人力资源管理复习材料

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1、人力资源管理复习材料第1章人力资源管理概论21.1人力资源21.2人力资源管理3第2章人力资源战略与规划52.1人力资源战略52.2人力资源规划62.3人力资源规划的程序（过程）62.4人力资源需求预测方法72.5人力资源内部供给预测的方法7第3章职位分析与工作设计83.1职位分析83.2职位分析的程序93.3工作分析的方法93.4工作设计10第4章招聘与选拔104.1招聘104.2招聘工作的程序114.3选拔11第5章培训开发略12第6章职业生涯管理126.1职业生涯基本概念126.2职业选择理论136.3职业生涯设计146.4有效地进行自我生涯管理146.5组织对员工的职业生涯管理p204

2、14第7章绩效管理157.1绩效管理基本概念157.2绩效管理的实施过程157.3绩效考评的方法15第8章薪酬管理168.1薪酬管理的基本概念168.2基本薪酬方案的设计178.3可变薪酬方案的设计188.4间接薪酬方案设计（薪酬福利）1819 / 19文档可自由编辑打印第1章 人力资源管理概论1.1 人力资源人力资源管理就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。各种资源的相互关系人口（一个国家或地区的人口总体） 丧生劳动力人力资源（从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的人口）学生、失业者劳动力（一个国家或地区有劳动能力并在“劳动适龄年龄”范围之内的人口总和）一个

3、国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称 普通劳动者 人才资源（左） 一般人才 天才资源人力资源的性质(特征)1) 人力资源具有能动性（人力资源是企业最积极、最活跃的生产要素，是居于主导地位的能动性资源）2) 人力资源具有时效性（人力资源以人为载体，其形成、开发和利用都与人的生命周期紧密相连：生命周期有不同的特点对人力资源各有不同的最佳时期；知识和技术的更新）3) 人力资源具有社会性（人是社会存在和自然存在的统一，人所具有的心理和生理特征，以及所掌握的知识和技术无不受到社会政治、经济、文化等因素的影响，从而具有社会性，本质上，人力资源就是一种社会资源）4) 人

4、力资源具有生产者和消费者的双重属性5) 人力资源具有再生性6) 人力资源的增值性(在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。劳动力的市场价格和人力资源投资收益率不断上升，同时，高质量人力资源与低质量人力资源的收入差距也在扩大。)(ppt)7) 人力资源的可变性（人在使用过程中它发挥作用的程度可能会有所变动，从而具有一定的可变性）（ppt）人力资源的数量和质量人力资源同样具有量和质的规定性。由于人力资源是依附于人身上的劳动能力，和劳动者是密不可分的，因此可以用劳动者的数量和质量来反映人力资源的数量和质量。人力资源的数量人力资源数量反映着人力资源的量的特性，是人力资源总量的构

5、成基础分为潜在人力资源绝对量（适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人口、军队服役人口、其它人口）、现实人力资源的绝对量（适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口）、潜在人力资源相对量（人力资源率）、现实人力资源相对量（劳动力参与率）影响人力资源数量的因素1、人口的总量2、人口的年龄结构3、人口迁移流动人力资源的质量是人力资源在质上的规定性，是一定范围内劳动力素质（由体能素质和智能素质构成）的综合反映影响人力资源质量的因素1.遗传或其他先天因素2.营养因素3.教育方面的因素4.医疗保健因素人力资源数量和质量比较1) 与人力资源的数量相比，其质量方面

6、更重要。2) 一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。3) 经济越发展，技术越现代化，对于人力质量的要求越高，现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。4) 人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性较差，甚至不能代替。人力资源的作用p171) 人力资源是财富形成的关键要素a) 人力资源构成社会经济运动的基本前提。b) 人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。它和自然资源一起构成了财富的源泉，在财富形成过程中发挥着关键性的作用。c) 人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用，它使自然资源转变成社会财富，同时人力

7、资源的价值也得以转移和体现。d) 人力资源的使用量决定了财富的形成量，在其他要素可以同比例获得并投入的情况下，人力资源的使用量越大，创造的财富就越；反之就越少2) 人力资源是经济增长的动力a) 人力资源不仅决定着财富的形成，随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。b) 经济学家认为知识、技术等人力资源的不断发展和积累直接推动物质资本的不断更新和发展。c) 统计数据表明，知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重越来越大。d) 目前世界各国都非常重视本国的人力资源开发和建设，力图通过不断提高人力资源的质量来实现经

8、济和社会的快速发展。3) 人力资源是现代组织的首要资源a) 企业是组成社会经济系统的细胞单元，是社会经济活动中最基本的经济单位之一，是价值创造最主要的组织形式。b) 企业要想正常运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位，是首要的资源；人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。1.2 人力资源管理人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企、世既定目标的管理过程。人力资源管理的特点p22 a) 人力资源管理始终贯

9、彻的主题就是：员工是组织的宝贵财富。b) 人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。c) 人力资源管理在理论上是跨多个学科的。现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。d) 人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。人力资源管理和人事管理的区别比较项目人事管理 人力资源管理管理视角视员工为负担、成本 视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现 组织和员工利益的共同实现管理活动重视用、轻开发 重视培训开发管理内容简单的事务管理 非常丰富管理地位执行层

10、 战略层部门性质单纯的成本中心 生产效益部门管理模式以事为中心 以人为中心管理方法命令式、控制式 强调民主、参与管理性质战术性、分散性 战略性、整体性人力资源管理的目标 最终目标就是要有助于实现企业的整体目标，人力资源管理只是企业管理的一个组成部分，它是从属于整个企业管理的，在最终目标之下，人力资源管理还要达成一系列的具体目标，这些具体目标包括：a) 保证价值源泉中人力资源的数量和质量。(价值源泉)b) 为价值创造营建良好的人力资源环境。（价值创造）c) 保证员工价值评价的准确有效。（价值评价）d) 实现员工价值分配的公平合理。（价值分配）人力资源管理四大功能a) 吸纳功能主要是指吸引并让优秀

11、的人才加入本企业。(基础) b) 维持功能是指让已经敬爱如的员工继续留在本企业工作。(保障) c) 开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。(手段) d) 激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。(核心) 人力资源管理的机制在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。 人力资源管理的四大机制A. 牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织

12、和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠职位说明书、关键绩效指标法 、文化与价值观培训与开发等人力资源管理模块来实现B. 激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此，牵引机制主要依靠薪酬体系、职业生涯管理制度、分权授权规则等人力资源管理模块来实现约束机制C. 约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以关键绩效指标法

13、为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。D. 竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。人力资源管理的职能 人力资源管理职能所包括的活动人力资源规划对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。工作分析一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责

14、进行清晰地界定；二是确定各职位所要求的任职资格招聘录用包括招聘和录用两部分绩效管理包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。薪酬管理确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。培训开发建立培训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程以及对培训效果进行反馈总结等活动。员工关系管理除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽的人际关系和良好的工作氛围之外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。 第2章 人力资源战略与规划2.1 人力资源战略企业战略是指企业为自己确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成任务而选择的主要行动路线

15、与方法。人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。 人力资源战略与企业战略的关系1企业战略与人力资源战略相互依存（1）企业战略是制定人力资源战略的前提和基础（2）人力资源战略为企业战略的制定提供必要信息（3）人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障（4）人力资源战略是企业获得竞争优势的保障2人力资源战略与企业战略相互匹配（1）人力资源战略与企业竞争战略的匹配（2）人力资源战略与企业文化战略的匹配（3）人力资源战略与企业发展战略的匹配2.2 人力资源规划人力资源规划也就人力资源计划，

16、是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供求平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。人力资源规划的作用A. 人力资源规划是企业发展战略总规划的重要组成部分 只有人力资源规划与发展战略规划相适应，并且能够落实，企业的发展战略规划才能实现。 B. 人力资源规划是人力资源管理的前瞻性、整体性依据只有制定并实施了人力资源规划，才能把日常的繁琐工作与前瞻性、整体性要求结合起来。 C. 预见变化，防范未来人力资源不足或过剩的潜在问题人力资源规划通过分析组织变化，预测人力资源的供求差异，及时预见潜在问题，并及时采取措施进行调节。 人力资源规划的内容

17、1）总体规划、指规划期内人力资源管理的总目标、总政策、总步骤和总预算的安排。2）业务规划、是总规划的分解，包括职务计划、人员配备规划、人员需求规划、人员供给规划、教育培训规划、职务发展规划、工作激励规划等。这些计划都由目标、任务、政策、步骤及预算构成，从不同角度保证人力资源总体计划的实现。2.3 人力资源规划的程序（过程）a) 调查分析准备阶段在收集人力资源规划信息时，首先要确定现阶段的企业经营战略，明确战略对人力资源的规划的要求，以及对人力资源规划所能提供的支持；其次是对现有人力资源的盘点，了解现有人力资源的数量、质量、结构以及现有的人力资源的利用情况；最后对企业的人力资源的供需进行专门调查

18、b) 供给和需求的预测阶段在收集所有人力资源信息的基础上，对企业人力资源需求和供给作出预测，确定需求和供给的数量和质量及结构c) 制定实现人力资源供求平衡的政策和措施要把企业人力资源需求和供给的预测结果作一个比较，对于供需不平衡的，企业就需要制定具体的政策和措施来实现企业人力资源的综合平衡d) 规划实施、评估与反馈 在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。人力资源需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所

19、需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。是人力资源规划的核心内容2.4 人力资源需求预测方法经验预测法这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。德尔菲法特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。总体需求结构分析预测NHR=P + C T（NHR 未来一段时间内需要的人力资源；P 现有的人力资源；C未来一段时间内需要增加的人力资源；T由于技术提高或设备改进后节省的

20、人力资源。）人力资源成本分析预测法（成本角度） TB（未来一段时间内人力资源预算的总额）；NHR= （S + BN + W + O） (1 + a% T )NHR 未来一段时间内需要的人力资；S 目前每人的平均工资；BN 目前每人的平均奖金；W 目前每人的平均福利；O 目前每人的其他支出；a% 企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数； T 未来一段时间的年限。人力资源发展趋势分析预测法（发展角度）NHR = a 1+(b% - C% ) TNHR 未来一段时间内需要的人力资源；a 目前已有的人力资源；b% 企业计划平均每年发展的百分比； c% 计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，体现未来

21、人力资源效率提高水平； T 未来一段时间的年限。人力资源曲线分析预测法生产率预测法（产出角度）TP 生产总量； NHR= NHR 未来一段时间内需要的人力资源； XP 个体平均生产量。人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源的供给预测包括内部预测和外部预测两部分。2.5 人力资源内部供给预测的方法 技术调查法为了追踪员工的工作经验、教育程度、特殊技能等与工作有关的信息而设计的一套系统继任卡法就是运用续任卡来分析和设计管理人才的供应状态乙（黑） 企业不会因为某个人的离去而使工作受到太大的影响，另外，以组织图为基础的替补法图有利于调

22、动员工的积极性。当然，续卡法也可以现实某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升，这样有助于员工能力的提高，又有助于实现晋升人员的标准销售部经理45岁周志新7年36岁1陈晓东销售助理乙（黑）40岁2林 明东区经理乙（黑）38岁3叶晓萍西区经理丙（绿）42岁紧急继任者陈晓东续任卡销售部经理马尔科夫法用来预测等时间间隔点上(一般为1年)各类人员分布状况的一种动态预测技术。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。前提：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。人力资源供求预测的结

23、果及对策一、 供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等；二、 供给和需求在总量上平衡，但是结构上不匹配；a) 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。b) 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。c) 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。三、 供给大于需求；a) 企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，b) 永久性的裁员或者辞退员工，c) 鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。d) 冻结招聘，就是停止从外部

24、招聘人员，通过自然减员来减少供给。e) 缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。f) 对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。四、 供给小于需求。a) 从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 b) 提高现有员工的工作效率。 c) 延长工作时间，让员工加班加点。d) 降低员工的离职率，减少员工的流失。e) 可以将企业的有些业务进行外包。 第3章 职位分析与工作设计3.1 职位分析职位分析也可以叫做岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。它包括工作描述和工作规范两部分职位分析的作用和意义p9

25、4(一)职位分析为其他人力资源管理活动提供依据1、职位分析为人力资源规划提供了必要的信息。2、职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。3、职位分析为人员的培训开发提供明确的依据。4、职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定基础。5、职位分析为科学的绩效管理提供帮助。 （二)职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应 1有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。2在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的 各个业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到略地位。 3借助于工作分析，企业

26、的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。（三）对组织而言，它是人力资源管理的最基本工具，能为组织确定完成组织目标的职务和人员特点；对个人而言，工作分析能够向个人提供资料，帮助个人判断自己是否能获得和胜任该职务。工作（职位）描述，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。工作规范任职资格是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件（一般要求、身体素质、心理素质、技能水平、工作经验）3.2 职位分析的程序（准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段）准备阶段：明确职位分析的意义、目的、方法、步

27、骤；向有关人员宣传、解释；与职位分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；组成工作小组，以精简、高效为原则；确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。调查阶段编制各种调查问卷和提纲；灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等；广泛收集有关工作所需要的各种数据；重点收集工作人员必需的特征信息；要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。分析阶段仔细审核已收集到的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必

28、需材料和要素。完成阶段1、编写工作说明书。根据对资料的分析。2、对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。3、将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。3.3 工作分析的方法一、问卷法利用已编制的问卷，要求被试者填写，来获取有关工作的信息，是一种快速而有效的方法。二、观察法 在工作现场运用感觉器官或其他工具、观察员工的实际工作运作，用文字或图表形式记录下来，来收集工作信息的一种方法。三、工作实践法指工作分析人员（主试者）通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作地特点和要求。四、访谈法是指

29、与工作的承担者面谈收集信息的一种方法。这种方法可以分为个别访谈和集体访谈两种。五、工作日志法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。3.4 工作设计工作设计的形式1、工作转换2、工作扩大化3、工作丰富化3、工作团队第4章 招聘与选拔4.1 招聘招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。招聘工作的意义 (一)招聘工作决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源 。(二)招聘工作影响着人员的流动 。(三)招聘工作

30、影响着人力资源管理的费用。(四)招聘工作还是组织进行对外宣传的一条有效途径影响招聘活动的因素外部影响因素：国家的法律法规、社会文化环境、外部劳动力市场、竞争对手活动内部影响因素：企业的发展战略、招聘职位的性质、企业文化与形象、企业的用人政策、企业的招聘成本招聘渠道一般来说，企业的招聘渠道有两个：一是外部招聘；二是内部招聘。内部招聘外 部 招 聘优势了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾才现成，节省培训投资劣势来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解

31、少可能影响内部员工积极性招聘方法内部招聘的方法：1.内部晋升或岗位轮换2.内部公开招聘3.内部员工推荐外部招聘的方法：(1)广告招聘。 (2)外出招聘(3)借助职业中介机构招聘。(4)推荐招聘。（5）网络招聘（6）校园招聘（7）人才招聘会4.2 招聘工作的程序(一)确定职位空缺（数量和质量）(二)选择招聘渠道（三）制定招聘计划（招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算。）（四）回收应聘资料 （初步筛选，剔除那些明显不符合要求的人员）（五）评估招聘效果（时间与成本）4.3 选拔人员选拔是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们

32、的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。人员选拔的意义 1、降低人员招聘的风险2、有利于人员的配置和管理3、为员工的职业生涯发展奠定基础 人员选拔应该注意的问题1、不是选最优秀的。而是选最合适的2、将应聘者与企业制定的评价标准进行比较而不是在应聘者之间进行比较3、尽量不要降低既定标准来录用人员人员选拔测试的方法（一）知识测试(通用笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。)1. 百科知识考试（广度考试、综合考试）2. 专业知识考试（深度考试）3. 相关知识考试（结构考试）优点：公平、费用较低、迅速、简便；缺点：试题可能不科学、过分强调记忆能力、

33、阅卷不统一、没有可比性（二）心理测试（是指通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。）智力测验（一般能力(G)、言语能力(V)、数理能力(N)、书写能力(Q)、空间判断力(s)、形状知觉(P)、运动协调(K)、手指灵活度(F)以及手腕灵巧度(M)。）；特殊能力测验指那些与具体职位相联系的不同于一般能力要求的能力；能力倾向测验；个性测验（方法两大类：一是自陈式测试（卡特尔16因素人格个性测评）；二是投射式测试（罗夏墨迹测试和主题理解测试）；职业兴趣测验霍兰德职业兴趣测试；笔迹测验。(三）面 试（是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方

34、法。）面试的类型：（初步面试、诊断面试；个别面试、小组面试、集体面试、流水式面试；结构化面试、非结构化面试、半结构化面试）面试的步骤：面试准备、建立和谐气氛、询问工作情况（最重要）、面试结束、面试评价。（四）评价中心测试：通过情景模拟方法来对应聘者做出评价。(1)无领导小组讨论。就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并做出评价。(2)公文处理：是针对管理职位实施的一种测试方法。首先假设证聘者已经从事了某一职位；然后给他提供一篮子文件，文件的类型和内容要根号这一职位在实际工作

35、中经常遇到的类型来设计，一般有信函、备忘录、报告、话记录、上级指示和下级请示等；接着让应聘者在规定的时间和条件下处理完，并说明理由和原因。选拔测试的信度和效度信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度则是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。两者关系：（1）可信并有效；可信但无效 （2）不可信亦无效（3）信度高时效度不一定高 （4）但效度高时信度一定高信度检测的方法 1、再测检验法。对某一应聘者进行测试后，隔一段时间用这种方法再对他们进行测试，两次测试结果的相关程度越高，说明这种测试方法的信度

36、越高。2、平行检验法。用两种内容相当的测试方法对同一个应聘者进行测试，两种测试结果的相关程度越高，说明测试方法信度越高。3、半分检验法。就是把一种测试方法分成两部分来进行考察，两部分的结果相关程度越高，说明测试方法的信度越高。 效度检测的方法1、预测检验法。将应聘者在被雇用之前的测试分数与被雇用之后的实际工作绩效进行比较，两者的相关程度越高，说明测试方法的效度越高。2、同步检验法。用某种测试方法对现有员工进行测试，然后将测试结果和这些员工的实际工作绩效进行比较，两者的相关程度越高，说明这种测试方法效度越高。3、内容检验法。将测试内容与实际工作绩效进行比较，两者的相关程度越高，说明这种测试方法效

37、度越高。 第5章 培训开发略第6章 职业生涯管理6.1 职业生涯基本概念职业生涯（一个人一生中从事职业的全部历程）的内容 1. 自我定位客观、全面、深入地了解自己；2. 目标设定设立更加具体明确的职业目标；3. 目标实现通过各种积极的具体行动，争取目标达成；4. 回馈与修正自觉地总结经验和教训，修正自我认知和最终职业目标。职业生涯管理一种对个人开发、实现和监控职业生涯目标与策略的过程职业生涯管理的意义 对员工而言1. 有利于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力; 2. 有利于过好职业生活，处理好职业生活同生活其他部分的关系; 3. 可以实现自我价值的不断提升和超越。 对组织而言1.

38、有助于全面了解组织内部员工的需要、能力及目标，调和其与存在于现实和未来的机会与挑战的矛盾。 2. 可以更加有效的利用人力资源。 3. 提供平等就业机会，对持续发展十分重要。 6.2 职业选择理论一、 作为匹配过程的职业选择理论职业选择职业选择是个人有意识或无意识地选择与其需要、动机、价值观和才能相匹配的职业的过程美国心理学教授约翰霍兰德认为职业选择是个性、兴趣、价值观的匹配，职业性向，包括价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。个人职业性向可划分为实 际型、研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型六种；同时，职业类型也相应有上述六种类型职业性向理论ppt埃德加施恩首先提出了“职业锚

39、”（career anchor）的概念：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果。施恩根据自己的研究提出了五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚和安全型职业锚。“职业锚”理论二、 作为发展过程的职业选择理论个人的职业选择不是及时地在某一时点发生，而是应该是跨时间阶段的发展过程美国心理学博士格林豪斯（Greenhouse）的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。书本的依据职业生涯阶段理

40、论ppt三、 作为决策任务的职业选择理论职业选择是一个发展的过程，在该过程中人不断经历，日益成熟，使得人发展、修正和明确自我，获得对现实工作世界的更深人的见解，以在个人和职业之间获得匹配美国心理学家佛隆（Victor H. Vroom）通过对个体择业行为的研究认为，个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度与效价及期望值成正比，即F=VE（F动机强度，指积极性的激发程度，V效价，指个体对一定目标重要性的主观评价，E期望值，指个体估计的目标实现概率）择业动机理论ppt四、 作为社会和文化影响职能的职业选择理论人的职业选择行为是人和环境的职能，人的职能选择不是在真空里作出来的，而是

41、对个人特点和赖以生存的环境的反映 2000年，美国学者克拉克（Sue Campbell Clark）提出工作家庭边界理论：人们每天在工作和家庭的边界中徘徊，工作和家庭组成各自不同目的和文化的领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多方面难以调整，但个体还是能创造出想要的平衡。“边界”论五、 女性职业选择理论 工作经验、学术成就、角色楷模及他人的鼓励会直接影响女性对工作的态度、对自身的态度以及性别角色态度，并间接影响女性的生活方式偏好和职业选择的现实性个人职业生涯管理个人根据对自己的主观因素和客观环境的分析，确定自己的职业发展目标，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行

42、动实现职业生涯目标的过程。个人职业流动方式：横向流向模式、向核心地位流动模式、纵向流向模式（理解p197）职业生涯规划步骤：(1), 职业生涯诊断1、自我分析2、环境分析3、关键成就因素分析（金钱、知识、人脉）4、关键问题分析（家庭问题、自我问题还是工作问题；是否学习新技能？是否需要全神贯注？是否需要个人改变态度与价值观？自己是否作出贡献，是否学会在适合的职业领域中发挥专长，与其它人员协作怎样？自己的职业生涯与组织对自己的职业生涯是否冲突？）5、诊断方法(2), 职业生涯目标与标准1、职业发展周期（阶段）2、职业生涯发展目标（职业性向）3、职业生涯成功标准（职业锚）(3), 职业生涯发展策略职

43、业生涯发展途径（内、外部）、职业生涯角色转换、职业生涯能力转换(4), 职业生涯实施管理6.3 职业生涯设计(1), 自我认知关键：了解职业技术和职业兴趣(2), 职业认知考察客观环境，了解职业分类、职业性质及组织情况(3), 确立目标根据自己的特点和现实条件，确立自己的职业生涯目标(4), 职业生涯策略详细分解目标，制定可操作的短期目标与相应的教育或培训计划(5), 职业生涯评估根据个人需要和现实的不断变化，不断对职业生涯目标与计划进行评估和调整6.4 有效地进行自我生涯管理职业准备阶段的管理首先对自己进行准确的自我评价，选择适当的职业目标，确定目标后，为职业目标制定职业生涯战略；其次学习与

44、该职业目标相符合的职业技能；最后要提高目前活动的能力，为自己创造机会，使他人了解你的兴趣和志向，发觉与你志向相符的机会。进入组织阶段的管理要建立自我意识，借助不同组织的信息评定各个组织弄清自己所向往的工作环境。了解组织、岗位的需要，将这些需要与自我特点结合起来考察匹配性。对各个组织进行分析选择最合适的组织，做好面试的准备和提高人际沟通技巧职业生涯初期的管理在个人组织化过程中，个人和组织都必须学会互相接纳。个人在这个过程中要积极主动，表现出组织期待的行为，促使组织尽早接纳自己职业生涯中期管理持积极进取的精神和乐观的心态；零星的职业与职业角色选择的决策，维护职工工作、家庭生活、自我发展三者之间的均

45、衡。职业生涯后期管理承认竞争力和进取心的下降，学会接受和发展新角色，学会和接受权利、责任和中心地位的下降，但必须以积极的心态进行自我生涯管理，必须保持对生产活力，维持自己的价值感和尊严感，为临近的退休未雨绸缪。6.5 组织对员工的职业生涯管理p204职业生涯早期的管理对策1主管需要尽快熟悉新员工2帮助员工确立职业生涯目标3为员工制定职业生涯规划4促进员工的社会化5支持员工的职业探索职业生涯中期的管理对策1为员工提供更多的职业发展机2帮助员工实现技能更新3帮助员工形成新的职业自我概4丰富员工的工作经验5协助员工解决工作家庭冲突职业生涯后期的管理对策1灵活管理2真诚关心3提前准备4发挥优势第7章

46、绩效管理7.1 绩效管理基本概念绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度绩效的特点多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素（技能、激励、机会和环境）影响。绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。绩效考评是指根据人力资源管理的需要，运用相应的制度和系统化的方法，考评员工在一定

47、考评周期内对规定职责的履行程度，并评价其工作业绩的过程。绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理的内容包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个部分。绩效管理的意义（作用）对管理者1、为合理的薪酬建立基础2、为建立奖金制度提供基础3、有助于实现战略目标，使业绩期望明确化4、加强管理者对员工的认识和了解5、帮助管理者建立良好的团队对员工1、需要并期望得到业绩反馈2、有效提高个人业绩3、正确认识自己4、绩效差异促进公平竞争5、加强自身的学习和修养7.2 绩效管理的实施过程准

48、备(计划)阶段(这一阶段主要是完成绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期)、实施阶段（完成绩效沟通和绩效考评两项任务）反馈阶段（绩效考评结果反馈就是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。考评结果的反馈具有两个主要特征：一是信息，即向员工传递相关的信息。二是激励和警醒，促使员工对上一阶段工作进行回顾，对被肯定的，使他获得动力；而对不足的，使他反省并加以改正）运用阶段一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；主要体现在两个方面：1、工资奖金的变动；2、职位的变动。二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。

49、7.3 绩效考评的方法方法种类定义种类主要特点（优缺点）比较法一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果个体排序法配对比较法人物比较法ppt强制比例法交替排序法简单、容易操作适用于作为奖惩的依据无法提供有效的反馈信息无法对不同部门之间的员工作出比较量表法将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，

50、由此得到对员工的综合考核。业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法提供了对员工进行考核和反馈的实施依据一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用绩效考评中存在的问题（误区）1、 绩效考评标准不明确2、晕轮效应3、趋中效应4、近因效应5、偏见效应克服误区的方法1.建立完善的绩效目标体系2、选择恰当的考核主体、3选择合适的考核方法4、对考核主体进行评价减少误差的实施：对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价；评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面；在评估表上不要使用概念界定不清的措词；一个评估人不要一次评估太多员工；对评估人和被评估人都要进行必要的培训。第8章 薪酬管理8

51、.1 薪酬管理的基本概念薪酬指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。薪酬的构成基本薪酬是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 基本薪酬和可变薪酬合称直接薪酬可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或者奖金。 间接薪酬即员工福利与服务。它是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。一般包括带薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康及医疗保健、人寿保险以及养老金等。 薪酬的功能p260对企业：增值功能、激励功能、协调功能、配置功能对个人：满足

52、生活需求、满足保障需求、满足精神地位需求薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬管理的作用1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。2、有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。3、有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效 。4、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。8.2 基本薪酬方案的设计包括基于职业的薪酬方案、基于任职者的薪酬方案基于职业的薪酬方案职业评定：是指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评定的方法：祥见ppt评价是的参照系方法的性质非量化的方法量化的方

53、法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法排序法排序法是最简单的一种工作评价方法，它是从总体上来判断各个职位价值的相对大小，可以分为三种类型：直接排序法、交替排序法、比较排序法。与绩效考核的排序法一致优点在于简单，而且费用也比较低。缺点，评价没有客观的尺度，评价的主观性比较大；虽然它可以比较出各职位价值的相对高低，但是却无法判断出它们之间的差距到底有多大。归类法按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。优点：简单易行缺点：等级和分类确定缺乏一定科学依据，易形成内部不公平要素比较法优点客观准确，能将人为因素的影响降至最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出

54、正确的判断，也比较容易向员工解释。缺点操作复杂，比较费时。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。要素计点（基点）法赋予各种职业一定的基点，最后通过比较这些基点的大小来确定各职业价值的大小优点要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计缺点尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。基于任职者的薪酬方案技能薪酬方案与员工所掌握的与工作有关的知识、技

55、能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。优点可以促使员工主动地进行学习，从而有助于学习型组织的建立；通过为员工提供多种发展渠道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”。缺点适用于那些所从事的工作比较具体，而且技能、能力能够容易被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。8.3 可变薪酬方案的设计个人可变薪酬、小组|部门可变薪酬、企业层面可变薪酬个人可变薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬，这种支付方式有助于员工不断地提高自己的绩效水平，但是由于它支付的基础是个人，因此不利于团队的相互合作。个人可变薪酬主要有以下几种形式。详见p2821、计件制。简单计件（应得工资=完成计数*每件工资率）泰罗计件制（根据完成标准的情况）和梅里克计件制(将工人分成等级)2、工效制标（准工时制、哈尔西50一50奖金制、罗恩制。）3、佣金制（1、单纯佣金制2、混合佣金制3、超额佣金制）小组|部门可变薪酬以节约成本为基础（斯坎伦计划、克拉计划）以分享利润为基础（现付制、递延式滚存制、现付与递延结合制企业层面可变薪酬现股计划、期股计划、期权计划8.4 间接薪酬方案设计（薪酬福利）做法：1、创建“一揽子”薪酬福利计划2、灵活的福利供应方式3、价低福利成本，提高效率法定社会保险：养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险