管理科学的案例及资料整理

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1、管理艺术案例一、基本概念1、管理：就是依据事物发展的客观规律，通过计划、组织、领导、控制和创新等职能，综 合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。2、管理者（广义） ：泛指的所有执行管理职能，并对组织目标实现做出实质性贡献的人。3、管理艺术： 是指管理活动中的一种高超的手段和方法，它是在长期的管理实践中总结出来的，建立在一定的素养、才能、知识 、经验基础上的有创造性的管理技巧。5、管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。6、激励：就是通过满足员工的需要而使其努力工作、 实现目标的过程。7、沟通：使两方能通连。在管理学中的沟通是指上下级之间、同级之间能互相

2、理解、互相 支持、形成合力。8、人际沟通过程：是指一个信息的传送者通过选定的渠道把信息传递给接收者的过程。9、授权：是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内 有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。10、管理者有效性： 是指管理者具有使其管理活动取得有用成效的性质。11、决策：狭义：指在几种行动的方案作出选择的过程。广义：组织在特定环境下，为了实 现组织目标，借助于科学方法和手段， 从若干个可行方案中选择一个合理方案并组织实施 的全过程。二、基本知识点：1、19世纪末 20 世纪初产生了以泰罗为代表的科学管理学派和以法约尔、韦伯为代表的管 理组织学派， 从

3、而标志着管理学以一门科学形式出现。 这一时期的管理理论称作经典管理理 论。2、马克斯韦伯是德国社会学家，经济学家和德国古典管理理学的代表人物。韦伯最早提 出一套较完整的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。4、授权的类型有模糊授权、刚性授权、柔性授权、惰性授权。5、综合古典管理理论主要代表人物英国林德尔厄威克、美国的卢瑟古利克。6、 权变理论的主要意思是：权宜应变，该理论又被称为“情景管理论 ” 情“况决定论 ”。7、管理程序理论又称管理过程理论，主要代表人物是法国的亨利法约尔，法约尔最早提 出了经营与管理的区别， 并明确划分了管理的职能， 描述了管理的过程。8、20世纪 30 年代以来，

4、现代管理学发展成为最为活跃的一门科学。现代管理学可谓群峰 并峙，出现了管理理论丛林；主要派别有：管理过程学派、经验主义学派、人类行为学派、 社会系统学派、决策理论学派、数理学派。9、按管理者的职责任务划分： 决策指挥者 职能管理者 决策参谋人员。10、 按决策问题所处条件的不同有确定型决策、不确定型决策、 风险型决策。11、 强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Ski nner）首先提出的。12、思想工作主要通过宣传教育、 举行座谈会、 个别交流思想等方式， 来激发个人的事业心、 责任感、企业主人翁精神以及社会奉献精神等等。13、激励相容，简单说就是针对不同的对象，采用恰当的方式去激励人。

5、14、挫折理论提出采用改变环境、 分清是非、 心理咨询等多种方法引导人们在挫折面前避免 消极的，甚至是对抗的态度，而采用积极的态度，以改变人的行为朝积极方向发展。15、管理者的职责： （1）管理者是目标的提出者 （2）管理者是计划者（ 3）管理者是组织 者（ 4）管理者是指挥者 （ 5）管理者是协调者16、对事的管理艺术： 统筹兼顾，全面安排（学会 弹钢琴”）扬长避短，发挥优势抓住中心，突出重点（抓住主要矛盾）层次分明，秩序井然（抓住两头带中间）注意分寸，掌握火候17、霍桑实验： 工场照明实验 继电器装配室实验 谈话研究 观察研究18、沟通网络的典型形式：就是星型 (也称轮型 )、 Y 型、链

6、型、环型和全通道型。、内聚力 、生存意识19、尼古拉 马基雅维利的管理四原则：群众认可、领导方法20、管理艺术的特点： 灵活性(随机性) 处理随机事件的应变能力和技巧。 多样性 实践性 技巧性 创造性 经验性21、对人的管理艺术：作为一个管理者，对人的管理艺术，关键是对下级，主要在于调动他们的积极性和主动性；对同级重要争取得到他们对你工作的配合和默契；对上级主要是取得他们的领导和支持。 对下级要用人之长 对同级互相尊重 对上级严于律已 在企业中建立和谐的人际关系22、 有效沟通的7个C” 1.可依赖性(credibility)2. 致性(context)3.内容(content)4.明确性(c

7、larity)5.持续性与连贯性(continuityandconsistency)6.渠道(channels)7.被沟通者的接受能力(capabilityofaudience)23、 波特和劳勒提出的改进管理人员的激励工作步骤：1.判断出每个人想要的结果。2.确定组织目标需要怎样的业绩表现。3.确认这个业绩是可以达到的。4.把个人想象的结果和组织所需的工作表现相联系。5.对各种冲突、 矛盾的预期情形作全面的分析。 6.确保优厚的报酬。7.确保整个制度的公平性。三、案例二、案例选编 案例 1十种无能的表现诺尔曼 F 狄克逊在其所著军事上无能的心理分析一书中列举了各种“无能”有 表现，可归纳概括

8、为如下十种：1、严重浪费人力(指组织中有大量冗员) 。2、根深蒂固的保守主义，死抱住陈旧的传统不放。3、对于逆耳的信息不是拒绝压制就是歪曲，常常美其名曰：这是维持士气和保证安全 所必须的。4、决策过程不民主，决策方案不愿意听技术人员的定量分析，完全靠自己的经验或超 常决断；或者犹豫不决，放弃决断职责。5、低估对手、错误的估计自己能力的倾向。6、虽然事实证明某件事干不成， 却还固执已见， 非干下去不可。7、不能辨认和利用有利机会；办事不痛不痒，不是全力进攻。8、行动无目标，工作无计划。9、遇到挫折时，随时都准备好抛出替罪羊。10、信仰冥冥中的神秘力量。问题：1 如果认为这些无能就是管理失误的话，

9、请从管理理论上对这些“无能”加以分析。2 请从中国现实管理界例证上述种种“无能” 。3 每种“无能”的反面， 就是有效管理指南， 请科学地表述这十种管理指南。案例 2 古今中外管理者说中国是历史悠久的文明古国， 其文化思想博大精深。 在源远流长的历史长河中， 留下了 极其丰富的管理思想精华。魏征的“十思疏”就是一个代表。唐朝大臣魏征敢于犯颜直谏， 提出“兼听则明，偏听则暗”，经常对唐太宗李世民在管理中存在的问题提出规劝和建议， 为唐太宗器重并赏识。 贞观十三年， 魏征上书唐太宗指出君主应该考虑的一些主要问题， 就 是著名的“十思疏”。原文如下： “人主诚能见可欲则思知足， 将兴缮则思知止，处高

10、危则思谦降， 临满盈则 思把损，遇逸乐则思搏节，在宴安则思后患，防受蔽则思延纳，疾谗邪则思正己，行赏爵则 思因喜而潜，施刑罚则思因怒而滥，兼是个思，而选贤任能，固可以无为而治，又何必劳神 苦体以代百司之任哉！”大意是说，“君主应该能够做到见到希望得到的东西则想到知足， 将要兴缮营建的时候则想到适可而止，身处危险的高处则想着谦卑，面临盈满则想着损益， 遇见安逸享乐则想着克制， 在平安的时候想到后患， 防止闭目塞听则想到纳谏， 痛恨馋言邪 恶则想着端正自己， 行爵赏时想着由于高兴而乱行封赏， 施刑罚时则想到会因为恼怒而滥罚。 君主常常思考这十个方面， 而选贤任能， 这样就可以达到无为而治， 又何必

11、劳神费力而代行 百官的职责呢？”无独有偶，当今世界首富比尔盖茨也有一个“十思疏”。比尔 盖茨在短短的20年间 就创造了庞大的微软帝国， 成为世界首富。 盖茨能够取得如此辉煌的成就在很大程度上归功 于他在企业管理方面的天赋和他自己摸索出来的经营管理之道，他自己总结出如下10条：1 选择一个你自己由衷喜爱的领域去发展，这是成功的重要前提；2 精心挑选雇员，大胆解雇庸才；3 为你的雇员创造良好的工作环境；4 制定切合实际的目标，并让你的雇员感到你们在不断地迈向成功；5 善于与下属交流。这样，就能够及时地了解公司的运转情况、产品的销售情况以及 客户的评价；6 要敢于让你的手下超过自己；7 营造高昂的士

12、气。方法之一是让你的下属时刻感到他们的工作是有意义和不断取得 进展的；8 身先士卒，以身作则；9 切忌朝令夕改；10 明确下属的职责。如果你的下属不清楚自己应该做什么， 为谁而做的话， 那你的部 门就可能陷入麻烦。魏征的“十思疏”与比尔盖茨的经营之道包含那些管理思想？对今天的领导者有何借 鉴意义？ 案例 3管理问题分析与诊断王中是一个冷冻食品厂厂长， 该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。 在过去的 4年中， 每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降 17，生产量比所计划的少 10，缺勤率比去年高 20，迟到早退现象也有所增 加。王中认为这种情况

13、的发生， 很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也 不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。问题：假如王中分别去请教具有科学管理思想、 行为管理思想、 定量管理思想的三位专家， 您 认为这三位专家将如何诊断这一管理问题？该企业的问题出在哪里？如何解决？案例 4 从古罗马军威到现代管理古罗马的士兵在第一次服役时， 要在庄严的仪式中宣誓， 保证永不背离规范， 服从上级 指挥，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。 宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵 守规范， 所有罗马士兵都把金光闪闪的金鹰徽视作他们最愿意为之献身的目标，在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽被认为是最可鄙的行为。同

14、时，罗马士兵也深知他们行为的后果。 一方面， 他们可以在指定的服役期满之后享有 固定的军衣、 可以获得不定期的赏赐以及一定的报酬， 这些都在很大程度上减轻了军队生活 的困苦程度；当然， 另一方面， 由于怯懦或不服从命令而企图逃避严厉的处罚，那也是办不 到的。 军团百人队队长有权用拳打士兵以作惩罚， 司令官则有权判处士兵以死刑。 古罗马军 队的一句最固定不变的格言是： 好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。 这 种做法使古罗马军团作战勇猛顽强、 纪律严明， 显然， 单凭野蛮人一时的冲动是做不到这一 点的。在西方，这种管理方法终于总结为一句格言。“胡萝加大棒”。拿破仑说得更形象： “我

15、有时像狮子，有时像绵羊。 我的全部成功秘密在于： 我知道什么时候我应当是前者，什 么时候是后者。”在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视卒如爱子，可与之俱死”等 说法。又说：“将使士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。”百战今谋威战“爱设于 先，威严在后，不可反是也。”（李卫公问对中孙子兵法总结说：“故今之以文，齐 之以武，是为必取。”总之是一句话：“软硬兼施，恩威并济。”问题：1在现代管理中， 这些说法是否还有意义？该不该使用这些手段？2如果你当领导， 用不用这些手法？有没有其他更高明的办法？ 案例 5长虹的“百年长虹”发展战略“百年长虹” 的发展战略就是长虹的进入世界 500 强的三步走战略

16、。 具体来讲， 第一步， 到 2000 年，集团主要产销规模、技术质量水平达到世界名牌企业标准，不仅在国内同行业 中继续保持较大的领先优势， 而且成为国际上有很强竞争力的电器产品制造商。 人才、资本、 市场等资源的国际化初具规模；第二步，从 2005 年到 2010 年，实现超过 1000 亿元的年营 业收入，跨入世界工业企业 500 强行列。企业人才、资本、市场等资源实现全面国际化，成 为国际经济舞台的资金和技术密集型企业，长虹品牌成为国际市场有很高含金量的知名品 牌；第三步，在此基础上，再用 1020年的时间，长虹成为世界 5o0强中名列前茅的优秀 企业。 长虹品牌成为世界各地家喻户晓的全

17、球性名牌， 并在此基础上继续前进。 要想做世界 500 强，仅仅依靠“独生子女”的彩电恐怕不行了。长虹集团副总经理赵勇说：“长虹要做大，首先要考虑发展其他产品。 在传统意义上理解就是发展规模经济的概念，最大程度地利用企业的无形资产和有形资产。 也许仅做一个产品， 你永远达不到现代意义上的规模经济的 要求，而应埋头多元化的道路，要追求各方面的发展。 ”如果说过去十多年长虹是围绕扩大 彩电生产规模、降低成本，占领市场这条主线进行发展的话，“500 强”的新目标，使长虹进入第二阶段， 即大规模扩张和发展的新阶段， 也就是进入多元化发展阶段。 而长虹对多元 化的选择就是在现有产品的核心领域里发展相关产

18、品，即在技术、 市场上有相关性、 共同性 的产品。赵勇说，从这个意义上讲， 长虹的多元化之路就是向信息产业发展。从 1997 年起， 长虹集团依托市场品牌、 营销渠道和资金优势，突破彩电单一产品的状态， 进入空调、 电池 两个新领域，开创了长虹发展新阶段，而且出手不见以空调为例， 这一年， 长虹投入数亿元 亩产，形成了年产 50 万台空调的生产能力。 1999 年，公司加大投入，形成年产 100万台空 调的能力， 并使长虹空调一举进入全国前 3 强的行列。 充分体现出长虹不做则罢， 要做就做 大的个性。1998 年 3 月 11 日，长虹股份公司董事会发布公告，提出 1998 年配股项目，即个

19、人电 脑（PC机）、手机、激光读写产品、技术中心、绿色环保电池、市场建设等6个项目。倪润峰董事长随后正式向外界宣布， 长虹将全面进军信息产业。 但是经过一年的反复论证与比较 后，长虹董事会在1999年1月8日宣布，取消PC机项目，取而代之的是视频网络产品，即生产有线电视机顶盒。 机顶盒是数字电视发展的核心技术和产品之一， 随着数字化时代的到 来，有线电视的数字化将有可能引导一场电视广播、通讯、数据传真的革命，而机顶盒将可能成为用户与网络之间最重要的连接设备， 其市场前景之大， 有可能超过彩电本身。 长虹觉 得，选择发展这一产品，更符合自己进军信息产业的理想。目前，长虹已以自己的8000 名员工

20、为用户建立了全国最早的数字电视实验网。长虹多元化产业发展的第二个项目是数字通讯项目，即手机项目。长虹将从1999年开始斥巨资进行GSM手机的生产。多元化产业发展的第三个项目是激光读写系列产品。 长虹根 据自己目前的实力和全球市场的需求情况，在1999年开始进军包括碟架，CD机芯，CD-ROMDVD- ROM激光拾音器在内的生产和销售。多元化产业发展的第四个项目是绿色环保电池。1997年长虹集团从收购破产的五洲电源厂起步进军电池市场，1 998年与日本东芝公司合作的绿色环保电池项目已全面启动， 1999年产量将达到 3亿只。同时，长虹今年还将完成大 批量军用袋式电池的研制和生产。 从长虹多元化战

21、备选择中可以看出， 长虹的发展， 着眼于 信息技术为核心， 全面进军信息产业， 并以信息产业为依托， 最终实现公司的产业升级目标。 尽管有进军信息产业的多元化发展战略， 但是能否如愿、 如期成为世界 500 强中的的优秀企 业受制于很多因素，长虹根据什么相信自己一定能实现这个目标？长虹集团副总经理、 总工程师赵勇说， 长虹将会依靠长虹的核心竞争能力， 来实现自己 进入 500强的目标。赵勇认为，从技术的角度看，电子信息产品的力发可以分为三个层次， 第一个层次是整机， 整机的特点是劳动力密集， 同时有一定程度的技术密集和资金密集， 作 为面向家庭的产品， 产品的销售具有比较强的区域特征， 物流的

22、成本很高。 第二个层次是部 品，如显像色集成电路、硬盘等，这个层次的特点是技术、资金密集，销售地域性不像整机 那么明显， 物流成本较低。第三个层次是软件，这个层次的特点是智力密集，产品的地域特 征变小，物流成本更低， 有的甚至接近于零。 长虹可以在第三个层次上加大力度， 形成长虹 技术上的核心能力， 这方面长虹的优势会很大。赵勇说， 长虹的竞争能力还来自于市场。目 前长山。在全国有 4000 万用户及数量极大的股东，如果能将其中的10变成长虹的忠实用 户，长虹的新产品也就有了 400 万用户。 如果长虹一直能保持较有利的发展势头， 使股东获 得较高的收益率，股东也是长虹的一笔财富。加上政府对长

23、虹的关照也是长虹的一个优势， 这是一个独一无二的优势，是长虹在国内外竞争对手所没有的一个优势。 “有这些优势对长 虹来讲，足够了。 ”赵勇说。长虹下按照自己的计划，巩固和加强着自己的核心竞争能力， 至于它能否给长虹带来灿烂的明天还得靠实践来检验。问题：1 长虹从原先的专业化发展战略到如今的多元化发展战略，都是依据什么制定的？2 多元化在为企业避免单一产品经营风险的同时， 也会有摊子过大、 顾不过来的隐患。 若是有侧重地发展， 现有几个项目中， 哪一个是长虹自有的、 短期内竞争对手无法模仿的产 品？3 进军信息产业的几项计划是齐头并进，还是有所侧重？4 除了保持现有的竞争优势外，长虹还应该考虑哪

24、些问题？案例 6 LG与格兰仕激斗正酣从 1999 年 4 月下旬开始的微波炉大战，比之彩电大战的烽火硝烟，虽然受媒体的关注 程度要差很多， 但其惨烈程度， 却又远远高出许多。到了盛夏酷暑，商家一般都要利用这段 时间整军备战，迎接“金九银十”的销售旺季，偏偏这个时候，微波炉的龙头企业格兰仕加 大有奖销售的力度，展开高档机“买一送三”及100大抽奖活动，奖励防暑所需的空调、风扇等，从侧面再次迂回包抄，其目标直指竞争对手韩国品牌LG。按说在微波炉行业，格兰仕和 LG完全不是同一层次的竞争对手。格兰仕宣称，明年它 的微波炉年产量能够达到 1200 万台，相当于世界产销量的 13。在国内市场，格兰仕的

25、市 场占有率达到70%以上，而排在第二名的LG市场占有率只有百分之十几。 但LG毕竟是一 个跨国大企业集团， 论整体实力远远超过格兰仕， 以韩国人特有的不服输精神， 太极虎岂能 咽下这口气。所以从1998年下半年开始人 LG开始利用地理优势，在北京、天津、沈阳三大 市场悄悄进行反击， 并进而把战火燃烧到华北、东北市场。格兰仕是打价格战起家，当初就 是凭借连番价格战削平诸侯一统天下的， 卧榻之侧岂容他人酣睡， 他们把自己的价格方式称 为“刚性价格战略” 。副总经理俞尧昌称： “格兰仕作为全国最大的微波炉民营企业， 有责任 以刚性的价格战略高高筑起进入市场的障碍， 给那些长期在中国市场上恶性竞争、

26、 质次价高 的洋品牌以迎头痛击。 此番根据成本优势再次挑起降价大旗， 正是下定决心， 不再给个别洋 品牌留下生存的空间。”格兰仕的销售战略是跟进式的， LG卖多少钱，它就卖多少钱，一直 到对方亏本为止。而 LG的一位销售官员则表示：“最多我现在不做了，等作累了我再出来，像格兰仕这样的低价格， 它能坚持多久？” 长达三个月的持续价格战过去了， 格兰仕的市场占有率已经迅速回升，达到 80%。而LG电子中国有限公司表示，LG不会退出这一市场。格 兰仕是非常优秀的企业，但他们好像更关心LG市场占有率，LG的路线与他们不同，微波炉市场LG将定位在高性能、创新品种上，避开正面竞争。长虹老总倪润峰挑起彩电新

27、一轮价格战时，曾经有一个著名的论断：国际上普遍认为， 市场占有率达到 30%即成为垄断，但是国内市场复杂，充满了不规范的东西，所以必须达 到50 %以上。而格兰仕则坚持，要把微波炉市场占有率控制在70%左右。按LG的实力，如果真想跟格兰仕竞争， 恐怕后者还真不是对手， 但问题是， 微波炉只是个微利产品， 花费 巨大的投资去与一个已经发展起来的专业化非常强的对手过招，似乎得不偿失。以前有人们认为，多元化可以东方不亮西方亮，遇到危机时可以表现出较强的抵御能 力，所以前几年， 国内一些企业纷纷推进自己的多元化战略，其中不乏成功的例子， 如海尔、TCL,但更多的企业则不甚成功。格兰仕独辟蹊径，坚持专业

28、化。他们认为，从竞争学上看， 多元化遇到危机的时候， 有其他支撑点， 而专业化企业往往只能背水一战， 这决定了专业化 企业更具有忧患意识和凝聚力。 特别是国内的企业， 相对于跨国集团我们还都非常弱。 只能 在国内市场上与对手周旋。但这些跨国集团都是多元化的，集中优势进行专业化强化发展， 或许可以与对手一排高下。俞尧昌解释这种“所有筹码押在一个赌台上”的好处。第一，彻 底甩开与对手的规模差距，压低成本。“LG如果每台微波炉以成本价 430元出售（某型号），我就以 420 元一台定价， 每台赚 5 元，还有 6000 万元的利润。 第二，每年一个多亿的研究 开发费用，分摊到单机并不构成价格上涨压力

29、。 1999 年格兰仕产量计划 600 万台，年投入 研究开发费用 15 亿元，单机平均吸收 25 元，企业完全可以消化。 ”华南虎与太极虎的角逐引人注目， 但事实上还不止于这些， 双方更大的角逐， 已在国际 市场上展开。 由于激烈的价格大战， 从去年起， 已先后有二三十家中小企业退出微波炉行业 的竞争。 格兰仕随即表示将以高价收购这些企业， 将生产线搬到广东格兰仕本部。 与此同时， 1990 年初格兰仕加紧上马了 8 条新的生产线， 1998 年格兰仕年产 300 万台微波炉， 1999 年预计达到 600万台，他们的目标是 2000年 1200万台。 格兰仕女。此扩军备战， 到底是为 什么

30、呢？据了解， 去年底今年初， 格兰仕的销售重心其实已经悄悄地移到了海外， 出口猛增。 去年格兰仕微波炉的出口首次突破 100 万台，目前格兰仕在欧洲市场上已经占据了25%左右的市场份额。中国家电协会一位高级工程师指出， 中国家电产品， 已经进入到在欧美市场与亚洲四小 龙、四小虎全面竞争的时代， 有些产品甚至是与日本产品直接竞争。 它导致两个相反方向的 结果， 一方面， 中国产品劳动力成本低的优势仍然存在， 而经过一段时间的学习， 企业在管 理的技术上也有了大幅赶超， 认我们在国际竞争中占有优势； 另一方面， 竞争对手试图通过 本土化， 在占领中国市场的同时， 获得中国劳动力便宜的竞争优势。 格

31、兰仕以专业化对抗多 元化的道路，对国内企业参与国际竞争又为旧鉴意义。 问题：1 格兰仕为什么选择专业化发展战略？ 2结合本案例说明专业化发展战略和多元化发牌战略的优缺点；案例 7 相同的起点，不同的是结局企业成败的因素很多， 但关键是战略选择。 这可以从中国的巨人集团和美国的微软公司 发展历程的比较分析中得以验证。这两家企业都是民营或私营企业， 都是以电脑软件起家，创业时的经营条件十分相似。 1989年 8月史玉柱和 3个伙伴以仅有 4000 元人民币开始了巨人的创业，产品只有一种，即 史玉柱自己开发出来的 M 6401桌面排版印刷系统； 不到 4 个月，就实现利润近百万元。 随 后两年内，巨

32、人集团以软件业为根本，相继开发出M 6402 文字处理系列产品及 M6403汉卡。到 1992 年底，销售收入近 2 亿元，实现纯利 3500 万元企业年发展速度 500，规 模和市场影响力越来越大， 成为中国电脑行业及高科技企业的一颗耀眼新星， 企业大踏步向 创建之初所制定的“成为东方巨人，中国的IBM” 战略目标挺进。再考察一下美国微软公司，该公司由比尔盖茨创建于1975年，当时加上雇员也只有4 人，启动资金是 3000 美元，按照中美两车的消费比价，与巨人的创业资金基本相当；新产品也只有一种 BASIC电脑软件。微软公司的起初发展速度也十分惊人， 到 1977年底销售收入达到 382万美

33、元，所发展 速度 363%。由此可以看出，巨人集团与微软公司创业条件十分相似。如果有什么不同的话， 那就是两个企业的竞争环境不可同日而语： 巨人成立时， 国内的计算机及软件普遍处于起步 阶段，竞争程序一般，当时只有北大方正、清华同方、联想集团、四通公司等为数不多的企 业，且规模都不大。 而微软创立之时，其国内计算机及软件产业已相当成熟，市场竞争十分 激烈，当时的IBM、In tel、DEC惠普、王安电脑等成百上千家公司，不但规模大，而且资 金雄厚、技术实力强、产品品种繁多。尽管创业的条件和起步发展十分相似，但后来两家公 司的发展轨迹发生了很大不同：巨人集团自 1996 年走向了衰落，今天已到了

34、破产、倒闭的 境地，公司的创始人总裁史玉柱已从亿万富翁落魄到几乎身无分文的窘境；而微软公司日益壮大，一跃成为世界巨型高科技跨国公司，目前已垄断世界80%的软件市场，公司的创始人总裁比尔盖茨也以 200多亿美元的财富成为世界的首富。微软公司：起初选择发展方向有两种可能，软件和硬件。但比尔盖茨经过缜密分析 认为，硬件发展竞争不过 IBM， Intel 甚至刚刚成立的苹果等公司，加上资本不足，最后微 软公司选择了软件业。此后该公司一直依循这条产业路径，不断创新开发新产品，至1995年开发出200多种软件产品，包括霸占世界软件市场的Windows95。微软公司尽管后来财力猛增，市值达到全球各类公司的第

35、六名，但始终没离开软件产业，也没有涉足他业。巨人集团：起初也选择了软件产业，但财富迅速积累后，没能像微软公司那样向专一 软件产业深化，而从 1993 年开始了企业经营战略的转移，实施多元化经营战略，企业同时 涉足两个新行业： 保健品和房地产。 这一战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折或关节 点。两种不同的战略选择必然导致两种不同的发展方式和结果：微软公司以产业化不断壮 大和增强企业的实力和竞争力， 巨人集团以产业的分散化经营日益失去竞争力和实力。 比较 而言，发展到 1993 年，巨人集团的资源已经与微软撇开很大距离，但他却同时涉足电脑、 保健品和房地产三个行业， 使得企业有限资源难以集中配

36、置， 导致软件这一本业难以获得充 足的资源开发新产品，又由于 78 层巨人大厦工程不断抽掉保健产业的资金，使企业日益推 动造血功能，也就必然导致产业日趋萎缩，市场效力逐步下降，加之管理混乱，房地产战略 规划不合理，最终没能象微软那样趋向辉煌。问题：相同的起点，为何却有不同的发展结局？结合本案例说明企业的战略选择对于企业的 重要性。 案例 8联想集团组织结构调整联想集团初创于1984年11月，经过11午的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有12亿元资产， 3000名员工的企业。 它是从事计算机研究、 开发和生产经营， 在国际上有较强竞争力的产业 集团， 是中国最火的计算机企业。 联想的发展历程中，

37、 有两次组织结构的调整带来了联想的 飞越成长。第一次调整发生在 l988 午。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑， 这使得联想公司 与外国公司合作推广某种合适电脑会比较有利。 联想经营者经过大量的调研和分析， 决定将 市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理， 创造中国市场的主导型电脑， 以积累资金和销售经验， 并学习电脑整批开发技术。 联想1988 年投入 30万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（ 联想占 54%股份） ，将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电脑板卡的开发，在

38、 l989 年就拿出可深受客户欢迎的 286板卡产品。在国内 市场，联想占领可全国汉卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。第二次调整发生在企业规模扩大以后。 随着联想集团规模的扩大， 许多国际大公司已把 联想当做重要竞争对手。 在这种形势下， 联想决定在坚持公司电脑产业主导地位， 向国际化 发展的同时， 开拓新的经营领域， 向多样化发展。 为了适应新的多样化、 国际化经营的要求， 也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、 人员增多、 经营区域广阔、 市场变化迅速的问题， 原来的职能式结构管理已难以适应新的情况， 公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的 各种业务领域包括汉卡

39、、 板卡、 微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。 因此 公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型” 组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、 发展战略、 投资收益、重大投资项目、主要经理人员和时务负责人、科技开发负责人等进行 直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。成立事业部后， 各个事业部均取得了良好的经营业绩。 如微机事业部， 仅 1995午一年就 销售了 10万台联想台式微机， 1996年更是达到 20万台， 第一次把外国品牌台式机抛在了后面 成为中国大陆销量

40、最大的台式机品牌公司。问题：l. 联想集团的两次组织结构调整是在什么情况下发生的?对集团的发展起到了什么作用2. 结合本案例说明组织结构没置的原则。 案例 9松下电器的组织结构松下电器产业公司 （ 以下简称松下电器 ） 是世界最大的家用电器公司之一， 在1998年权威 杂志幸福 排名的世界上最大的 500家工业企业中， 它以 597.7l4 亿美元的营业收入列第十 三位。松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器采用分级管理、 分级核算， 实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司 一级，事业部一级。 总公司的最高领导层是董事会，董事会设会长 （即董事长 ）一人，在会长 主持下，由社

41、长 （总经理 ） 、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。 在董事会之下由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部、资料部、经理部、技术 本部、 生产技术部、 制品检查本部、 法规管理本部、 海外事业本部、 营业本部、 宣传事业部、 经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门，有研究人员、技术人员、管理人员 2000 多人公司在组织体制， 且设置三个独立核臬的营业本部， 即家用电器设备营业部、 住它用电 气设各营业部和电机设各营业部， 并建立可全日本和国际性的销售网点， 统一组织产品销售。总公司下面

42、按产品建立事业部， 如电视机事业部、 录像机事业部、 电子零件事业部、电 池事业部等。 事业部设部长一人， 对事业部的经营管理负总责。 他定期召开事业部各职能部 长和工场长参加的部务会议， 研究决定事业部经营管理方面的重大问题。 事业部也设有一套 职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部 等。松下电器在 1933 年就建立了三个事业部，是日本最早采用事业部制的企业。事业部门 是一个自负盈亏、 独立核算的经营单位， 因此， 事业部制可以更好的明确各部门的职责和权 限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独立以后，比 较容易脱离中

43、央控制， 各部门间的合作也日益困难。 同时高度专业化的部门不一定会有全局 观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。 首先， 松下设立严格的财务制度， 由其财务主营负责直接向总公司报告其财务状况， 并且订 立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行， 各部门的利润都汇总于此，同时各部门增 加投资时， 必须向公司银行贷款；第三， 实行人事管理权的集中， 松下认为人才是公司最重 要的资源， 每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。 所有管理人员的升迁 都必须经过总公司的仔细审查； 第四， 松下公司采取集中训练制度， 所有松下的员工都必须 经过松下价

44、值观的训练。 这样就形成可一种分权与集权的结合。 但是， 在世界市场风云变幻 莫测的时代， 分权和集权的机械结合并不总是能应付自如的。因此， 松下公司总是不断地根据具体情况， 对其结合的方式和程度进行调整， 以确保其组织的活力。松下公司的权威人士曾经指出，“回顾松下结构的总体特色，我们可以看到分权和集 权循环出现，也就是说，并非由分权取代集权，然后集权再取代分权，事实上，这两种组织 形式在日趋复杂的结合关系中来回摇摆。”例如，战后初期，日本经济混乱，为了刺激消费 者对未来的信心，加强广告的宣传作用， 松下毅然解散部门式组织结构，一人大权独揽。这 时，他除可担任最高主管外，一度还亲自掌管广告部门

45、。19531955年，日本经济逐渐复苏，市场活跃、竞争激烈，为适应不断变化的市场需求， 松下又当机立断， 采取分权形式， 同时设立独立的产品群， 增加营销、 营理和研究发展部门。 1955I960午，日本经济处于高速发展时期， 国内市场渐趋饱和，松下公司把目光投向海外， 为了敲开国外市场， 集中优势兵力， 松下又再度实行集权方式。接着 60年代初，日本经济不 景气， 松下公司再度实行分权制度， 每个事业部门有权完全控制自己的销售活动， 这一制度 一直延续到 l973 年。l973 年，中东石油危机和接踵而来里战后最深重的经济危机， 给严重依赖进口石油的日 本经济带来巨大冲击。为了应付危机，免受

46、冲击， 松下公司又转向集权控制方式。 受这次危 机的冲击，世界许多巨型公司，利润剧减，生产萧条，而松下公司不仅安然渡险，而且还趁 机拓展了海外市场。 问题：1、请画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。2、这种组织结构优点和缺点是什么 ?松下公司如何解决其不足的3、松下公司在组织结构的分权和集权模式上的几次变换对你有何启示 案例 10科利华的用人观创立于1991年12月的科利华软件集团， 以其跳跃式的超常规发展被美国商业周刊评价为“中国软件市场的决定性力量之一” . 总裁宋朝弟不追求“百年老店”“健康企业，可 持续发展”，崇尚创新与变革，这不仅表现在企业发展战略上，在人力资源管理上，也有

47、其 独到之处。 4年前的过去，科利华向大公司学习，要求职工统一着装，违反者罚款； 4年后的 今天， 科利华不仅允许员工随便穿衣服上班， 还接受员工因为昨天晚上学习学到深夜， 今早 起不来上班的理由。管理在不同企业，地位各不相同。贸易型企业靠“管理出效益”，快速 膨胀企业指望管理“保驾护航”，在科利华，以“控制”为主要内容的管理没有市场。科利 华不认为企业有序性最重要，宋朝弟说，在 Intel 那儿也接受“建设性冲突”的概念一过一 定时问，就要造成一些混乱，混乱产生碰撞，碰撞产生火花，火花就是创造。太有序了，就 没了创造力。科利华承认，通过“控制和约束”，将员工变成企业机器中的螺丝钉是工业时 代

48、企业管理的最大成功。但科利华认定，在信息化企业中，对人的管理不再是约束和控制， 而是释放和激发。 “真正让他做一个人”。理由是：工业化时代管理的主要对象是工人，信 息化时代管理的主要对象是知识分子。 工人可以束缚， 束缚紧了， 就成了可完全控制和随时 替换的螺丝钉； 知识分子越束缚越不灵， 越束缚越没有创造性。 知识分子只能用未来的力量 来凝聚，而不是将他“拧紧了”。工业化时代工作是生存工具， 工作是被动的、 有责任的， 薪酬是这种管理最后的支持力； 信息化时代，工作就是生活本身，除可工作还没啥可玩的。工业化时代，企业是创造利润的 工具，信息化时代企业是一个舞台，在这个舞台上每一个人都活得很愉

49、快。基于这些不同， 宋朝弟称未来企业将向大学方向发展。 “越好的大学越不坐班，大专都坐班。大学教授们自 己在家写书，外出找项目，没有谁拦着他。知识分子在大学里很有自豪感。”科利华想让他 的员工都成为大学教授， 而不是做螺丝钉。所以， 科利华录用员工，首先要求这个人在生活 中是一个热情、真诚、积极、快乐的人，科利华认定那些消极、保守的人都将被信息时代淘 汰，稳重、内向、严谨在信息时代将不再具有美惑。 科利华评价员工能力的顺序是： 想、说、 写、做。科利华要求员工首先要能想，总有思想的火花：接着，口才要好，科利华坚信如果 一个企业将社会上的人都感动了，这个企业肯定成功；再次，是能写；最后才是能做。

50、这个 顺序和我们现在的用人标准正好相反。问题：l 、科利华用人观念改变的原因是什么 ?2、你赞同科利华评价员工能力的顺序吗 ?为什么 ?3、科利华的用人观念对一般企业是否适用? 案例 11西门子的人力资源管理一个半世纪以来，德国西门子这个家喻户晓的名字，早已超出其产品品牌本身的含义， 成为一个成功的标志。 西门子人取得战功， 有三个因素是至关重要的： 对内外部环境灵活的 适应能力，敏锐地发现人才和科学地培养员工的归属意识。以下是记者对西门子 （ 中国）有限公司，就西门子在中国开发人力资源等方面的问题采访 公司有关部门的负责人及公司总裁后的部分记录。记者：作为工商管理学院毕业生，您为什么选择来西

51、门子搞公关呢 ?张芳 （公关广告部经理 ）: 起初我并不很清楚。本部门是新成立的，西门子的用意是妥实 现管理当地化。 有一条原则是， 来华的外国管理人员必须带出一名中国干部。 这足以看出西 门子的远见策略， 中国人土生土长具有天生的语言优势， 最了解当地的情况， 他们成为东西 方沟通的桥梁。记者：领导广告部并与德方各级决策者协作，您的感觉如何 ?张芳： 中国人在外资公司可以承担责任， 但是要受到信任，需要一个漫长的磨合期。有 多种不确定因素，工作压力大， 期望值过高。 有人形象地比喻外企中的外国人是脑子， 中国 人是手脚。 如果大脑和手脚不协调就会出问题，就像计算机， 各部门不兼容就无法工作。

52、中 国人主要是缺乏跨国经营的经验，机会少，需要大量培训，需要多接触外国。记者 :是什么吸引您留在西门子公司呢 ?张芳 : 一种不可割舍的感情。这里的工作令人兴奋。你有发挥能力的余地，有综合提高 的可能性，有更多的责任。你存在的意义得到实现，一种成就感让你激动不已。记者 : 您与总裁相处怎样 ?张芳：经过磨合达到默契。 德国人办事的方式是讲求认真， 排除不确定性 . 要求不盲从， 要有个人的见解和建议， 表现你的能力和智囊作用。他尊重我的意见。 你进入公司，了解了 它的规范后， 首先你做了工作， 你的见解从你做的事情当中得到验证， 而你只有去做才能被 接受。 人的发展成败，性格起很大作用。 性格

53、决定命运。 优质健康的人格和人的尊严是我对 自己的要求。造成受歧视的原因往往是双方面的。 讲尊严要有一定的素质， 把事情做好，发 生矛盾时要勇于说出自己的想法，敢说“不”。爱立信有一句名言：“做生意先做人”。做 人的原则就是要正直、诚实、勤奋、讲尊严，还要合作和忠诚。机遇由你自己创造，首先你 要明确你想要什么，给你这样的机会，你会做得怎样 ?记者：请谈一下您在西门子的工作经历 ?吴永新（人事部经理），我于1988年加入西门子公司， 算得上公司的元老了。以前我在北京高校教书，学的是财会，在西门于公司做财务管理，是第一个涉及财务的中国人。因业务 发展去德国学习，参加了 5个月的西门子总部商管研讨班

54、，然后到布鲁塞尔工作。由于在总 部工作时间长，有优势， l993 年派我到人事部，负责管理人力资源、培训员工、人员招聘和 工资福利。 三年来由我经手的培训人员有 l260 人。 我同时还负责协调上海、 广州分公司的工 作。记者：你们是如何招聘员工的 ?吴永新：与美国公司不同， 德国人的方式是采用对话伙伴制。 我们的准则是 “四眼原则” ， 即由两个人处理同一件事： 业务部门和人事部门同应聘人员一起谈话， 两种相关部门人员协 调办事， 简化可对话渠道。 业务部门侧重人的学识、 工作经历业绩， 进入公司后的发展方面， 人事部门考察人力资格、 思维方式， 权衡为公司和个人带来的利弊。总之， 我们更看

55、重受到 过高等教育的人才。 西门子 （中国 ）有限公司现任管理者几乎都是外国人，今后， 要培养本地人进入决策层。记者：你们选拔人的标准是什么 ?吴永新：有三点： Performance（ 表现）、 Motivation（ 自我激励）和 dentification （与 公司认同）。有奉献精神、能够融入团队、交流能力强、行为积极、有主动性、有在外企工 作的感觉。 公司对人才本身是真挚的，相信人才， 在创造一个就业机会的同时，创造一个人 的发展机会。记者 :您能否谈谈西门子公司人的工资侍遇问题?吴永新 : 公司建立的薪金制是有竞争力的，以市场为出发点，确定一套标准参照执行。 对关键的员工支付竞争力

56、强的薪水， 中国与外国员工等同。福利方面， 执行国家劳动法，提 供养老、住房、保健基金，医疗保险、人身意外保险，在外企当中属于样板单位。这些仅仅 是第一步，未来要做的是，形成新的机制。先建立一个平台，再看能有多大发展余地。结合 中国现状扩大福利， 如为员工贷款买房。 公司提供住房积金担保， 工作满三年以上的员工都 可享受。记者：公司员工的流动性大不大 ?吴永新：首先我们向应聘人员讲清， 由于本公司大多数业务是项目式的、综合性、 集体操作的， 所以我们注重将个人创造性融于部门整体的动作中， 要求有很高的团队意识、 协作 精神； 其次，不要抱着来这里只是为可挣大钱的想法，因为比我们工资高的公司有很

57、多。这 样招进企业来的人已经是自觉自愿的西门子员工了。我们规定6个月的试用期，员工可以有更多的时间选择。不过试用期是灵活的， 可调整的。试用期间中止工作的人仅占2%。西门子公司的人事政策是有利于员工奋进并安心工作的， 从整个情况看， 大多数员工愿意终生为西 门子工作。“自己培养自己”是西门子发展自己文化或价值体系的最成功的办法。教育与培训可以 被认为是对人力资本的投资， 含有成本也必有效益。 对西门子来说， 先支持优秀的人才再支 持“准成功”的创意更有价值。面对世界性的竞争， 要求拥有成功的经营人才。 公司的职工必须干练、 灵活和全身心投 入工作。他们须有良好的学历， 积极发展自我的潜力。公司

58、职工的环境和资历虽有不同，但 都有同样的发展事业的机会。只要专心工作， 人人都有晋升的机会。职工的能力、 工作热情 及质量追求是公司一直得以成功的要素。记者 : 请您谈一谈西门子在中国开发人力资源的情况。柯赫男 （ 总裁） ：加强人才的全面职业培训和继续教育， 是公司发展计划的支柱之一。 为 了在中国开展和扩大业务， 我们需要大量工作积极、 忠于企业、 受过良好培训的员工和经理 人员。目前我们已同中国 l2 所大学建立了合作关系， 成立可一个培训中心， 并筹建一所企业 管理学院。公司以德国职业教育为样板，为中国员工设计了综合的培训方案。记者：中国和德国之间最大的差别在哪里?他们又有什么共同之处

59、 ?总裁： 一个很大的差别在于人与社会的关系不同。西方个人主义认为每个人都应该先爱自己，而在中国，个人对大家的义务是第一位的。此外，中国人很注重和谐，在意见一致的 前提下生活。当然， 中国文化和西方文化之间也有相似之处。中国人像德国人一样勤奋好学， 善于创新，求知欲很强。他们守纪律，有耐心，工作细致认真。记者：他们有什么地方需要改进吗 ?总裁： 这个问题提得很好。 首先我们有一套合理的报酬制度， 能提供好的福利侍遇；其 次，我们与12所大学建立关系，品学兼优的学生可以得到西门子的奖学金和MBA勺深造；我们的业务发展迅速， 员工发展机会很多。 我们为员工提供职业培训和继续教育， 优秀人员有 机会出国进修。 不久的将来对他们的管理培训水平将达到德国人的程度。 公司的原则是尽量 减少外国员工， 多培养本地人， 这种面向未来的企业政策给他们提供可发展的机会。 西门子 是一个富有吸引力的雇主， 我们已经聘到的高素质的中国员工和较低的人员流动率就是最好 的证明。问题：1 、西门子是如何选拔人才、培养人才、让每个人才人尽其用的2 、你认为西门子公司在人力资源开发上成功之处有哪些3 、你对西门子公司四眼原则如何评价 ?4 、你对西门子公司人才培训政策如何评价 ?