战势九连环运营商征战大客户市场综述

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1、战势九连环运营商征战大客户市场综述转贴自新通信战势九连环运营商征战大客户市场 （一）新通信 记者 周蕾战势九连环 运营商征战大客户市场周蕾/文 运营商征战于大客户市场，虽非死生之地，存亡之道，仍不可不察。兵法上说，善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。富者得势益彰,失势则客无所之。本文总括九势，环环相扣，得失之间，自可体察。第一势【上兵伐谋】折射企业之变革 战势九连环第一势 【上兵伐谋】 折射企业之变革 围绕着如何进行大客户销售，如何提高为大客户服务的水平，业界一直有许多的认识，而这些认识折射到运营商，就是一种变革。 国内的运营商正在逐渐从“运维型”，即主要关注网络，到“客户型”转变，即以客

2、户为中心，而这样一种观念的形成，是大客户营销的根基所在。 成立大客户部一个里程碑 2001年，麦肯锡咨询公司为中国电信做了一次咨询，认为中国电信的服务响应比中国移动和中国联通有相当的差距。得出这样的结果之一是随之成立了中国电信大客户部。和其他运营商不同的是，中国电信大客户部的级别比其他同类部门的级别高半级，这是大客户部总监梁志平最令其他运营商的大客户总经理艳羡的一点。而且，不仅如此，梁志平所在的部门还对各省公司大客户部有任免权。一下子把中国电信的大客户服务观念提升了不少。 “以市场为中心，以效益为目标，以客户为导向，是中国电信不断重申的经营理念。”中国电信集团北京电信研究院副院长肖金学告诉记者

3、。 于是，作为国内最强势的运营商之一，中国电信的大客户部门的成立有着一种标志性意义。电信运营商之间的大客户之争由此正式开始了。 不过，中国电信的大客户事业部并不是国内运营商最早成立的大客户部，据记者和一些圈内人士的考证，最早成立的大客户部是当年田溯宁领导的“小网通”，而第一个大客户总经理是如今担任网通香港分公司总经理的李晓艳。 “最艰难的地方往往能够产成精彩。当初网通集团刚成立，不可能做公众客户，因而其目标客户就是集团客户。小网通大客户部许多单子做得很漂亮，打了中国电信、中国移动以及中国联通一个措手不及。”Frost&Sullivan公司中国区总经理王煜全说。Frost&Sullivan公司是

4、美国一家著名的电信咨询公司，主要关注电信的运营管理层面。 相比固网而言，移动运营商的大客户营销和服务显得稍为简单，因为他们不存在为客户组网的问题；不过，除了企业客户之外，移动运营商还有一些个人的VIP用户，服务需要更为个性化。为此，中国移动和中国联通也先后成立了大客户部，用以提高其对大客户和VIP客户的响应速度和服务水平。 从金字塔走下来 成立大客户部，影射出于中国的运营商在企业体制方面一个转型。从传统的运营模式来看，电信的企业组织结构多数呈现金字塔型，管理能级较多，层层对上负责，虽然职责分工明确，但运行效率低，而且掣肘现象较多。 “这样的结构无法应对运营商从运维型向客户型的转变。” 肖金学告

5、诉记者。 因此，运营商必须要进行流程的重组，以适应市场竞争的需要。 “通过业务流程再造，彻底改变企业的组织体系结构，以经营工作为中心，将企业的管理职能机构改造成为企业的运营管理机构，直接面向市场和客户，企业内部没有真正意义上的职能机构。”肖金学说。 如今的四大运营商中除了网通，其他都是上市公司，而网通也即将在今年下半年上市。市场的驱动，使得客户开始真正成为运营商企业的核心。从中国电信业过去的发展来看，传统的业务流程是以企业的管理为核心的，企业的最高领导者是管理的核心，业务流程的起点和归宿都是管理，甚至客户的利益也要服从管理的需要，存在着许多方便管理而不方便客户的问题。 肖金学认为，必须进行企业

6、的流程再造工程，再造以后的业务流程，以客户为起点和归宿，一切围绕着客户的利益来运行，“用户至上、用心服务”这样的理念才有可能落实。 “如果能够建设一个比较好的流程，才有可能真正提高服务水平，向国外的运营商看齐。”网通香港分公司总经理李晓艳提起这个话题深有感触。 第二势【全线鏖战】小网通和北京电信的故事 战势九连环第二势 【全线鏖战】 小网通和北京电信的故事 南北电信拆分后，中国电信和中国网通的较量已经从遮遮掩掩变成大肆相互攻城掠地。这不仅使人想起当年田溯宁领导下的“小网通”，白手起家，短兵相接白刃战，斩获颇丰；而今天的北京电信，恰如当年的小网通，深入诸侯领地血拼。 移动运营商更不例外，移动和联

7、通早就开始了越来越惊心动魄的战事，针对集团客户和大客户，争相试探价格的低限。 虎口夺食 小网通轻装上阵 网通香港分公司总经理李晓艳对当年争取第一个大客户的情景仍记忆犹新。 “我们第一个客户是中国建设银行，他们当年希望建设第二张企业通信网，作为第一张网的一个备份。当我们知道消息时，他们都已经和联通基本快签合同了。”李晓艳回忆到。 建设银行建第二张网的主要目的是负荷分担，并且作为第一张网的安全备份。主网走MIS等系统，备份网走认证和银行日常企业的各种交易信息等功能，把几个业务在不同的网上分担。这也是当年国内少有的对通信设施进行招标。 当时的网通控股非常希望能够把建设银行这个“第二张网”项目争下来，

8、但是当时网通控股刚成立不久，资源非常缺乏，连一些基本的电路测试设备都没有。当时做银行项目的人是从几个部门召集人员组成的小项目组，大客户部还没有成立。 “当初建设银行要求对电路进行测试，但我们根本没有那样的电路板口。”于是，凭借着在AT&T工作了八年的资源积累及通信行业背景，李晓艳只好调动了自己和国内全体成员在公司内外的所有的人情和路子，对能帮上忙的各级领导进行游说，从美国借来相关的测试设备；同时借调电路，从北京搭到四川和乌鲁木齐三地。 “记得当时借的设备从美国一到北京，还没出机场就立即由人带往乌鲁木齐。现在想起来还是挺惊险的。”李晓艳说。 网通这个单子做的非常漂亮，几乎是虎口夺食，令人出乎意料

9、地从联通嘴里抢走了建设银行这个大客户。这个项目，对于当时网通大客户部，以及网通的整个服务实施流程等都起到了一个推动作用，对网通各地分公司的销售起到了示范作用，对其他运营商是一个竞争的警示。据说，迄今有些运营商在内部还常常提起这个案例，项目的成功，也促成当时的网通成立大客户部。 深入对方领地激战 2004年，通信行业的竞争态势更一发而不可收。南电信北网通从2003年就开始闷头在对方领地建网，这样一来，在同一地区的两家固网运营商必然势同水火。 北京同时也是分拆之后网通的领地，是兵家必争之地，于是在人力上，中国电信选派了相当多的重要人物在北方电信集团的各下属分公司担任高层管理职务，比如原网通集团北京

10、通信公司副总经理刘博出任北京电信公司总经理。就如同2001年的小网通，如今北京电信的勇猛态势再次上演了当年小网通的冲锋场景。 北京电信首先是在一些大的政府机构招标中全胜而归，而一些大企业和新建楼宇也成为北京电信不惜血本的目标猎物，这让网通旗下的北京通信感到莫大的压力。 一名网通大客户销售经理无奈坦言：“北京电信凭借其体制灵活，而且初创时大家的激昂斗志，再加上几乎不能想象的低价格，抢了不少客户，让我们压力很大。而且，中国电信很注重北京市场，为此不惜人力财力，从我们这里挖了不少人。” 在北京电信一名销售人员的口中，记者得知了其今年尤为典型的一次胜利。就是在今年的“两会”上，北京电信完满地为“两会”

11、提供了传输专线和通信保障服务。可以想像，要保障“两会”的通信传输，对于部门协同、快速反应、紧急预案等等环节会有多大的考验。这样的客户为北京电信带来的影响是相当深远的，对于其他政府客户也有着非常好参照意义。 谁都没把成本当回事 一是服务，二是价格，再加上北京电信作为一个新进入者，运维压力低，可以做到几乎完全的轻装上阵。 但是，不断的压低价格究竟能够维持多久？作为上市公司的四大运营商，他们是否已经开始考虑到网络成本的压力了呢？（注，网通即将在今年下半年上市）。 “我认为今天的运营商完全没有考虑过网络的成本。”一位移动公司的销售人员坦言。相比固网，移动通信的战事展开得更早，而他们也更适应这种惨烈的状

12、态。今年，各大运营商又纷纷组建了小灵通网络，推出了小灵通业务，据说仅今年上半年，北京的小灵通用户爆增，这不啻重重打击了当地的移动运营商。 4月下旬，联想集团全部的办公电话都改成了小灵通，不仅抢走了固网通信的奶酪，更挤占了移动通信的空间。 那么，展开这样的战役，究竟要耗费多少呢？运营商的投资都是几十亿元、几百亿元级别的。去年，网通集团结构调整之后，网通最重要的事情不是营销，而是深入中国电信的腹地，到南方建网。当然，中国电信也不例外，其财力更雄厚于网通，在北方也展开了轰轰烈烈的“基建”运动。 在这样的大规模投资的情况下，回报率究竟会有多高？投资何时能够收回？这样的问题显然目前不在各大运营商的考虑之

13、中。 “可以说，有关网络本身的成本、网络成本摊分和变动成本，是目前几乎所有运营商都没有搞清楚的问题。而对于固网运营商而言，固网的投资成本如何摊到产品和服务中去，更是个值得探讨的问题。”一位在某大运营商工作多年的人道出了目前电信竞争的一个现象，那就是谁都没把成本当回事，这样一来，降价就是小菜一碟（待续战势九连环运营商征战大客户市场（二）第三势【求才不易】断裂的链条，寻找加西亚 战势九连环第三势 【求才不易】 断裂的链条，寻找加西亚 那些能够把信交给加西亚的人是值得敬佩的。他们静静地把信拿去，不会提出任何愚笨问题，也不会随手把信丢进水沟里，而是不顾一切地把信送到。这种人永远不会被解雇，也永远不必为

14、了要求加薪而罢工。 对于运营商的大客户销售人员而言，大客户和加西亚的意义类似，要想找到加西亚需要做些什么呢？如何去找？ 销售断点之一 如何寻找加西亚？ 随着电信市场竞争的逐渐深入，各大电信运营商都把营销提高到无比重要的地位，甚至提出了“全员营销”的概念。在采访中，南方一个省移动公司的一名销售人员说：“现在压力实在是太大了。我们公司现在已经要求全部人员参加营销资格考试，我们更要面对来自销售的真实压力。但是客户在哪里呢？” 是的，客户在哪里？“加西亚”究竟在哪里? 无论是固网运营商还是移动运营商，他们在大客户营销方面的策略是差不多的，首先先划出500家左右的真正大客户，由大客户服务中心来维护，其他

15、的就要*一个个销售人员到市场上找，或者从其他运营商那里“挖”。因而就诞生了当年小网通和今天北京电信这样的激战场景。 “客户的走访是最让我头痛的，以前我的上级要求我每天必须出门面对面地走访两个以上的客户，真的是让我受不了。因为我不知道每次上门去给客户说些什么，说宣传新业务，我不可能天天都有新业务介绍给客户吧？说了解客户的需求，客户会有多少需求让我了解？而且一些客户我根本不熟，上门去无话找话说真是很头大的一件事。”四川移动资深大客户经理邓佳洋在“寻找加西亚”的过程中一直有这样的苦恼。 不过，后来，他找到了一种方法，既可避免与客户之间不熟的尴尬，又可以加强与客户之间的联系。那就是短信。对不熟悉的客户

16、首先发短信告诉他我是他的客户经理，有什么需求可以与我联系，并留下电话号码。然后每周一或节假日都会给客户发一个问侯的短语。如果客户能回短信，那么就可以慢慢与客户通过手机聊天，了解一些客户的情况。 “对客户有一个预先的认识，再待到时机成熟时上门走访客户，这样客户不会对你的来访产生抵触情绪，你也不会受到客户的冷遇。我因为这种方式与我的客户建立了非常良好的关系，大多客户对我的短信都是积极地回复。我与客户的关系也慢慢稳定了。”邓佳洋说。 销售断点之二 加西亚知道有人在找他吗？ “你知道中国企业每月的通信支出比例要远远高于外国企业吗？” “你知道你可以通过与运营商接洽，不仅能够得到更好的通信技术，还能降低

17、通信支出吗？” 电话访问10名从读者数据库中挑选出来的中大型企业的信息中心经理时，当回答以上这两个问题时，只有1名表示知道这样的事情，并且已经和运营商的销售人员取得了联系。这样一个比例说明了什么？“加西亚”根本不知道有人在找他。 “指望用户了解通信技术是非常可笑的事情。”Frost & Sullivan公司中国区总经理王煜全说。 而实际上，从多数运营商网站上针对大客户的宣传充斥了难懂的技术名词，作为普通客户中的决策者，他根本不可能了解这么多通信技术，所以，他也不知道有人在找他。 从这个意义上来说，加西亚并不难找。 “我觉得在中国运营商中做销售真的不难，总共就这么几家运营商；相比我从前在AT&T

18、卖设备时简直不值一提，记得原来每次投标都是至少10家厂商，甚至20来家厂商，一般都要求进行几轮淘汰，要在几轮下来幸存和胜出竞争才真叫激烈。”李晓艳说。 销售断点之三 大客户销售经理的培训成本高 “在大客户的业务推广方式上，我们主要是依*客户经理一对一、面对面的上门宣传、解释业务。”四川移动资深大客户经理邓佳洋告诉记者。 一对一的销售方式是大客户销售最基本的要求，一般来说，销售人员会根据客户需求，将客户所需要的产品和业务面对面地介绍到客户。这对大客户经理的社会交能力、应对能力、礼仪、业务熟悉等综合素质都有较高的要求。 在谈起销售方面的最大障碍时，邓佳洋认为，现在移动公司对大客户经理的社交礼仪、业

19、务技能这方面的培训太少，而大客户经理这种职位都是在社会上招聘的，没有进行过专业训练。很多客户经理都是在实际工作中一点一点去熟悉、一点一点去成熟，这样一来一个优秀客户经理的成长期太长，所做的贡献就显得小。 “培养大客户经理对于移动公司来说都是一个不小的成本。如果将客户经理的成长期缩短的话，也就是对每位客户经理进行相应的专业性的培训的话，将会大大降低公司在人才方面的成本。”邓佳洋说。 网通香港公司总经理李晓艳在回忆从前的销售经历时，也表示了相同的看法。“我们当时招聘来的大客户经理都没有从事过通信行业的经验，怎么办？只能一点点学。记得去客户那里谈判的时候，我们一去就是七、八个都是去学习和观摩去了。”

20、 正因为一将难求，更加剧了竞争。据说，北京电信至今已经挖走了不少当年小网通强势的大客户销售经理。 第四势【销售方略】做保姆、做顾问，或者做伙伴 战势九连环第四势 【销售方略】 做保姆、做顾问，或者做伙伴 仅仅每月月底将账单交给大客户就够了吗？问题的答案是显而易见的，对于大客户而言，他需要的比想象中更多。做销售有三个层次，一是做保姆，事事周到；二是做顾问，时不时提交一些分析报告，提出一些为客户节省成本，体验最新技术的建议。最高层次则是做伙伴，谁也离不开谁。 向顾问式销售迈进 “为了维持住我的一个大客户，我每月除了给他们打印账单之外，还为他们做一个详细的分析报告，告诉他们，哪些业务的支出上升了，哪

21、些业务的支出下降了。这是个非常费时间的活儿。”网通资深大客户经理王一民提起这件事很自豪。毕竟，现在能够主动为客户提供分析数据的客户经理实在是少之又少。 而再往前回溯最初的大客户销售，网通国际业务部总经理助理尹忠则是因为专门为通用电器这个年通信支出超过千万元的企业制定了一个打包方案，包括话音和数据，而赢得了通用电器的赞许，从而转投网通。这件事情发生在2002年，这在当时的运营商市场上还很少见。 “通用电器之所以选择我们，最重要的原因是我们能够为他们提供全业务（长途及本地数据、语音）一站式服务；以及提供一个账单，也就是把话音业务和数据业务的账单合在一起。”提起这一点，尹忠显得比较自豪，据说现在很多

22、运营商依然不能为他的大客户提供这样的“一张账单”。 这样的案例在2004年已经比比皆是，大客户们再也不会因为谁能够为他提供“一张账单”而激动不已地易帜。在业界人士的眼里，在这方面做得最好的要算是中国移动。“因为，如果你是中国移动的VIP客户的话，你可以享受到许多额外的服务，比如每月收到一本免费赠送的精美杂志；移动公司有什么新花样推出的话，你可以第一个试用；如果有问题的话，还可以直接打电话向你的客户经理质询。”亚信科技副总裁王超说。 这许许多多的事例已经表明，运营商的销售水平已经有了质的提高。那么，距离伙伴式销售还有多远呢？ “现在一些运营商和客户已经有了一些联盟，比如与银行签约，你用我的线路，

23、我在你的银行开立账号；或者，你想卖给我设备，但必须租用我的线路。”肖金学说。 但是，这样的伙伴关系应该只是伙伴式销售的初级阶段，因为双方都是在抢夺原有的市场资源，而没有将市场做大。 大客户经理应该拿多少薪水？ 在采访中，听到一件可笑的事情：一名来自浙江运营商的销售经理告诉记者，在他们那里，考核一个客户经理的一个重要指标是每月登门走访大客户的次数。这样的一种考核办法显然十分幼稚，任何人都有懒惰的心理，他完全可以作假，或者消极怠工。 “在大客户经理的激励机制上，中国电信进行了一系列的创新，比如提高销售人员的工资水平和级别等。”中国电信北京电信研究院副院长肖金学说。 “但其实我们的工资水平比别人高不

24、了多少。”一位大客户经理说。的确，受到传统体制的影响，中国国内的运营商还无法像一些国外企业那样，拉开销售人员的工资间距，这无形中阻碍了销售人员的积极性。而且，2003年中国移动相关人员全体降薪的传闻更加剧了这种阻碍。 不过，也有一些运营商做了一些尝试。 “在运营商中做大客户销售和其他行业不同。比如设备商中间，销售人员向大客户卖了几千万元的设备，资金总会收回来；但是在运营商中，如果一名销售人员挖来了一家年通信支出达到一千万的客户，并不是意味着运营商就可以收入这一千万元假如这家企业中途流失，对运营商的损失是非常大的。所以，一定要提高销售人员的激励机制，并且制定合理的评价办法。”王煜全如是说。 第五

25、势【水火难容】前后台人员扯皮推诿？ 战势九连环第五势 【水火难容】 前后台人员扯皮推诿？ 在接触大客户销售经理之前，本以为销售是一件难事，没想到，最令这些销售人员头痛的事情却并不是销售本身，而是运营商内部的协调问题。 销售人员攻城掠地本是常事，但是城池攻下之后呢？如何为这座城池服务，如何保有这座城池，才是真正令大客户销售经理叫苦不迭的事情。 难在内部协调 网通的李晓艳谈起后台人员的服务问题，不禁深有感触。销售其实不难，属于技巧范畴。技巧可以学。真正难的是后台人员的协调和调度。当我们的大客户经理好不容易争回一个客户之后，回到公司，他总会碰到这样的答复： “什么？三天就开通这个服务？不可能，我们的

26、人手不够。” “资源有限啊，你能不能让客户等等？” “调电路哪有这么快的？我们这里还有很多客户要服务。” 这样的论断几乎出现在所有运营商销售人员的口中。那么，我们该怎么办？ “我认为，第一要领导重视，第二要成立大客户事业部，将大客户服务的资源独立出来。在这一点上，中国电信做得非常好。”李晓艳说，“我们每次好不容易争取到一个大客户，到下面省公司还要花费大几倍的精力要求他们配合，真的很难。毕竟电信这个行业的特点是全网作业，一个大客户往往是跨省的，任何一个地方都不能出问题。而中国电信的大客户部由于级别高，而且有权力调动资源，所以他们做得真的不错。” 事业部优势及其竖井效应 成立了大客户事业部是不是就

27、可以彻底地解决这些问题？ 目前来看，各大运营商的大客户事业部的确解决了很多资源调度方面的问题，尤其是在各大运营商纷纷开通了“一站式服务”或者“大客户绿色通道服务”之后，大客户事业部总经理的角色有了充分的体现，他有权力调度企业内的任何资源为大客户服务。 “成立大客户事业部也是中国电信的一个改革。在此之前，往往是前台销售人员求着后台网络运维人员办事，但现在制定了一些新的规定，比如后台的工作成绩要前台人员来评价，这就大大提高了后台的响应速度。”肖金学说。 不过，成立了大客户事业部之后，也带来了新的问题，那就是“竖井效应”。 “虽然大客户部的成立能够实现客户导向的目标，但是也会产生所谓的竖井效应，即大

28、客户部从此与其他部门割裂，互相不联通。当需要增加新业务时，后台支持就会跟不上去，从而不能保证持续不断地提供给大客户部新业务。我认为要从根上解决问题，就是要搞顺流程。”王煜全在评价各大运营商的大客户部时说。 而四川移动的大客户经理也提出了类似的论调，“大客户部与其他部门的割裂是肯定的存在的。但是我想这是因为大客户服务工作的特殊性造成的，满足客户合理的需求是服务工作的重点，而这个重点往往需要各方面和部门的配合才能完成的，有时各部门之间的节拍跟不上，就会造成客户的不满意。而这时客户经理的协调能力是非常重要的，一定找准主要领导，要求领导再进行相应的协调安排。” CRM能解决多少问题？ “我认为，现在运

29、营商中的大客户经理70的时间都在做内部协调的工作，而不是用于服务客户。所以，运营商一定要上一套CRM（客户管理系统）。”欧阳北国说，他是一名高级咨询师，在著名的五大咨询公司之一的德勤工作。 “不过，运营商在大客户管理方面目前所面临的最大问题是不知道自己要什么，也就是需求不清楚，不知道如何通过CRM系统提升ARPU值。”欧阳北国表示。 欧阳北国为中国移动和其下属的一些子公司实施了CRM系统。“中国移动实施之后的效果非常好，一些促销方案有效地通过这个系统进行管理和有针对性地实施。” 同样在德勤工作过，如今加盟TurboCRM担任客户总监一职的李蓓更对自己所做的成功案例尤为自豪。她告诉记者，CRM涉

30、及到销售管理、市场管理、渠道管理、产品管理、分析决策等诸多业务领域，因此可以对业务进行有效地整理。通过TurboCRM的决策分析功能，可以建立评估机制，做多维分析，对销售机会进行有效性评估，对产品应用进行调查分析等等，帮助各级人员分析和决策。系统通过分析，细致了解客户，指导销售人员寻找潜在客户、进一步挖掘客户。 令李蓓诧异的是，在网通内部实施CRM时所遇到的最大困难不在普及、转变观念和人员的大量培训工作上，而是网通CRM系统的数据接口多，涉及部门多，经常需要第三方甚至多方联调。为此，网通成立了包括由技术部门、业务部门人员组成的项目组，与TurboCRM的实施顾问一起与各方协调，保证其他系统与C

31、RM系统的无缝连接。战势九连环运营商征战大客户市场（三）第六势【产品雷同】同质竞争的悲哀 战势九连环第六势 【产品雷同】 同质竞争的悲哀 有人大叫搅局，有人高呼垄断。这就是目前电信行业竞争的现状。除了话音服务，就是数据服务，运营商手中的产品就这么几种，真正的增值服务还提不上日程。 同样的产品，差不多的质量，那么如何竞争？只有价格，不断地降价，不断地打折。 从九折到低于一折 其惨烈可见一斑 “我们把通用电器这个客户抢来，打了一个九折，在今天几乎不可想象。打五折，乃至更低的比比皆是。”网通国际客户部总经理助理尹忠说。 2002年，在小网通大客户部做销售的尹忠率领一干人马，成功地从联通手中夺走了美国

32、通用电器（GE）在中国的全部分支机构通信业务。当时通用电器每月交给运营商的费用是150万左右，年通信支出可达到2000万以上，这对于任何一个运营商而言都是典型的大客户。 网通为通用电器的全部通信费用打了一个九折，这在当时也还算是比较少见的事情，毕竟电信资费刚刚放开没有多久，在多数客户的脑海里，甚至还没有“通信话费可以打折”这个概念。当时间流转到2004年，九折已经成为历史上一个神话。 2000年，从北京拉一条2M专线到香港，费用大约每月100万，而今天，5万就会有不少运营商争着喊着帮你拉。那么明天呢？ 2001年，许多跨国企业还宁肯自己拉专线到香港，跑自己的话音和数据业务，而今天已经没有人这样

33、做了。所以，当年积极地拉一根专线到香港的朗讯已经成为一个大跃进式的故事。 回忆起当年的岁月，无论是尹忠，或者当时的那几个销售人员，对这一战役的胜利至今引以为豪。 服务质量的折扣 在整个电信市场，如今的许多竞争都已经呈现非理性化的趋势，对此，中国电信集团北京研究院副院长肖金学说：“市场上一些运营商仿佛就是来搅局的，这样下去肯定不行。应该发挥政府的管理力度，同时通信企业也要自律，按市场规律办事。” 不过，在如今的市场状态下，真正地理性竞争还不太可能实现。各大运营商几乎都是脱胎于中国电信，体制差不多，产品也差不多。而大客户市场又是所有运营商不愿放弃的一块蛋糕，谁也不会后退一步。 在这种状态下，只有两

34、条路可以走，一是提高服务质量，二是打价格战。 但是，借用提高服务质量来吸引大客户还是一句空话。 首先，服务质量的提高，只能通过有限的几种途径来进行，其中一是加设备，优化网络和运维水平。 “在国外的运营商中，后台的IT设备投资往往比前台的网络投资还要大。这样一来的好处是可以有强大的计算能力对通信用户进行实时的分析，从而为今后的投资决策和客户服务提供依据。”中国电信网络运维部副处长张佐旭告诉记者，“但是目前，国内还没有哪家运营商能够把目光放到后台，大家还处于大规模建设基础网络阶段。 所以，各大运营商纷纷将对大客户的服务资源独立出来。“不过，这样的作法似乎治标而没有治本”，王煜全也提出了类似的观点。

35、 不可能通过提高服务质量来吸引大客户的第二原因是绝大多数国内客户并不注重通信质量，“对于他们而言，网络断了再联上就是了。假如运营商告诉他们可以提升通信服务质量，那么他们的第一个反应就是，运营商是不是以此为借口来提高费用？”王煜全发表了自己的看法。 电信业本身就是一个服务业，产品不可能花样翻新，而服务质量在目前阶段还无法提高，实在是一件令人悲哀的事情。此时，只有价格战，是大客户营销的最有效手段。 第七势【临渊羡鱼】行业解决方案的空话 战势九连环第七势 【临渊羡鱼】 行业解决方案的空话 也许有人会问，目前各大运营商都在推自己的行业解决方案，中国移动更是来势汹汹，难道这不是产品创新吗？ 而真正的事实

36、是：至少在现阶段，多数运营商还不能提供真正的行业解决方案，如果有人这么说，也只是一个美好的愿望而已。 有来自行业的专业人才吗 “在现阶段，运营商还无法提供行业解决方案。”这是Frost&Sullivan中国公司总经理王煜全的论断。原因很简单，运营商中还没有真正来自行业的人才。 另外，众所周知，由于历史的原因，在运营商中，来自地方邮电大学的员工几乎占了一半以上，这样的一种人才结构也阻碍了运营商提供行业解决方案的思路。 相对于移动运营商而言，固网运营商至少还能提供组合的组网方案，这也许有一定的技术含量，但其实各大企业的组网方案大同小异，如果这样就可以说是行业解决方案，的确有点自吹自擂夸大事实之嫌。

37、而移动公司能够提供的行业解决方案种类就更有限了，无非是提供话音和移动的数据服务等等。 但是，是不是没有行业解决方案就无法进行创新了呢？并非如此，以上海移动为例，进入上海移动的网站，如果你是集团客户，那么只要你点击上海移动针对集团客户所定制的网页上的问题，比如“您是否经常遇到因会议通知、文件传送、邮件提示、日程提醒等延误带来很大麻烦？”、“你是否觉得同事间因工作联系而手机话费太高？”、“企业长途电话费用太高”，相应的解决方案就会出现在网页上，这种交互式的方式为企业客户带来了许多便利，毕竟不是每个企业都懂得什么叫VPN，什么叫MPLS这类高深的技术名词。 泸州老窖的启示 年初时，记者曾采访了四川移

38、动数据部总经理李向东。去年，四川移动为一家著名的大型白酒企业泸州老窖实施了一套解决方案，主要应用包括： 一、 1573短信防伪物流平台，把短信防伪物流技术溶入老窖的酒产品，不但为老窖的产品提供有效方便的防伪保障，又为其提供了快捷的物流管理，为老窖扩大了消费市场。在加上稀缺的全国短号1573与其高端产品1573国窖相对应，为其企业树立品牌形象起到了积极作用。 二、 在GPRS VPN上的Kjava销售管理系统把手机变成方便的信息终端，使老窖管理人员，销售人员,经销商都能通过手机进行方便的业务处理和企业办公。 三、 基于GPRS和WLAN的随E行移动办公，为老窖提供全球的GPRS接入和办公大楼的W

39、LAN覆盖，为老窖员工提供AnyTime，AnyWhere的无拘无束的网络互联，使老窖成为一个实时的企业，进行实时的企业管理 四、 基于智能网的VPMN，为老窖虚拟出一个移动交换机，使老窖能够进行自己需求的话音通信管理，按企业的要求进行号码资源管理和电话会议，集群呼叫，号码呼叫屏蔽等。为企业节约成本和加强管理。 不可否认，四川移动的确在为泸州老窖服务时花费了不少心思，也取得了相当好的效果，但是，能够说这四个方案就是针对白酒行业的解决方案吗？答案显然是否定的。 真正的解决方案必须通过专业的公司来实施，这些专业的公司就是市场上形形色色的IT系统集成商，经过多年的发展，他们已经按照市场进行了细分，几

40、乎没有哪个集成商可以兼顾到所有市场。而通信设施的投入，无非就是这些集成商在为企业做系统集成的时候，把通信网络“顺带”着做进去。他们先从运营商那里租来线路，然后打包到整个项目中去，卖给用户。 但是，现阶段，集成商和电信运营商的关系还属于松散性质，由于关注集成商市场已经多年，所以记者随手打了几个电话给一些比较著名的集成商，发现大家和运营商还没有形成真正的合作伙伴关系，在一个项目中，需要组网了，碰到哪个运营商就使用哪个运营商的网络，毕竟市场上的运营商还只有寥寥几家，单独为这件事再大张旗鼓地进行招标，似乎还有点不适应。 不过，尽管集成商持无所谓态度，运营商还是应该想办法拉住集成商的手，毕竟他们是最贴近

41、用户的一个群体。 第八势【走出桎梏】AT&T方案在中国拷贝 战势九连环第八势 【走出桎梏】 AT&T方案在中国拷贝 为大客户服务的最高境界是什么？像AT&T为IBM所做的那样，把企业的网络全部包下来。 通过这样的模式，AT&T已经可以为全球60个国家的850个城市数百家跨国企业、上万家中型企业提供一揽子解决方案，接入点超过2500个。这是几乎所有运营商的终极梦想。但这样的梦想在国内的实现日期还遥不可及。 耐克不生产耐克鞋，耐克只生产优秀的广告语，而把制鞋业务外包给别人。AT&T也是这样，只不过他做的是外包一方。作为一家电信运营商，AT&T还承担着为企业客户管理其网络的重任，每年的收入高达上百亿

42、美元。 一家与客户保持亲密关系的企业 在采访中，Frost&Sullivan公司的中国区总经理王煜全向记者推荐了一本书AT&T解决方案，而这其实也正是几乎所有运营商梦想的大客户终极目标。但在中国，他们能达到这样的目标吗？记者认为，至少在未来的若干年内，这样的目标还是遥不可及。 AT&T早期的客户包括大西部银行，AT&T解决方案为大西部银行建立了覆盖全美的高速运转的终端到主机的通信和计算机网络，将分布于23个州的560个分支机构和550个自动取款机联在一起。这样的合作是双赢的，大西部银行每年可节约近3000万美元。从此，AT&T的解决方案被评论为“不再是以客户为中心的企业，而是变成了一个与客户保

43、持亲密关系的企业。” 环顾AT&T管理服务的概念，涵盖了多种具体的服务内容，其中包括VPN服务、管理数据网络服务、远程存取服务、环球管理Internet服务、管理隧道服务、管理物业保安服务以及管理防火墙服务等等。 就拿网络安全服务来说，AT&T的安全服务是一个循序渐进的过程，从网络安全咨询、安全方案集成到安全系统运作支持，环环相扣，以提供量身定制的安全实施方案。在网络安全系统基本建立以后，AT&T经验丰富的专业人员还会提供持续的支持，以更好地运作该系统。 我们的运营商有什么想法？ AT&T解决方案的模式几乎是所有运营商的终极理想。现今的情况是：在大客户市场，运营商的收入全部来自于把线路出租给大

44、客户的租金；这样的一种经营模式显然已经无法满足上市企业对利润的要求，那么怎么办？只能开发更高级的业务，即帮助企业做更多的事情。 在采访过程中，许多运营商中的大客户经理告诉记者，运营商的领导层已经在考虑这个发展的方向，而且，一些运营商开始进行一些试验性质的工作。 2002年2月，中国石化与香港电讯盈科共同组建的石化盈科信息技术有限公司在京成立，这个公司的目标是建设中国石化信息系统建设，即“数字石化”。从侧面打听到的消息表明，成立两年多来，石化盈科为国内不少石化企业实施了ERP项目，但距离“包”下全部网络运维还有一定的差距。 网通则是采取与国外运营商合作的方式来开展针对跨国大客户类似的工作，网通的

45、合作伙伴是Equant公司，Equant是从国际八大运营商的SITA集团分离出来，在中国已经开展了四年多的业务。Equant已经成功地服务数百家全球用户，如路透社、英迈国际等，年营业额达到30亿欧元。 和Equant的合作是网通拓展国际大客户的一个重要手段，据网通香港公司总经理李晓艳的说法，通过与Equant等79家国际运营商建立战略联盟或是商业合作关系，网通实现了向客户提供包括国际数据产品、语音产品及IP Transit在内的较为成熟的国际产品线，业务范围已通达北美、欧洲、日本、澳大利亚、港澳台等150多个国家和地区。 不过，单纯依赖对外合作，并不是这些运营商想要的结果，也许就在今年或者晚些

46、时候，这些运营商的某一家是不是会像AT&T那样，收购一个类似于IBM全球网络的机构或者收购一家市场上著名的集成商，进行这样的针对大客户的增值服务？毕竟，与建网相比，收购一家企业所需的花费只是小菜一碟。 AT&T解决方案 1999年4月，AT&T花费50亿美元现金收购IBM的全球网络业务分部。当时的IBM全球网络分部可以为企业提供租用线路和拨号服务，使用该网络的有数百家跨国公司、上万家中型企业和100多万个人Internet用户。 以这一全球网络为基础，AT&T在提供上述的连接服务的同时，把重点放在了更具增值性的管理服务上。 谈到AT&T的管理服务，就不能不提其全球网络运营中心，这是AT&T管理

47、服务的“大本营”。它位于美国新泽西州，占地一万九千平方米，用来集中处理AT&T网络传输的各类数据，包括专线、ATM、帧中继和IP等。其企业网络管理分部通过设在全球的九个全球客户支持中心，为成千上万的商业用户主动地、不间断地管理其企业通信网和相关网络设备。可以说，AT&T全球网络运营中心是AT&T为用户提供更好服务的重要手段，也是AT&T引以为豪的组成部分。 目前AT&T网络已覆盖了全球60个国家的850个城市，接入点超过2500个。以这一全球最大的数字网络为基础，AT&T可以为用户提供多种网络连接服务和定制的网络解决方案，包括网络基础设施的建设、管理和支持。 第九势【心理革命】运营商的流程重组

48、 战势九连环第九势 【心理革命】 运营商的流程重组 未来的大客户营销该怎样发展？ 第一， 充分发挥大客户事业部的力量 第二， 提高服务质量，向国际标准*近 第三， 推行一站式服务，拉平各省运营商的服务水平 这三点的实现，必须要对运营商的架构进行重组和优化 当谈到这个问题是，我们又回到第一节，上兵伐谋。 荆棘丛生，我们只能重组流程 听了太多大客户销售经理的抱怨，在采访中，我总是问一个问题：如何才能彻底地解决这些问题，回答几乎是同样的流程重组（BPR）。否则，每迈进一步，总要踩到荆棘，而这些荆棘是无法回避的。对于老牌运营商尤其如此。而流程重组是每个运营商迟早要进行的事业。 在上文中，提到了许多关于

49、大客户销售所遇到的种种难题。 “其实，理顺大客户服务流程也是对整个企业体制进行了一个梳理。”李晓艳对此深有体会。“有一次我和中国电信大客户总监梁志平提起内部协调的困难时，梁志平也深有同感。有时候，为了争取一个大客户，北京分公司和上海分公司分别报价。自己就和自己打起来了。”李晓艳说。 相信这样的事情不会是偶然的。而这恰恰与电信业自身的特点相关。 “电信是全程全网联合作业，比如从北京打电话到河北，中间要几个企业合作才能完成。”肖金学告诉记者。 正是因为电信业具备这样的复杂性，为大客户服务时更体现其艰辛。 正基于此，面对内外部环境的剧烈变动，运营商为了保住原有的市场和行业地位，并扩展企业能力和提升公

50、司的经营业绩，必须全面改变原有的运营方式，优化内部管理，整合公司资源，通过再造其面向市场的业务流程与面向企业目标的管理机制，提高对于外部环境的响应速度、提升企业内部的运营效率、降低费用和成本、提高产品或服务的质量、提高顾客满意度，打造企业的核心竞争能力。 中国电信运营商的BPR试验 肖金学认为，电信市场已经由卖方市场变为买方市场，首要的是客户地位的变化，客户就是一切，这是当今全球经济中最重要的观念。在电信行业供过于求的今天，客户有选择权，客户有发言权。其次是竞争的加剧，电信企业不仅面临着来自国内同行之间的竞争，而且随着市场的不断完善和中国已经加入WTO，整个电信业还面临着外国电信公司的合作与挑

51、战。 电信企业既然提供的是一种服务，企业就必须建立快速反应机制来满足客户的消费需求，既然企业生产和消费同时产生和同时消失，企业要想获得客户忠诚度，就必须研究消费者心理和行为，网络运行就应该围绕着客户的需求进行调整，既然电信产品完成需要全程全网联合作业，就需要各个本地网企业具有全局意识和整体思维，电信企业要想业务流程再造成功，仅仅*本地网的成功还不行，必须是集团整体进行流程再造，这无形当中需要调整集团、各省公司和本地网之间的利益关系和权力分配，这同样需要集团、各省公司和各本地网重新思考各自的定位，调整心态，转变思维方式，从各自的利益中跳出来，进行换位思维，大家都统一到以市场、客户和效益为中心的原

52、则上来，来一场心理上的革命。所以说，再造的关键是观念的转变 环顾中国的运营商，都已经开始了BPR的步伐。比如，中国电信已经在苏州和昆明两个本地网进行试点，充分证明了流程再造不仅是改革，更是革命。是改革就势必会影响到一部分人的既得利益；是革命就势必会有牺牲，会付出代价。但是，一旦成功，也会有巨大的收获。无论怎样，这场触及中国电信企业每个角落、每条神经的革命，已经给本地网企业带来的，便是电信服务质量的改善和企业效益的提高。这次流程再造革命的阻力有来自外部的，也有来自内部的。与外部的阻力相比，来自企业内部员工的阻力更大。由于许多员工自身利益受到冲击，他的奶酪要被别人动用，他自然而然地对流程再造改革表示起反感。 中国网通由于今年将会上市，内部重组整合的力度更大，但具体的BRP实施情况，目前还在上市前的沉默期，我们还无法得知。而对于中国移动、联通而言，BRP已经是当仁不让的选择