东浩集团战略报告提纲_2

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1、东浩集团战略报告提纲1、 战略研究1.1 外部环境分析1.1.1 宏观环境分析（Optional）可以选择与集团相关的宏观经济环境进行综述，例如对外经济贸易的增长、WTO的机遇和挑战、世博机会、国有资产战略性调整机遇等，可按以下逻辑进行整理- 宏观经济环境分析 近十年来，中国/上海的GDP历史发展情况如何？ 未来五年/十年中，中国/上海的GDP发展趋势如何？ 按照发达国家经验或经济学家分析，国家/地区GDP的发展会为其产业发展带来怎样的推动？一般具有怎样的里程规模？ 在中国/上海的GDP结构中，各产业的规模比例怎样？其中第三产业发展趋势怎样？ 中国/上海的服务贸易业规模、发展趋势怎样？其主要细

2、分市场的规模及发展趋势如何？ 近十年来，中国/上海的对外贸易历史发展情况如何？总体发展趋势如何？ 加入WTO后，对中国/上海的宏观经济环境影响如何，对对外贸易影响如何？ 2010年世博会的举办，对上海的GDP/对外贸易带来怎样的推动？ 2010年世博会的举办，将带来怎样的经济增长点？可能产生怎样的行业机会？ 当前中国/上海国有资产总体结构如何？ 国内资本投资市场历史发展情况如何？各细分市场总体回报水平如何？ 综合以上宏观经济环境分析，对集团业务发展有何启示？- 政治法律环境分析 在“十五”规划中，国家/上海的发展重点是什么？对集团相关的行业发展有何方向性指示？体现出怎样的产业政策思路？ 在国家

3、“十六大”所确定的政策方针中，宏观政策导向对集团业务有何意义？ 对集团本身及其所处的行业，国家在政策上有何规定？ 当前特定市场（国内/国外）政策对集团所处业务有何特定限制/鼓励？ 加入WTO后相关的法律及政策将产生怎样的调整？ 国家相关部委的结构调整具体方式怎样？体现出怎样的产业发展思路和政策导向？ 当前国家国有资产战略调整的整体战略思路如何？ 国有资产战略调整目前进展情况如何？未来工作重点及发展趋势怎样？ 综合上述政治法律环境分析，对集团将产生哪些有利影响，哪些不利影响？对集团业务发展带来什么机会和启示？- 技术环境分析 影响集团相关行业发展主要有哪些关键技术？ 这些关键技术在未来五到十年内

4、发展趋势及前景如何？这将为集团带来怎样的影响？ 当前及未来五年到十年内科学技术发展趋势如何？这将为集团发展带来怎样的可利用的机会？- 社会文化环境分析 中国/上海的社会文化环境特点对当前集团的业务开展带来怎样的影响？ 随着中国/上海国际化的步伐加快，消费/商业文化的变化趋势如何？ 这些变化的产生将对集团未来的业务发展带来怎样的机会/启示？根据对四方面宏观环境的分析，总结对集团业务的影响以及国有资产战略性调整的思路，同时提出可能的新业务发展机会1.1.2 行业环境分析1.1.2.1 行业结构、特征和趋势 行业选择- 东浩外服目前运作的行业：人力资源、物流、会展、咨询、广告、进出口贸易- 东浩外服

5、可能进入的行业：传媒、旅游、金融 行业的现状- 行业总体规模有多大、过去五年的增长情况如何？- 行业的宏观运行状况如何，例如盈利水平怎样、供求状况如何？- 行业目前存在哪些问题？- 与行业相关的政策有哪些？这些政策对行业内的公司有什么影响？ 行业基本特征- 行业是否具有垄断性特征？资源依赖型、资金依赖性、周期性等特征？和其它特征？- 行业存在哪些系统风险？- 这些特征和风险对行业内的竞争者有哪些影响？ 行业结构- 行业的成熟度如何，处于什么时期？- 目前行业内的竞争者数量有多少？- 竞争的集中程度如何？行业前五名（或十名）市场份额占多少？- 当前竞争者对潜在进入者有什么样的反应？- 行业进入壁

6、垒有多高，主要的进入壁垒是什么？资金、经济规模、技术、渠道网络、顾客认知的品牌？或其它- 行业有哪些专用资产、退出壁垒有多高？- 供应商状况如何？供应商数量？供应商是否掌握主动，掌握行业核心资源、控制最终提供给客户产品或服务的关键要素？供应商的前向整合能力有多强？- 顾客的游谈判能力有多强？顾客的后向整合能力有多强？- 是否有强有力的特代品？替代品的威胁有多大？替代品供应商的能力如何？ 行业价值链侧重及未来发展- 行业价值链有哪些环节？- 价值链不同环节的主要功能和核心活动是什么？- 价值链不同环节的成本结构如何？- 价值链不同环节对客户价值的贡献如何？- 价值链不同环节的盈利性怎样？- 价值

7、链不同环节的未来比重会发生什么样的变化？ 行业发展趋势- 行业未来增长潜力有多大，未来规模有多大？- 行业结构未来会发生哪些变化？行业内不同的力量会发生哪些变化？- 影响行业发展的主要因素会发生哪些变化，例如技术的变化？- 这些因素的变化将带来行业的哪些改变？ 行业关键成功要素- 行业成功的关键要素有哪几点？- 这些关键成功因素的具体表现是什么？为什么具备这些要素是行业内竞争者成功的必备条件？1.1.2.2 市场需求分析 行业有哪些主要的细分市场，例如按产品划分的细分市场、按客户划分的细分市场、按地域划分的细分市场） 各细分市场的规模有多大，过去五年的增长状况如何？ 各细分市场未来的增长潜力如

8、何？ 影响各细分市场需求的推动因素有哪些？ 影响各细分市场需求的推动因素未来将发生哪些变化 客户需求调查结果有哪些启示？（客户结构、人口统计因素、消费偏好、消费习惯、购买行为等）1.1.2.3 竞争对手分析 竞争对手的策略意图是什么？目前的主要战略行动有哪些？ 竞争对手具备什么样的核心能力？其竞争优势有哪些？ 竞争对手的市场表现如何？例如市场占有率、收入规模、主要业务、客户和地域的市场存在情况？市场知名度如何？ 竞争对手的财务状况如何？例如盈利性如何？抗风险能力如何？资本实力如何、资产运营状况怎么样？ 竞争对手的主要资源有哪些？例如政府关系如何？是否有强有力的股东？是否有很强的融资渠道？是否掌

9、握了关键技术？是否有良好的人才储备？或其它？ 竞争对手目前的业务系统是社么？产品/服务系列有哪些？ 竞争对手的下一步有什么计划？1.1.2.4 最佳实践分析 行业内领先者的业务模式是什么？ 行业内领先者在各职能领域具备哪些特征？ 不同业务模式都具备哪些相同要素？ 总结最佳实践的关键指标体系 最佳实践案例探讨1.2 内部能力分析1.2.1 重新审视集团战略 集团目前的使命和战略目标是什么？是否已描述清晰，是否符合外部环境的变化和未来的发展趋势？ 集团目前的主营业务范围是什么？从战略的角度考虑业务是否过于多元化？或过于单一？ 集团目前核心业务领域是否有明确的定位，定位是否合理、准确？ 集团目前是否

10、具备核心能力？ 审视结果确定集团是否需要重新制订战略、建立未来的核心能力。1.2.2集团运营状况评估 集团的总体财务表现如何，例如集团总的收入、利润和过去增长；集团的盈利能力如何？集团的资本运用效率如何？集团的偿债能力如何？ 集团的实业投资状况如何？集团目前的投资主要在哪些下属企业？分布情况如何？每个下属企业过去的投资回报率如何？每个下属企业占用集团多少资产和其它资源？同时是否给出相应的回报？ 除了实业投资外，集团的其它投资情况如何，有怎样的回报？ 集团下属子公司的业务发展情况如何？是否符合集团总体的战略目标，是否盲目多元化、是否建立了相应的市场地位？ 集团下属各子公司的财务表现怎么样？例如总

11、的收入、利润和过去增长；盈利能力？资本运用效率？偿债能力？ 总结集团下属各子公司对集团的贡献，包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡献、其它贡献。明确各子公司在集团中的地位。1.2.3 集团治理、管控和组织能力评估 集团目前的产权状况如何，包括与上级单位之间的产权关系，以及与下属企业之间的产权关系是否清晰、主体是否明确？ 集团目前对下属企业的股权设置情况如何？对每个企业的股权比例为多少，其它股东有哪些？其它股东状况如何？股权结构是否合理、产生原因是哪些？ 集团目前的内部治理结构是否完善、例如董事会结构、人员数量、是否有必要的董事会委员会？是否有清晰明确的董事会、经理层的权利和职责划分、行使

12、情况怎样？总经理的选拔办法是否合理？对高管是否有科学合理的激励机制？是否形成了科学的制衡机制？ 集团目前对下属公司的控制是否有效？目前采取哪些控制模式？集团是否对不同的企业采取的不同的角色定位和控制方式？是否妥善平衡了集权和分权的尺度？集团目前采取的主要控制手段有哪些？例如股权控制、人事控制、财务控制、审计控制等？这些手段是否运用得当？ 集团总部目前的组织架构是否符合集团战略？如何划分和归类下属企业，如何定义各下属业务，该组织架构是否有利于下属企业的业务运作、资源共享、信息沟通？集团总部是否设置了必要的部门和岗位服务于下属企业，对集团总部职能部门和高管人员是否有明确的权利、职责定义？集团总部各

13、部门和下属企业的高管是否有明确的绩效考核体系？ 集团总部目前是否具备明确的管理流程，例如投资决策流程、战略规划流程等？流程是否明确地反映了各部门的职责、沟通和汇报关系？目前的流程有哪些问题？同时流程是否得到有效的执行？ 集团目前的文化建设状况如何？是否有共享的企业价值？是否在整个集团形成统一的视觉、行为和价值观三个层面的文化内涵？集团领导在文化建设中的作用如何？需要哪些改进？1.2.4 集团资源评估 集团有哪些核心资产，在各子公司中的分布状况如何？ 集团的人才结构如何？有哪些核心人才，各子公司的人力资源状况如何？是否得到了充分的利用，人才资源是否满足集团发展需求？ 集团及各子公司目前具备哪些重

14、要知识和技能？有缺乏哪些发展必备的知识和技能，如何获得？ 集团及各子公司与政府的关系和相应的政策资源怎么样？ 集团及各子公司具备其它哪些重要资源？ 集团内部资源是否有良好的整合？是否存在重复建设和浪费的现象、横向资源利用是否良好？2、 战略形成2.1 集团核心业务组合战略的选择2.1.1 根据外部环境分析得出各市场吸引力 各业务所处的市场规模如何？其未来五年到十年的预期增长情况如何？ 各业务所处行业的特征如何？其所处在行业生命周期的什么位置？该行业未来发展空间如何？是否有潜在空白市场的开拓机会？ 各业务所处行业市场竞争激烈程度如何？竞争者集聚程度如何？ 各业务所处行业是否存在进入壁垒？对新进入

15、者存在什么障碍？相对应能力获取的难易程度如何？ 各业务所处行业盈利水平如何？投资回报状况回报状况如何？所需资金投入状况如何？ 对以上各方面因素考虑的重要性程度怎样？ 综合考虑到上述各方面因素的影响，各业务所处行业的市场吸引力大小情况怎样？2.1.2 根据竞争对手分析、最佳实践分析和内部能力分析得出集团各业务的相对竞争力 根据各行业所总结的关键成功因素以及集团内部能力评估，集团在这些方面能力的差距有多大？获取这些能力的难易程度如何？ 根据各业务的竞争对手分析以及集团内部的能力评估，集团各业务与主要竞争对手的差距在哪里？弥补这些差距的难易程度怎样？优势在哪里？竞争对手获取这些优势的难易程度如何？

16、根据最佳实践的分析，集团在哪些方面可以作为参考？哪些地方由于最佳实践的特定条件和环境而不具可比性？ 综合上述比较分析，集团在各业务领域的相对竞争力各自大小如何？2.1.3 推荐的集团核心业务组合 考虑集团现有的各业务以及新的可能业务方向，备选的核心业务组合都有哪些可能？对其各自的优缺点考虑是什么？ 针对各种业务组合方案，根据其市场吸引力及集团的相对竞争力进行排列，最具有可能性的业务组合方式（一种到三种）都有哪些？ 根据这几种最可能的业务组合方式，集团目前需要保持的业务有哪些？需要资源倾斜大力发展的业务有哪些？需要逐步建立能力开始发展的新业务有哪些？需要逐渐退出的业务有哪些？ 对于要发展的（新）

17、业务，集团需要投入的资源有哪些？可获取的资源有哪些？投资以及成本多大？ 对于要退出的业务，集团的操作模式如何？退出成本有多大？ 各种不同备选业务组合方案的预期收入、利润、现金流和投资回报的情况怎样？从长期而言，哪一种能从最大程度上为集团带来经济利益？ 对于所推荐的集团业务组合，可能的风险存在哪些？2.1.4 集团在各业务领域的定位 针对集团的能力定位和业务组合选择要求，各业务领域对所服务的客户类型定位原则怎样？对提供服务的地域范围定位有何原则？ 根据相关行业的价值链分析以及集团的业务定位，集团在各业务领域的价值链定位有何原则？2.2 集团战略规划描述2.2.1 使命 集团如何描述自己最终要达到

18、的目标的图景？集团的每一个员工对集团未来的共识是什么？2.2.2 战略要素 集团要为其股东提供怎样的价值？ 集团主要提供的产品和服务是什么？集团的核心业务组合是什么？ 集团核心业务的客户、地域和价值链定位分别是什么？集团要为其客户带来怎样的价值？ 为实现集团的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些？2.2.3未来三年战略目标（可分解为财务的、运营的、人力的） 集团核心业务的增长方式怎样？大致采取什么样的时间安排来推进？ 未来三年里，集团各业务每年在财务上要达到怎样的目标？ 未来三年里，各业务为实现其自身的发展战略，根据其行动步骤，在业务的运营上各应达到怎样的目标？有怎样的标志里程？ 各业务在人员发

19、展上应达到怎样的目标？3、 集团治理、管控和资源整合2.1 集团股权设置 集团与上级之间的产权关系是否要重新设计？（Optional） 集团与下属子公司之间的股权多元化如何进行？- 把集团下属子公司进行分类（根据是否符合战略发展方向分为核心企业、支持企业和外围企业；根据盈利情况可分为盈利企业、持平企业和亏损企业）- 明确集团对资本的态度（集团希望的最低资本效率是多少？集团希望的资本放大比例有多少？集团可以接受的最低控股比例是多少、集团可以承受的风险程度有多高）- 根据子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例（哪些企业应当全资？哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有

20、多少）- 选择子公司产权多元化的途径。（产权多元化有哪些途径？例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等；各种途径的优劣势比较，哪几条途径比较合适东浩集团，比较可行） 最终明确股份结构。（通常的集团控股模式有哪些？例如垂直控股、交叉控股等模式，各模式优劣势比较，哪些对东浩集团比较可行）2.2 集团内部治理结构 集团是否需要调整目前的内部治理结构？ 如果需要调整，应当对治理结构的相关组织（董事会、相关委员会、监事等）如何设置。即需要增删哪些机构、每个机构尤其是董事会的人数、构成和职责如何设定 董事会采取的议事程序是什么？ 公司章程中哪些规则需要重新审定和修改

21、？ 采取何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么，新的办法是否满足总经理在责任框架下具有独立经营自由的标准？ 是否需要设计高管的激励机制，如需，如何设计？2.3 集团管控模式 明确管控模式。集团对子公司的管控模式有哪几种？各种管控模式适用何种情况？不同管控模式中集团的角色定位是什么？具备哪些功能，采取哪些主要的控制手段？东浩集团对不同子公司采取的管控模式是什么？如何进行具体的控制？ 明确集团整体的组织架构。集团整体的组织设置有哪些备选方案？（例如各下属企业在组织管理上如何归类、按业务、地域或客户？）不同方案的优劣势比较？哪种方案对东浩集团比较可行？集团整体的组织设置原则是什么？具体方案怎样？ 集团总部需要增设和删除哪些职能部门，为下属企业提供必要的服务，集团总部职能部门和下属企业高管人员的权利、职责定义是什么？如何对集团总部各部门和下属企业的高管进行绩效考核？ 明确子公司高层管理人员的职位描述2.4 集团资源整合（Optional） 是否需要根据集团新的发展战略进行必要的业务单元重组？如何重组？ 对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的资产，保证资源配置给优先发展业务 对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的人员，保证资源配置给优先发展的业务 资源整合过程中可能出现哪些问题，如何处理这些问题？