产品领域中，现在不是渠道的问题，主要是产品问题，当量增长到一定的程度，将对企业有很大的影响。所以，海信现在是技术战略，商品输出后面是技术战略，商品和技术同时输出。”技术战略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信，2005年研发出了中国首个电视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略。周厚健说，“中国很多技术人员工资确实很低，最近我们购并的一个企业，技术人员的工资，每年只有

5、10万，再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样，海信技术人员是单独通道，可以上升到比其他管理人员高得多的数额，最高可以达到副总裁的收入水平。”为了使海信的芯片产业化，海信新成立海信信芯科技有限公司，其负责人、海信芯片研发核心战嘉瑾说：“公司成立之初，我们就在机制、体制上，包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。因为公司要发展，要吸引新的员工进来，这些不接轨是不行的。”以薪酬推动战略转型据联想相关人士透露，2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想，是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争，怎么办？联想于是开始按行业、客户、渠道等类别，重新梳理内部岗位，评估岗位价值。招聘人才从哪来？同时到外部

6、市场挑选1520家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析，联想改变了原来的点状薪酬体系，引入“带宽式”薪酬解决方案，使同一级别的人，有一个薪酬带宽和变化幅度，即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标，把岗位分为多个级别，每个级别又有多个层次，如第7级可有7+、7、7-等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计，使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期，2年过去了，从业绩来看，联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。19992001年，屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间，也成功地利用薪酬战略调整，使科龙由生产导向型企业，向营销导向型企

7、业转变。1999年以前，科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统，不分职务系列，所有人员只要职位级别一样，薪酬就一样，以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后，薪酬向营销系统倾斜，岗位价值序列中，营销排第一，营销支持系统排第二，研发排第三，行政排第四。薪酬政策调整后，科龙内部人员纷纷希望到营销系统去，很快把科龙由生产导向转变到营销导向。薪酬策略的周期性变化企业在不同的发展阶段，应该有不同的薪酬战略。德翰创业总经理王东晖认为，在创业阶段，企业需要高素质人才，但又往往现金不足。此时，创业型企业的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平。2005年底刚刚赴美国

8、纳斯达克上市的百度公司，就是采用这种薪酬战略的成功者。从创业吸引第一个员工起，李彦宏就靠他讲故事的能力，把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁，年薪60万，到了百度之后，薪酬比原来还低，但获得了期权。目前，这位高层的股票价值已达2亿元，最高时则达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略，不仅使百度度过了现金短缺的过渡期，得到了高素质人才，同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。相比之下，由创业走向成熟的企业，其薪酬战略也会随企业生命周期变化而改变。以自主创新打败跨国巨头著称的华为公司，早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才，同时让这些骨干把获得的分红拿来购

9、买公司内部股票，此举不仅能保留人才，构建公司的研发、营销等体系，而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展，华为公司已经构建了较好的研发平台，其目前在研发领域的用人策略，已经不是过去那种高薪招聘英雄式人才的模式，而是在薪酬总额相对不变的情况下，以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员。在这众多研发新兵中，只要有一部分能冒尖，变成研发创新骨干，华为的薪酬策略就算达到预定目标了。德翰创业王东晖指出，在有些行业，随着行业由暴利时代向平均利润时代转变，企业薪酬策略、激励办法也会不断调整。有家民营汽车设计公司，CEOfg力很强，在前些年汽车业暴利时代，他决心大干一场，高薪聘请了很多技术人员，劳动力

10、成本很高。高利润期过去后，后期吸引的人才，只好支付正常薪酬，就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡，于是，他采取降低短期高薪激励的办法，降低核心高层和技术骨干现金工资，但允许他们购买公司内部股，薪酬策略也随之由短期现金激励为主，转向长期股权激励为主。构建跨国企业的薪酬体系TCL集团海外事业本部总裁易春雨说，在欧美，中国派出员工，企业要按法律用工，故员工的薪酬福利一般比较有保障，但在中国企业海外经营的另一块主战场，如东南亚、俄罗斯、拉美、非洲等地，外派员工的薪酬福利更多是参照中国本土，水平离国际水准要差得多。而在外资企业，有一个突出问题：跨国公司总部派来的员工比本土员工高，甚至非总部派来的外籍员工

11、，工作内容相同，薪酬也比本土员工高。这会不会是一种不公平呢？全球化时代，如何面对不同的员工群体，制定企业的战略性薪酬体系呢？事实上，在各地员工薪酬差异的背后，是跨国公司的薪酬架构。拥有大型跨国企业集团薪酬战略制订经验的李涤非指出，跨国公司在其全球薪酬架构下，某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定，但总体上，其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面：一是基本激励导向一致，即在有限的成本范围内，吸引到合适员工。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向，全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的，工资等级也一样，如总部15级，全球也是15级。总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时，工资落在哪个级别，不论该员工在哪个国家，均是一样的。所不同的是，各国福利的差异不同。差异遵循的原则是：来源：经理人