平衡计分战略制导

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1、平衡计分战略制导 如果把绩效考核比作投篮，那么战略就是蓝框,只有瞄准蓝框，得分才有可能在中国的10年咨询生涯中，我们常常看到这样的现象：很多经理人在设计企业的绩效管理体系时,整天忙于把事情做正确，几乎没有时间考虑自己做的是不是正确的事情。在我们看来,做正确的事情，对于企业而言，就是制订出奇制胜的战略,并且成功地加以实施；而把事情做正确,则是在操作层面上提高做事的效率。做正确的事和正确地做事，前者为主，后者为次.如果主次颠倒，即使把“次”做得再好，也不利于企业目标的实现。例如,我们有一个客户，去年刚刚效仿国外大公司建立了一整套绩效考核和管理体系.年底考核时，公司的人力资源部发现很多人都达到甚至超

2、过了预定的考核目标，但糟糕的是，企业整体绩效并没有得到多大的改善。绩效考核出现这种结果，在国内企业中并非个别现象.在我们看来，最主要的原因是绩效体系的制订者只顾埋头于体系本身的建立、补充,根本就没有考虑这个体系应该如何为战略服务。简而言之，公司的绩效管理体系与战略脱节了。比如,上面所说的那个客户正在实施产品领先战略。但是，我们在检查该公司采购人员的考核指标时发现，“使原材料的采购成本最小化”是最重要的考核指标。而对于产品领先战略至关重要的原材料质量和及时交货这两个指标,前者没有得到足够的重视，后者干脆就没有提及。如果把公司战略、部门目标和个人目标视为一条纵线，上面所举的例子,就是纵向不一致。绩

3、效考核如果与战略脱节，还会造成横向失衡，即各个平行的职能部门的目标相互矛盾，导致严重的内耗。比如,财务部门在努力紧缩预算时,可能会削弱公司研发部门开发新产品的力度。纵向不一致与横向失衡,经常形影不离，使企业在竞争中打不出重拳.我们在咨询实践中发现，平衡计分卡（参见“平衡计分卡简史”)是一种能够把绩效管理体系与企业战略紧密结合起来的有力工具，能够有效地医治横向失衡和纵向不一致这两大毛病。同时，我们还根据中国的国情对如何使用平衡计分卡做了一些创新,在平衡计分卡、能力发展、浮动薪酬和流程改造之间建立了直接的联系。这种创新,既强化了平衡计分卡改造企业文化的能力，同时也为经理人完善自己的能力指明了努力的

4、方向。纵向不一致探源纵向一致的重要性，兵法家孙子早在2,000多年前就有过论断.他说：“上下同欲者胜。”也就是说，高层决策者和底层的操作者心往一处想是胜利的先决条件。只有这样,整个组织才能劲往一处使。但是，组织特有的层级结构往往加大了做到纵向一致的难度.即使是最扁平化的组织，至少也会有三个层级：总部、人力资源等职能部门和个人。这三个层级各有各的打算，各有各的利益，如果没有一种机制使各方的绩效目标保持一致,整个企业就很难做到三点一线，准确击中目标。我们有一个客户叫绿意食品公司（为保护客户利益，这里姑且隐其真名)，该公司以前的绩效管理做法就与公司战略明显脱节,造成了纵向不一致.这是一家销售额为5亿

5、元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主,员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来,该公司的业务一直以平均每年70以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40。为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段,利润率肯定会下降,这是公司不愿看到的.因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是,公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成

6、功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度,仍然能够以较高的价格出售产品,维持以往的利润率。可以说，这家公司的战略目标是清楚的.它是实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20,以抵消降价对利润率的影响;二是建立产品领先优势,为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%30，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40。然而，绿意食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效.运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了.按照计划早该

7、推出的新产品，也迟迟不能推出。根据我们分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，甚至脱节。同时，该公司对个人的绩效管理,仍然基于传统的岗位描述，没有发生多大的变化。比如，建立产品领先优势并不只是研发部门的事情，要使这项战略获得成功,包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而,绿意公司的销售部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。这里，我们找不到衡量新产品销售额的指标。没有这方面的KPI,销售部门就不会注重新产品的销售和新产品的市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应

8、接不暇了。再来看看绿意公司销售人员的KPI：销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量.由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的KPI,更不指望在销售人员的KPI清单中发现这方面的KPI了。然而,销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中离市场最近的人，对市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向，那么原本就很大风险的新产品开发,就更加没有获胜的把握了。由于绿意公司销售人员的KPI没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往一样，只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也知道，该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大

9、的贡献。绿意公司降低运营成本的努力也收效甚微.降低成本的一个有效手段是改善库存管理，使库存保持在最佳水平。我们发现，绿意公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。所有这些成本算下来，总库存费用大概占25%左右的产品成本。进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一标准是销售额，而生产部门资金发放标准是生产成本。销售人员担心生产部门为降低成本而压低库存,从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，所以在预测时他们宁可多报.如果把预测的准确性也作为一个KPI加入他们的考核指标中，

10、并且与他们的奖金挂钩，销售人员会更加慎重地对待预测。此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。横向失衡会诊绩效管理体系与战略脱节的另外一种表现形式是横向失衡。顾名思义,横向指的是处于同一个层级的职能部门，比如销售部、财务部和人力资源部等。我们去年曾为山松家电公司(姑且隐其真名）提供过咨询服务。该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币.当时这家企业正在改制,改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公

11、司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初,山松公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单.但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中.如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段,很可能不能如期交货。相比之下，主管生产的副总裁却显得踌

12、躇满志，他的两项主要考核指标-质量和产量-都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标.对于新产品他不是不关心,可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加,从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程,搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款期的捷径.原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期.其实，

13、他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。不难看出，山松家电公司的销售部和生产部矛盾突出,而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考试之后，销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户的不满,甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25%,公司无法达到预定销售目标的90。造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标，而目标归根到底是由公

14、司的绩效评估体系决定的.单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾.虽说从顾全大局上讲,至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发现他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了,因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦,使整个组织处于散架状况.平

15、衡计分卡药方纵向不一致和横向失衡不是两种孤立的现象,常常并存于同一家公司，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。要解决这两个问题，就必须从企业的战略出发,把企业的战略传达到各级单位直至个人,并且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值（关于目标、指标和指标值的含义，参见副栏“平衡计分卡简史”）。也就是说，绩效管理体系应该与战略管理体系紧密结合起来。幸运的是，平衡计分卡正是这样一种战略性的绩效管理工具。我们根据自己在中国的咨询经验,在平衡计分卡战略管理体系的基础上增加了能力发展和浮动薪酬奖励等方面的内容,形成了更加符合国情的平衡计分卡实施流程(参见副栏

16、“平衡计分卡实施流程"）。我们已在10多家公司采用这套流程，实施了平衡计分卡项目。从结果来看,这些项目取得了一定程度的成功。这些公司在引入平衡计分卡后一直没有停止使用，并且将其视为一种日常的管理手段.战略制导平衡计分卡在绿意公司和山松公司的应用，不仅是一个纠正纵向不一致和横向失衡的过程，更是一个确定、实施和管理战略的过程。我们按照上述流程，首先与公司的高层管理人员一起，共同开发了公司层面的平衡计分卡，然后把计分卡中的目标和指标分解到了各个部门以及部门内的个人.在分解的过程中，我们一直强调要以战略为导向,以确保在纵向和横向取得最大的协调性。要使企业变成战略为中心的组织，首先要做到的是提

17、高战略的透明度，即要让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么,以及公司打算如何实现这个目标。我们提出的平衡计分卡实施步骤中的前三个步骤是为公司确定战略、开发公司层面计分卡而设置的，但是这些步骤也为公司高层管理人员就战略问题相互沟通、取得一致意见提供了机会。在山松公司的案例中，我们看到公司的几位高层领导都不太了解CEO的战略，这表明该公司的战略几乎没有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营企业中非常普遍。根据我们的经验，提高公司战略透明度的一个有效方法是，在公司制订战略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想像，一个感

18、觉自己像局外人的副总裁会有热情支持别人制订的战略。在为绿意公司设定战略的目标、指标和目标值时,我们提出了以下几个关键问题供高级管理人员们思考；影响战略成功的主要因素是什么？每个指标之间的因果关系是什么?非财务指标是如何影响长期财务指标的?应该选取哪些指标?最后,我们与公司的高管一道设计了一个包括15个指标的公司平衡计分卡。纵横协调把平衡计分卡指标和目标分解到部门和个人，是维护纵向一致性和横向平衡的重要一步。在这个步骤中要考虑三个因素。首先是公司的战略、指标和目标值。第二，要考虑谁是平衡计分卡所有者的内部客户.必须明确这些内部客户的需求、要求和期望。第三,应该根据这些因素，并结合部门的职能特点来

19、设定部门目标。以绿意公司销售部门的平衡计分卡为例,其财务角度的指标1、指标2和指标4都是直接由公司的计分卡分解而来的,这样自然可以最大限度地保证纵向的一致性。在销售部门的流程角度，设立了销售预测准确率指标。而在其学习与成长角度，则设立了每月市场分析报告这个指标。设立预测准确率，是为满足生产部门的需要。如果预测准确，就会降低公司的库存，从而增加运营效率。加入市场分析报告，是为了满足市场部的需要.因为销售部一般是公司中最了解市场的部门，由它提供的报告应该会比市场部自己收集的信息更准确、相关程度更高。一度横向失衡的山松公司的财务部、销售部和生产部,也根据各自的内部客户分别设计了计分卡。由于充分考虑了

20、公司战略、其他部门的需求和目标，这个计分卡在很大程度上减少了部门间的摩擦。副栏中在客户角度列出的计分卡指标都是兼顾横向平衡的体现,其中财务部门在设置应收款账期目标时，并没有像以往一样闭门造车,而是邀请了其内部客户销售部共同讨论，并且采纳了销售部的意见。在讨论中,财务部了解到竞争对手的账期也是60天，并且大客户对于把账期缩短为30天非常不满。因此，在权衡之后,财务部后来仍然把账期定为60天.个人的计分卡应该从部门计分卡和与个人绩效相关的跨部门流程任务中分解而来,只静态地考虑个人的工作职责是错误的。以往绿意公司销售员的考核指标没有体现公司和部门提高新产品销量和服务水平，以及提高运营效率这些目标。相

21、比之下，新的计分卡指标兼顾的利益相关者更多，并且与公司和部门的战略更为一致。链接浮动薪酬自从1992年平衡计分卡思想问世以来,这个管理工具在西方的企业界已经得到了广泛应用。随着西风东渐，越来越多的国内企业也开始尝试着引进这套管理方法。但是,根据我们在管理咨询市场上了解到情况，像任何涉及企业文化大变革的项目一样，很多踏上了平衡计分卡之旅的企业，往往都是虎头蛇尾。平衡计分卡实施项目中途夭折的主要原因是，经理们没有足够的动力推行这种新的绩效考核工具。比如，我们在一位客户处发现，企业的战略无可挑剔，设计出来的平衡计分卡也不可谓不完善，但是经理和员工们的组织行为并没有像高管们预想的那样朝着有利于企业战略

22、目标的方向改变,因为设计出来的评测指标和制订出来的目标，只是贴在墙上给大家看的，公司并没有建立有效的激励机制，也没有严格按照计分的结果给予奖励或者处罚。之所以会出现这种中看不中用的平衡计分卡，往往是因为高层管理者回避了把浮动薪酬与平衡计分卡直接挂钩这个环节。企业中的薪酬制度，一般具有长期的稳定性，对薪酬制度哪怕做出些微的更改，也会招来大量的意见甚至不满。但是,以平衡计分卡分核心的新绩效评估体系，实质上倡导的是一种按绩效分配薪酬的新型分配方案。这样,原来的薪酬体系很可能必须做出很大的改变.如果高层领导不下很大的决心，并且准备投入大量的沟通时间，恐怕很难在企业中树立以绩效为导向的文化，而平衡计分卡

23、也很容易沦为一种表面文章。引入能力指标如果平衡计分卡仅与薪酬结合，那么一个很大的风险就是,很多经理和员工只会注重计分卡中的开列的“硬指标"。为了完成这些“硬指标”，他们可能做出有违公司价值观和文化的事情。绿意食品公司曾经有一位非常能干的产品经理，他们几乎每次都能完成甚至超额完成考核中的“硬指标”。但是，这位经理是我们在工作中常常碰到的“有才干，没德行"的那种人.如果用绿意公司倡导的合作精神来评估他,他应该属于几乎要垫底的“差生"。比如,他在自己部门内部建立了一个客房数据库，照说这个数据库对于公司的交叉销售会非常有价值，但他总是拒绝与公司的其他产品经理共享信息。另外

24、，他与同事的人际关系也极为紧张。公司高层有好几次召开会议要将其开除，但是最终都因为考虑到他能够完成“硬指标”而作罢。可想而知,光考虑绩效很难让员工相信公司在真心诚意地倡导团队合作精神。我们摸索出的解决方法是把能力培养以及平衡计分卡同时与浮动薪酬挂钩.比如，在计算薪酬时，给平衡计分卡的指标分配70%的权重,同时给能力的培养分配30的权重。这样，即使某位经理在平衡计分卡方面能够得到100分，如果他在能力方面只能得到50分，那么他的总分也只能是85分。还是以绿意食品公司的那位产品经理为例，在我们依照该公司的文化和价值观为他们设计的能力模型中,有协同工作能力、沟通能力等5个关键能力。每个关键能力都有一

25、定的权重，并且要通过360度评估法打分（由其上司、一位同事和一两位下属来评分）。这5个关键能力得分与平衡计分卡得分结合起来，就是计算其浮动薪酬的依据.新的浮动薪酬计算规则生效后，这位经理由于在能力上得分偏低，因此综合绩效得分也不太理想。这样，他的浮动薪酬与以前相比也整整降低了两个级别.正像“你评测什么你就得到什么”这句话所说的那样,由于公司开始评测这们经理的能力，他本人也开始有意识地改善自己“软技巧”上的不足之处.我们认为，把能力和平衡计分卡与浮动薪酬挂钩,让经理人边干边学，这比在课堂上学习效果更好。而且，由于对经理人的软技巧也进行量化的评估和明确的引导，这样就把平衡计分卡中的学习和成长环节落

26、到了实处.不断改进平衡计分卡对公司来说，不是一次就可完成的项目，而是一种不断改进的修行过程.既然是修行,就意味者要定期做功课。与每年只进行一两次回顾的传统绩效考核方法不同的是,平衡计分卡绩效回顾的频率要高得多，很多企业每个月都会回顾一次，一般至少一个季度要进行一次，这样做可以尽早发现和解决问题。绩效回顾的方式通常是召开绩效回顾会议。在会议上，管理人员们聚在一起，研究指标的完成状况。特别要避免的是，在发现某项指标的得分偏低之后出现相互推卸责任的情况。相互推卸责任不仅破坏团队精神，而且把大量时间花在了没有多大价值的争论上，不利于解决问题。此外,平衡计分卡的一大好处在于透明度，它可以让所有的经理人与

27、员工完全了解企业的战略、各层次的目标与目标值以及实施状况。没有一个有效的软件系统，企业就无法达到这样的透明度，而且会给管理人员及人力资源专员带来大量的手工操作工作。因为平衡计分卡在原来财务指标的基础上新增了3个方面分析、查询和报告等大量工作,都需要人手和时间，所以实施平衡计分卡的公司必须认真考虑引入一套新的信息系统，让这套系统自动完成大部分的汇报和查询等工作。任何与战略脱节的绩效管理体系都是失败的体系。但是，企业在建立各式各样的绩效考核和管理体系时，最容易犯的错误恰恰就是与战略脱节，从而造成横向失衡和纵向不一致的后果。采用平衡计分卡设计企业的绩效管理体系,能够有效地把企业的战略目标传达给每位员

28、工。为了成功地设计、实施和使用平衡计分卡，公司高层管理人员的参与必不可少。引入平衡计分卡，公司高层管理人员的参与必不可少。引入平衡计分卡，在开始时可能是一件比较费时间的事情。但是，这套系统在真正产生作用后，能为高层管理人员节约大量的时间。管理人员其实每天都在处理财务、客户、流程和人员方面的问题，平衡计分卡能为他们完成这些职责提供清晰的框架，并且把为数不多的关键驱动因素展现在他们面前，使他们能够快速做出正确的决策。把平衡计分卡和能力发展与浮动薪酬相结合,是我们根据国情对平衡计分卡方法的发展和完善。我们相信,接受商业教育和完善经理人能力的最佳地点不是大名鼎鼎的商学院，而是经理人所在的企业。在企业中

29、，平衡计分卡各项指标能够促使经理人不断提高自己获取利润的能力,而精心设计的能力指标又为他们提高跨团队协作能力、沟通能力等“软技巧”指明了努力方向。这种“软硬兼施”的绩效评估体系，可以让企业真正成为不断改善的学习型组织。平衡记分卡简史 最具影响力的管理思想 平衡计分卡绝对不是“又一个时髦的管理概念”，当然更不是莫须有的所谓“过时概念”。在哈佛商业评论去年评选的“80年来最具影响力的管理思想”中，它稳稳地占据了一席之地。如果对财富500强企业作一项调查,会发现在这些庞然大物中有半数以上是平衡计分卡信徒。计分和平衡 哈佛商业评论全程记录了平衡计分卡的产生与发展.可以说，平衡计分卡主要经历了两个发展阶

30、段。在第一个阶段，平衡计分卡展现在人们面前的是一套全新的绩效管理工具，战略的制订、沟通、执行和调整均能借助这个有效的工具完成。 把计分或者说绩效评测作为一种管理手段，这种思想由来已久，并且是几乎所有领先公司在管理上的一个重要特征.信奉绩效评测的管理者们相信，“如果没有评测就无法管理。”为了评测，就要制订一些评测企业健康状况的指标(比如客户满意度），以及设定要达到的目标，然后把实际测得的结果与预定目标对比,找出差距及其原因，并且想出解决的办法。这也就是我们通常所说的凭数字和事实进行管理。 但是过去的绩效评测，往往仅限于评测财务指标。然而，财务指标是一些滞后的指标,它们只能说明你过去的行动取得了哪

31、些结果，至于驱动你业务的一些关键因素有没有改善，你朝着战略目标迈进了多少步,你仍然无从知晓。 平衡计分卡的出现，完全改变了财务指标一统天下，绩效评测指标极端失衡的状况。它并没有抛弃财务指标，而是在此基础上又引入客户、内部流程和学习与成长这三个方面的指标，这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力。这四个指标合起来,构成了内部与外部、结果与驱动因素、长期与短期、定性与定量等多种平衡,从而为企业的绩效评测管理，提供了立体、前瞻的评测依据.下面的表格是平衡计分卡的一个例子。战略地图 1996年发表在哈佛商业评论1/2月号上的Using the Balanced Scorecard as Strateg

32、ic Management System一文,标志着平衡计分卡从一种绩效管理体系跃升为一种战略管理工具，而2000年9/10月号的Having Trouble with Your Strategy?Then Map It一文，则显示出这种战略管理工具已经走向了成熟。在这篇文章中，平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿开发了“战略地图"这个工具。 对数百家公司的研究使卡普兰和诺顿认识到，战略管理之难莫过于执行战略，而执行战略之难莫过于使员工懂得战略。在他们倡导的“战略中心型”组织中,战略不是企业高管人员的事,而是每个人的事。只有每个人都领会了公司的战略，整个企业才能变成一架协作有序、不可阻挡的战

33、略机器. 战略地图是一幅画,这幅画能够清晰地勾勒出企业把行动和资源包括公司文化和员工知识等无形资产转化为有形的顾客和财务结果的过程。在战略地图中,平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长角度形成了一环套一环的因果关系链，这个链条的一端是企业希望获得的结果，另一端是这些结果的驱动因素。最终,平衡计分卡有了这样的定义：“简单来说，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统（学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度）,从而最终实现更高的股东价值（财务角度）”。当然，支撑这个定义的，是定义中没有提到的绩效管理和考核体系.15