：做得少才做得好

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1、杨立彬：做得少才做得好记者 田爱丽记者：今年各路资本争相涌入广州的便利店市场，你认为便利店的前景真那么令人乐观吗？杨立彬：便利店与超市是很不同的，卖的不是货品，而是专业便利。人们生活水平提 高、生活节奏加快，要在短时间内买一些及时需要的饮品、小食、用品。7-11和OK是国际品牌，做便利店有长远的计划，而其它公司可能还只是以尝试为主。一些新的品牌试了之后发现，便利店并不是一两年就能赚到钱的，它是一个长期的投资。从起步期到成熟期需要很长时间。广州人也不像香港、日本人那样，每天都去便利店买东西，但他们的需求在增长，他们的消费虽然还不那么成熟，但至少证明了市场空间会很大。超市和便利店，隔行如隔山记者：

2、现在很多进入这一行的商家都把便利店理解为超市的缩小版，而你说便利店与超市不同，不同在哪里？杨立彬：超市的主要顾客是打理家务的，可能是妈妈也或者是homemaker（家庭主妇），通常他们去超市都是一次性买齐，大批量消费，买完后也不是一次性用掉，而是回家同老公、孩子一起分享；便利店则正好相反，它的顾客都是下班、放学回家的人，他们购物不是大批量的，而且是买给自己，可能半小时之内就要吃的即食产品，两者的顾客范围完全不同。记者：那么在经营方面呢？杨立彬：就说可乐吧，超市卖的是1-2公升的大支包装，未雪冻的，而便利店则是一罐罐的散装，是雪冻的，虽然大家都卖可乐，但卖的方法不同。超市里好卖的东西，便利店未必

3、畅销，就像2公升的可乐，在便利店是很少有人买的。便利店与超市在商品包装、配置、组合上的不同，选址也很不同，便利店的铺租给大卖场可能就太贵了，但大卖场有一个好处，可以放在三楼、四楼，人们甚至会打的去消费，因为要买很多东西嘛。但到便利店的人是不会打的的，他要求的就是方便。进便利店的人，是要快捷消费，短时间停留，大卖场买一件东西都要20分钟左右，更多时还要排队，便利店差不多是进来1分钟买完就走。一些赶着上班、上学的人是没时间去大卖场买一点点东西的。便利店在生鲜方面与超市的做法也不同，比如OK的面包，大卖场可能卖3元6个，实际口味也许不是很好，但它便宜嘛。便利店的顾客消费力强点，要求商品的品质要好，所

4、以我们的面包就靓很多。记者：便利店和超市在商品配送频次、数量、采购方面是不是也有很大差别？杨立彬：便利店当然没有大卖场配送的量多，我们需要的每个品种会少一些，但同样要求及时，所以两者有不同的供应链流程。比如大卖场采购一个电池品种，都是一箱一箱的，它的量可能是我们3个月的货。便利店要求货品周转更快，往往是供货商先把货品运到中央配送中心，在那里拆箱、打散成一个个小包装后，再配送到各店铺。因此便利店与大卖场在消费对象、商品的选择、供应链的流程、位置选择等方面都很不同。便利店的配送更复杂，又要快速，因此要求也更高。广州市场和香港完全不同，广州人比较“乖”记者：人们都认为，广州与香港地域、文化接近，OK

5、在香港做得好，到广州也不难立足。杨立彬：两个地方近的好处是，我们在香港做宣传，广州可以看到，对OK这个品牌有所认知。但香港与广州是两个完全不同的市场。香港市场已经很成熟，人们习惯到便利店买报纸、烟、饮品、豆奶，香港的生活节奏相当高速，晚上逛街的时间也多。而广州的便利店市场还在起步期，多数人都还不知道超市与便利店的分别，生活节奏也还没有香港这么急速，香港人走路都比广州人快，便利店就是走得快的人去的地方。记者：香港白天与晚上的销售比例各占多少？跟广州比怎么样？杨立彬：我们是从晚上6点到第二天早上7点来区分白天和晚上。香港便利店晚上与白天的销售比较平均，它的最高峰是在早餐时段。广州的销售高峰可能是：

6、早餐上班、上学高峰，中午午餐时段高峰，下班、放学晚餐时段高峰。香港便利店晚上从12点到凌晨8点的销售额大约占到20%，但在内地只有5%。晚上9点以后广州的生意没有香港的多，人流开始稀少，内地人可能乖一点（笑），比较早睡觉吧，晚上出来的没那么多，这也是两地生活习惯的不同。便利店是一个长线的投资记者：OK可能代表的是一种便利店模式，但现在一些由夫妻店、士多店转型的便利店在上海垄断了市场，这种操作模式在广州的发展势头也很强劲，他们的目标顾客群除了白领、学生、时尚一族外，还将其他层次的消费者纳入进来。你如何看待这种截然不同的经营模式？杨立彬：从长期来说，内地便利店的这种生存方式能否存活现在还不清楚，它

7、们可以在最短时间内开最多的店，但不能说它就是成功的模式。他们是靠多开店，在数量上下工夫。OK走的是另外一条路。记者：不止便利店，整个中国零售业都面临这个问题是先要规模还是先要效益？7-11、OK是以精品店、以单店盈利为前提，从点到面占领一个市场，而内地的便利店是从面到点，先铺开市场，再着手店铺调整，这两种不同的发展思路。你认为哪一种更适应广州这个还不是很成熟的市场呢？杨立彬：我们的营业模式是重质量、不重数量，一定要做与众不同的东西，让顾客有一个很好的理由，非光顾我们不可。我们不注重短线赚钱，我们注重的是做好一个品牌，做好顾客关系。如果是短线行为，就会注重快速铺网，但在品质上会有所偏失。内地开放

8、的节奏很快，某种业态出来，大家会一窝蜂地上，抢高价铺，抬高成本。如果消费者没有特别中意的品牌，品牌中也没有什么特别的东西，这么多店铺是很难赚到钱的。所以，我们相信品牌是未来零售的发展重点，顾客因为品牌而首选你，你就具有不可替代性。相反，如果你不是顾客的首选，即便你开了100家店，消费者还是不会认同你，只要一家对手店铺开在你隔壁，你还是会亏。回头客才是真正的顾客记者：便利店如果不能做到顾客首选，就只能退而求其次选择便利，为了便利，就只能选最好的位置，而最好的位置是有限的，而且对手也会来抢，所以还是要有自己的品牌。杨立彬：就是这样，你看到了，我们很重视服务。像我们的面包、饮品啊，都不是像之前的那样

9、来做，而是现磨的。通常来说，这种咖啡只有酒店才有供应。我们的咖啡和咖啡豆都是独家的，配方也是独家拥有的，绝对不是那种大量复制的咖啡、豆浆。无论是豆浆、咖啡、或者面包，都是使得顾客再回头的原因。这是靠卖可乐做不到的，可乐每个店铺、每条街都有得卖。我们的便利店有一个原则：Acustomeris not our customer until he is a repeatcustomer!回头客才是我们真正的顾客。做得少、做得精才做得好记者：现在广州的社区超市、生鲜超市不断在复制便利店的一些附加服务，许多超市的选址、经营内容与便利店的相互重合，对这种业态重合的现象你怎么看？杨立彬：其实，便利服务不是消

10、费者选择便利店的主要原因，我们也做过很多市场调查，消费者对这一方面的需求不是那么大。事实上，在广州，这么多服务的基础条件都有，一些收费可以直接到银行操作，网络已经做了很多事，便利店提供这些服务其实不是很有竞争力。记者：可是在日本，便利店的附加服务还是做得很好。杨立彬：我们与日本不同，日本是一个凡事都有规划的国家，开大卖场、超市有很多限制。比如大卖场不能开过9点钟，因为要给便利店一个生存空间，这些都是很有规划的。其实，服务只能是锦上添花，不能作为主角，你没有食品，消费者饿的时候是不能吃服务的，销售九成九要靠商品，这才是盈利的来源。香港好多公司要求我们代他们收费，但收一单赚一元，收1000个才10

11、00元，都不够交租的，而且你收1000个费用，其它的顾客买东西可能要排队而浪费了时间。效率就是金钱，收银的效率也是钱，许多人买一个面包是不愿意排队的。做生意要知道：不是做得越多越好，而是要做得越专业越好。做得多就做滥了，LESSISMORE，做得小、做得精才是做得好。记者：内地一些便利店认为自己做得不好是在附加服务上没有做到位。杨立彬：本身它们就赚得少，再做过多得附加服务，分散更多精力。像我们的面包，我想通常一个便利店卖100个面包就很厉害了，可我们一天卖的比普通便利店甚至多10倍。通常的便利店豆浆卖10多杯吧，我们可以上几百杯地卖。所以做少点东西，要做精东西。在时间上，我们在香港有个要求，顾

12、客到柜台结帐，要在6秒钟之内完成，如果别人用30秒，我们已经做到6个顾客了。即便在高峰期，也不多过3个人排队。来便利店的顾客是不喜欢排队的。在广州，我们希望每个顾客交易时间不超过59秒，我们尽量让他们不排队，一分钟完成交易。这就是便利店服务的精髓，一定要便利、要快。我们在广州的毛利比在香港还高记者：几乎所有的外来商家都抱怨广州的市场很怪，虽然消费能量巨大，但商家实际赚到的钱不多。OK在香港遇到过同样的问题吗？杨立彬：其实这不止是广州的问题，是中国内地市场目前总的问题。如果商家的模式都一样，没有什么特别的，大家就只能斗价钱，那毛利肯定就斗没了。听说，上海便利店的毛利有18%-20%。记者：有这么

13、高吗？中国内地超市的毛利是低很多的。杨立彬：为什么会这样呢，中国内地的零售业态同质化太严重，大家只能在价格上比拼。我们就尽量避免这样的竞争，所以毛利也高很多。记者：高多少？杨立彬：我们公司公告中有啊，平均毛利有31%，我们在广州的毛利比香港的还要高。记者：7-11、OK、联华快客都将快餐作为主要的竞争手段之一。你认为，与大卖场、生鲜超市、快餐店比，便利店的快餐业务有哪些竞争优势？杨立彬：我们最重要的是面包、饮品。我不同意说我们是做快餐的，我们是做美食服务的。我们店铺的环境比一些快餐店要舒服、清洁、卫生。我们的货品是独家的，包括我们的午餐。现在我们推出的有鸡扒饭、意大利粉，12月很快就有一个人份

14、量的批萨。记者：内地便利店的快餐都是盒饭什么的，OK为什么要加进这么多生鲜内容呢？杨立彬：我们要控制质量，而且要做得与众不同。这也将成为OK的特色经营内容，一定要好吃，吸引回头客。否则人家试过一次就不会再买了。我们是最复杂的便利店记者：广州市场竞争激烈，行内相互模仿成风，不仅商家之间，不同的业态之间也互相模仿，无论是超市，还是便利店，想摆脱同质化，做出独特性都不是容易的事。杨立彬：我们是很难模仿到的，我们是最复杂的便利店（笑），尤其后面的供应链系统更复杂。自从OK开了以后，你看简先生（OK广州公司总经理）的头发越来越少（笑）。我们的店在香港也没有这么复杂的。我们有不同的店铺模式，如mini-s

15、tore、小、中、大的OK便利店，而我们在内地的这个商业模式是针对内地的实际情况做出来的，不是把香港的模式照搬到广州，而是为内地量身定做的一个全新的发展模式。也正因为复杂，别人不容易抄我们，这是策略性的一个定位。竞争杀手锏 “7-11”便利店的这种防卫并非没有理由。眼下，中国零售业面临两难选择：发展规模抑或重视效益。来自外资的压力以及土地资源的“有限说”促使大多数尚在成长的便利店投资者选择通过扩张网络快速致富的捷径。据说1998年之前的OK也是专注于投资成本与短线赚钱，直到杨立彬到来后才转变策略。“便利店不是一两年就能赚到钱的，它是一个长期投资，那些靠多开店、数量上下工夫的模式目前还没有成功案

16、例，能否生存还不清楚。”杨立彬强调，现在的OK不注重短线赚钱，他们关注的是做好一个品牌，做好顾客关系。“我们一定要做出与众不同的东西，让顾客有一个非来不可的理由。”据说，现在香港地区的OK店是第三代，而亚洲一些国家开设的OK店还是第二代水平。而广州OK是根据广州消费者的消费水准和偏好作了一些调整，重新定位的第四代，例如广州人喜欢美食，注重食物的新鲜，广州OK店针对此推出新鲜出炉的面包、鲜磨豆浆和咖啡等。 但是，杨立彬的做法同样引来业内的侧目。OK自入市以来一直坚持高端路线，每家店铺的前期投入至少超过100万元，“我们大部分投资在冷柜，制作豆浆、咖啡等设备以及烘烤熟食的烤炉、烤箱方面。”相比较而

17、言，以杂货为主的“7-11”每家店铺的前期投资约为60万元，而内地大部分便利店每家店铺的前期投资只有20万至30万元左右。对于高成本的投入，业内褒贬之声很多，OK便利店的盈利模式备受质疑。 “内地开放的节奏很快，往往某种业态出来，大家就会一窝蜂模仿，抬高成本。如果消费者没有特别中意的品牌，品牌中没有特别的、不可替代的东西，即便开店规模达到100家，只要对手在隔壁开店，也是很难赚到钱的。”在杨立彬看来，便利店如果不能做到顾客的首选，就只能退而求其次选择便利，为了便利，就只能选最好的位置。而最好的位置是有限的，成本相当高，盲目投入很容易蚀本。 “OK的面包、饮品、快餐都是我们独家研制的配方，味道及

18、得上酒店的质量，这些都是使顾客再回头的原因，而这是靠卖可乐做不到的，因为可乐每个店铺、每条街都有得卖。”杨立彬始终认为，做品牌就是做特色经营，这样才能吸引回头客，而“回头客才是便利店真正的顾客。” 中国内地零售业态同质化严重，大家模式一样，只能在价格上比拼，现在上海便利店的毛利已降到18%20%。而根据利亚零售的年度报告显示，OK便利店在广东的平均毛利有31%，远远高过香港。据供货商透露，位于商业中心的OK便利店，每天的销售额可超过1万元以上，而“7-11”目前的水平只有40005000元，其他便利店普遍在20004000元水平。难怪一位零售业老总在参观了OK便利店后无奈地摇头，“门槛太高，没

19、法学。” 然而，OK内地的良好表现并不能掩盖扩张速度的缓慢。对此，杨立彬解释说，OK便利店在内地市场仍属投资期，开店步伐缓慢是由于选点困难。利亚比较注重单店盈利能力，不会因为要完成开店任务而牺牲质量。 同时为扭转这一不利局面，利亚正在计划在内地进行一项收购，收购目标同样是便利店。而且今后的扩张目标将会向珠三角地区延伸。“我们预期内地业务2004年亏损900万港元我想要开到70家，才可以开始有钱赚。”杨立彬的态度很温和，据说他从不发脾气，也很少有焦虑不安的表现。他顾家，又热衷高尔夫。OK的员工说，他已将这种方式融于领导管理。 相关链接 杨立彬 毕业于夏威夷大学，拥有美国加利福尼亚大学MBA学位，

20、1988年1998年在夏晖食品集团担任要职，管理亚洲各国麦当劳餐厅的供应链。1998年10月加入利亚零售(HK8052)，现任公司行政总裁，负责利亚零售集团的营运、市场推广、物流、供应链管理以及中国内地业务的发展。 利亚零售 利亚零售有限公司及其附属公司(统称CRA集团)隶属于香港著名家族企业利丰集团，公司成立于1985年，旗下两大主要零售品牌为OK便利店与玩具反斗城。目前，OK便利店在香港及中国内地的连锁店数超过200多家。利亚零售的业务遍及中国内地和港台地区以及马来西亚等其他亚洲国家和地区。利亚零售总裁杨利彬对OK便利店发展的指导思想OK便利店开到70家时才会盈利！杨立彬透着一股儒雅的书卷

21、气，在简单的衣着配衬下，他更像走出校园的教授。学者气质与商人性格在这位掌管香港利亚零售大权的行政总裁身上结合得如此和谐。朋友评价他说，杨立彬随意、和善，他坚信做生意和做朋友一样，要有很好的团队精神和亲和力。但同时，他又是一个具有超强能力的执行官，在储备了20年的行政管理、食品分销及供应链管理经验后，置身在密密麻麻的市场丛林中，他总是能准确地判断出那一棵树可为公司、股东、供应商以及员工带来多少价值。日前，利亚零售宣布加快内地市场扩张，预计未来三年开满500家OK便利店。于是，杨立彬开始频繁往来于粤港两地，继续施展他旗下便利店的“点石成金之术”。温和的猎杀者公众面前的杨立彬总是很谦虚，丝毫看不出他

22、20年的管理资历。其实1998年之前，他就在知名企业夏晖食品集团担任要职，差不多10年的时间都在管理亚洲各国麦当劳餐厅的供应链。当许多人还刚刚对洋快餐好奇新鲜的年代，杨立彬已经为这家跨国巨头提供幕后服务，这或许为他今后迈进另一个更紧密依赖供应链生存的新领域奠定了基础。1998年10月进入利亚零售后，杨立彬开始打理集团营运、市场推广、物流、供应链管理以及中国内地业务的发展。那时，“7-11”在香港便利店市场是当之无愧的老大，他们采用特许经营的方式，通过中小投资者加盟，星罗棋布地开店。相对而言，OK还是一个落后者，但这个落后者却在杨立彬的手中创造了一个不小的奇迹，尽管OK在香港的开店数量只及“7-

23、11”的三分之一，但盈利水平却几乎与后者持平。“我们与“7-11”的策略迥异，利亚在港的店铺均是直接经营，不采纳特许模式，管理统一，平均每店每日销售额可较对手高出20%40%。”虽然前不久，“7-11”在香港以1.05亿元接下87家地利便利店，但一贯平和的杨立彬认为，“其实只是少了一个品牌，不会令竞争加剧。”在扭转香港局面之后，杨立彬在中国内地又开始复制香港的场景剧。早在1996年进入广州的“7-11”守候七年之后，最终在2002年拿到广东开店的牌照。2002年3月，BP石油公司收缩业务，将开于广州闹市的5家ampm便利店转手“7-11”，仅留下加油站业务。同年，有着台资背景的727再次退出历

24、史舞台，市场留给“7-11”一个独舞的空档。2002年底，“7-11”在广州的开店数量迅速超过100家。“7-11”独步江湖的同时，OK一直没闲着，但直到2002年8月5日，利亚零售才拿到原国家经贸委正式颁发的牌照，于当年底在广州开出第一家分店。杨立彬透露，从筹备内地拓展到市场调研，再到开店，OK花了3年时间。“便利店与超市很不相同，卖的不是货品而是专业便利服务。OK是国际品牌，做便利店有长远计划。从起步期到成熟期需要很长时间培养，我们不会因一时的竞争选择入市或者放弃。广州人虽然不像日本人、香港人那样每天去便利店买东西，但他们的需求在增长，现在这么多公司尝试做便利店，至少证明了市场空间很大。”

25、杨立彬似乎并不计较入市早晚，在他看来，只要坚持OK模式，盈利只是时间问题。但到目前为止，OK在广东的开店总数只有22家，“7-11”直奔200家而去。来自上海的联华快客、可的，台资的喜士多(C-store)，本地的中旗、快捷也相继抢滩，OK扩张再次落后。然而，令人意外的是，从OK登陆羊城的第一天起，各家便利店即把它当作劲敌加以防范。有知情人士说，OK新店开业前夕，附近的“7-11”便利店都进行了二次装修，重新布置卖场。竞争杀手锏“7-11”便利店的这种防卫并非没有理由。眼下，中国零售业面临两难选择：发展规模抑或重视效益。来自外资的压力以及土地资源的“有限说”促使大多数尚在成长的便利店投资者选择

26、通过扩张网络快速致富的捷径。据说1998年之前的OK也是专注于投资成本与短线赚钱，直到杨立彬到来后才转变策略。“便利店不是一两年就能赚到钱的，它是一个长期投资，那些靠多开店、数量上下工夫的模式目前还没有成功案例，能否生存还不清楚。”杨立彬强调，现在的OK不注重短线赚钱，他们关注的是做好一个品牌，做好顾客关系。“我们一定要做出与众不同的东西，让顾客有一个非来不可的理由。”据说，现在香港地区的OK店是第三代，而亚洲一些国家开设的OK店还是第二代水平。而广州OK是根据广州消费者的消费水准和偏好作了一些调整，重新定位的第四代，例如广州人喜欢美食，注重食物的新鲜，广州OK店针对此推出新鲜出炉的面包、鲜磨

27、豆浆和咖啡等。但是，杨立彬的做法同样引来业内的侧目。OK自入市以来一直坚持高端路线，每家店铺的前期投入至少超过100万元，“我们大部分投资在冷柜，制作豆浆、咖啡等设备以及烘烤熟食的烤炉、烤箱方面。”相比较而言，以杂货为主的“7-11”每家店铺的前期投资约为60万元，而内地大部分便利店每家店铺的前期投资只有20万至30万元左右。对于高成本的投入，业内褒贬之声很多，OK便利店的盈利模式备受质疑。“内地开放的节奏很快，往往某种业态出来，大家就会一窝蜂模仿，抬高成本。如果消费者没有特别中意的品牌，品牌中没有特别的、不可替代的东西，即便开店规模达到100家，只要对手在隔壁开店，也是很难赚到钱的。”在杨立

28、彬看来，便利店如果不能做到顾客的首选，就只能退而求其次选择便利，为了便利，就只能选最好的位置。而最好的位置是有限的，成本相当高，盲目投入很容易蚀本。“OK的面包、饮品、快餐都是我们独家研制的配方，味道及得上酒店的质量，这些都是使顾客再回头的原因，而这是靠卖可乐做不到的，因为可乐每个店铺、每条街都有得卖。”杨立彬始终认为，做品牌就是做特色经营，这样才能吸引回头客，而“回头客才是便利店真正的顾客。”中国内地零售业态同质化严重，大家模式一样，只能在价格上比拼，现在上海便利店的毛利已降到18%20%。而根据利亚零售的年度报告显示，OK便利店在广东的平均毛利有31%，远远高过香港。据供货商透露，位于商业

29、中心的OK便利店，每天的销售额可超过1万元以上，而“7-11”目前的水平只有40005000元，其他便利店普遍在20004000元水平。难怪一位零售业老总在参观了OK便利店后无奈地摇头，“门槛太高，没法学。”然而，OK内地的良好表现并不能掩盖扩张速度的缓慢。对此，杨立彬解释说，OK便利店在内地市场仍属投资期，开店步伐缓慢是由于选点困难。利亚比较注重单店盈利能力，不会因为要完成开店任务而牺牲质量。同时为扭转这一不利局面，利亚正在计划在内地进行一项收购，收购目标同样是便利店。而且今后的扩张目标将会向珠三角地区延伸。“我们预期内地业务2004年亏损900万港元我想要开到70家，才可以开始有钱赚。”杨

30、立彬的态度很温和，据说他从不发脾气，也很少有焦虑不安的表现。他顾家，又热衷高尔夫。OK的员工说，他已将这种方式融于领导管理。杨立彬毕业于夏威夷大学，拥有美国加利福尼亚大学MBA学位，1988年1998年在夏晖食品集团担任要职，管理亚洲各国麦当劳餐厅的供应链。1998年10月加入利亚零售(HK8052)，现任公司行政总裁，负责利亚零售集团的营运、市场推广、物流、供应链管理以及中国内地业务的发展。利亚零售利亚零售有限公司及其附属公司(统称CRA集团)隶属于香港著名家族企业利丰集团，公司成立于1985年，旗下两大主要零售品牌为OK便利店与玩具反斗城。目前，OK便利店在香港及中国内地的连锁店数超过200多家。利亚零售的业务遍及中国内地和港台地区以及马来西亚等其他亚洲国家和地区。1,2