家乐福超市核心员工的非物质性激励方案设计

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1、家乐福超市核心员工的非物质性激励方案设计第1章家乐福超市概况和核心员工非物质激励现状本章首先介绍家乐福超市的企业概况和发展历程，再重点阐述企业文化相关内容，便于详细了解家乐福超市的问题和产生问题的原因。，.1家乐福超市概况家乐福集团成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11，000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。家乐福超市于1989年在中国台湾创办了第一家分店，1995年家乐福第一家店在中国大陆地区开张，1999年与普美德斯集团合并，成为欧洲第一、世界第二大的零售企业，员工总数超过43万人。随后陆续在中国连续创办了1

2、20多家分店。2007年家乐福公司被财富杂志列为全球500强企业第32位。家乐福于1995年进入中国后，采用了一系列国际先进的超市管理模式，目的是致力于为社会各界提供物美价廉的商品和优质的服务，这样的举措深受到广大消费者的青睐和肯定，其中“开心购物家乐福”、“一站式购物”理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，最北至哈尔滨、最南至深圳、最西至乌鲁木齐、最东至上海的中国广裹土地上开设了110多家大型超市，聘请几万名员工。由于凡万名员工的素质参差不齐，学历构成高低不一。现分别针对2008年和2009年长春几家分店员工的学历构成进行统计，如表1.1和表1.2所示:从表1.1的数

3、据中，可以看出本科以上学历的人数占总人数的160k，中专以上学历的人数占总人数的46%，高中以下学历的人数占总人数的38%。从表1.2数据中，可以看出本科以上学历的人数占总人数的18%，中专以上学历的人数占总人数的46%，高中以下学历的人数占总人数的36%。从以上数据分析可以得出，超市员工的学历在提高，素质对应也相对较高.这些人将会成为家乐福超市前行中不可缺少的人才。2007年家乐福超市进驻长春新天地购物公园，这将意味着零售国际巨头在长春开始瓜分蛋糕了，随着多家超市相继退出了长春市场，打破了以前的供应平衡，而家乐福超市的进入正好填补了当时这个空缺，家乐福超市与新天地购物公园二者强强联手，一定会

4、激活新天地商圈和广大周边区域的商业发展，发挥其世界连锁“大鳄”的辐射力量，从而在一定程度上促进了长春市第三商圈的快速形成。随着长春经济的快速发展，必然导致的结果是人均收入水平的增加，这就意味着长春老百姓的购买能力还有着很大的潜力空间。长春老百姓的购买能力比较乐观。这就是家乐福超市进入长春的主要原因。1.21.2.11家乐福超市核心员工非物质激励现状家乐福超市核心员工的界定和非物质激励的含义家乐福超市核心员工的界定核心员工主要是指那些掌握了企业的核心业务、控制企业的关键资源、创造企业的核心能力、拥有企业所需的核心技术及技能、在某些方面“无法替代”、对企业的长远发展有深远影响的那部分处于企业关键岗

5、位上的关键员工。据美国马里兰州大学学者DaVldLepark和ScottASnen人力资本混合雇佣模型理论，可以从人力资本战略价值这个维度和稀缺性这个维度将企业员工加以分类，即从企业核心能力的角度对企业起到核心作用的核心员工进行划分。超市属于劳动密集型行业，而超市的核心员工的范畴又较为宽泛。一般来说，主要指中高级管理人才(如店长、营运部门主管)、采购人才、专业技术人才(如客服经理、收银员等)。对于家乐福超市来说，这些掌握核心业务、控制核心资源、创造核心能力的核心员工同样是家乐福超市前行中不可或缺的力量。家乐福超市核心员工身上具有的特点为:核心员工的需求层次比较高、核心员工具有比普通员工更强的危

6、机意识、核心员工的独立性和工作的自主性比较高。2.家乐福超市非物质激励非物质激励主要作用在人的心理，主要是通过物质、福利以外的途径来满足于人的精神需要。它不仅可以弥补物质激励方面的不足，而且可以成为长期起作用的力量，在很大程度上可以激发员工的工作热情，满足员工的自我发展的需要。非物质性激励主要是指从精神层面来提高员工的自觉性、主动性和首创性，挖掘员工潜能，从而真正实现员工和企业的价值。家乐福超市的非物质性激励是指除薪酬福利以外的起到辅助性激励的措施，能够起到满足员工的需要，实现员工自身价值的激励措施。主要包括:清晰的员工职业生涯规划、完善的培训机制、合理的岗位配置及晋升机制、和谐的员工忠诚度、

7、科学的绩效考评体系。1.2.2家乐福核心员工非物质激励的现状核心员工的非物质激励体现在自我价值的实现、社会认可、工作满足感及成就感、工作安全感等诸多方面，而家乐福超市中核心员工在非物质性激励方面存在一下几方面的状况。1.2.2.1家乐福超市非物质性激励在核心员工高层次需求方面的现状根据马斯洛的需要层次理论，主导需要集中在社会需要、受尊重需要和自我价值实现需要这三个较高的需要层次上。家乐福超市中核心员工的需要主要在于追求自我价值的实现。追求自我价值的实现主要表现在追求来自工作本身的满足感和成就感上。成就的欲望较强，核心员工愿意接受具有挑战性的工作，同时他们要求工作中有更大的自主权和决定权，并强烈

8、期望得到社会的承认与他人的尊重。而对于家乐福超市的核心员来说，工作的过程完全是按照总公司制定的标准及流程进行开展的，长期进行着重复性的执行工作。在管理过程中，不允许有较大的创新和改革。同时，家乐福超市管理过程中也不提倡、不鼓励管理创新。这样不能给他们它来满足感和成就感，也不能在某种意义上真正体现他们自身的价值，反而，他们在工作中失去了自我。另外，家乐福超市员工通常的工作时间为每天不超过8小时，但有些岗位甚至延时到23:00左右，家乐福超市在不支付额外工作时间的工作报酬，由于工作时间的延长，使员工长期出于一种疲倦的状态下开展工作，导致员工普遍反映对工作产生了一种厌倦感，工作的积极性、主动性降低，

9、工作的效率反而降低，这样的恶性循环，使核心员工的需求更得不到满足。.2.2.2家乐福超市非物质性激励在核心员工危机意识方面的现状家乐福超市核心员工尽管收入相对较高、具有丰富的专业知识和专业技能，但市场环境对他们也提出了更高的要求，外界环境的变化总是影响个人的发展。因此，核心员工也在不停地寻求工作的安全感。家乐福超市常常重视普通员工的工作安全感，每月定期开展几次相关的业务基础知识培训和专业技能培训等。但忽视了核心员工的工作安全感，这种安全感并不是他们在收入方面有多高的工资及福利，而大多时候他们这种安全感也需要心理方面的。家乐福超市的制度执行比较严格，一旦出现工作失误和违反相关公司规定，将受到超市

10、的严格处罚。同时在针对核心员工的高水平业务技能培训和专业知识培训是极少开展的，自2007年家乐福超市进驻长春以来，很少进行具有针对核心员工的培训。通过调查了解家乐福超市核心员工普遍希望公司提供一种良好的工作氛围，使他们得到良好的培训、为员工制定个人的职业生涯规划、工作的认同与肯定等。目前，家乐福超市核心员工的危机意识有上升的趋势，工作中的不到领导的重视与认可，部门之间出现问题会相互推卸责任，不敢承担责任。直接导致服务质量的下降、销售业绩下滑、甚至出现个别监守自盗的现象。1.2.2.3家乐福超市非物质性激励在核心员工工作条件方面的现状家乐福超市核心员工在超市中具有较强的独立性和自主性。这种独立性

11、、自主性，如果表现在工作的态度上，就是较为自觉和主动;如果表现在工作的方式上，则较有主见有想法。核心员工的这种意识不愿意被他人和传统做法所左右，更不愿意受到较多的控制和约束;核心员工的这种独立性和自主性还需要来自企业的必要支持和重视，如果表现在工作环境上，他们要求有较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织氛围，即倾向于一个更为自主的工作环境，强调自我管理和自我约束。家乐福超市商场的环境和卫生较好，但员工工作场管理所相对混乱，所有员工集中在办公大厅内，各个部门之间没有明确界限:工作气氛相对比较喧闹。家乐福超市核心员工工作压力较大，家乐福所有员工均与整个店的销售任务挂钩，按照店的销售任务完成情况，

12、评价员工及部门的工作。另外，家乐福超市核心员工工作量较强，经常是一名核心员工负责两个以上岗位的工作。同时，管理方式粗放、整个组织氛围紧张，员工之间的沟通较少，各个业务部门及员工之间各自为战、协作配合不默契。客观上没有为核心员工提供灵活自主的工作条件，抑制了核心员工的独立性与自主性的发挥。导致核心员工的主观能动性极大的削弱。第2章家乐福超市核心员工非物质激励问题及成因分析管理心理学认为，激励就是通过影响员工个人的需要从而来提高他们的工作积极性、主动性、创造性，从而引导他们在公司经营管理中的行为。在物质性激励方面，如果公司的发展水平比较低，物质性激励还起到了一定的作用。对于任何公司来说，工资福利方

13、面多有自己的上限，物质性激励对于一些公司来说，容易效仿，很难分出伯仲。所以研究非物质性激励对公司的良性运行更为必要。本章对家乐福超市核心员工非物质激励产生的问题进行了说明，并对其产生的原因进行综合分析和阐述。其目的为了提出解决措施和非物性激励设计提供依据。2.1家乐福超市核心员工非物质激励存在的问题家乐福超市核心员工非物质性激励方面，主要要从家乐福超市和员工自身两方面进行论述。从家乐福超市方面上存在的问题主要有员工培训投入不足、定岗定编与晋升机制不合理、缺乏科学的绩效考评体系;从员工自身方面上存在的问题有核心员工在思想上缺乏职业生涯管理意识、核心员工忠诚度下降。2.1.1员工培训投入不足员工培

14、训投入不足。对于员工的培训需要一个长期而又持续的过程，这样的过程在超市运行和发展中起到了重要的保障，同时又可以留住和吸引核心员工。培训对于一个企业来说，可以提升企业的知名度，员工对企业的认知度和企业的凝聚力。持续而有目的的培训，对于一个企业的良性发展和运行起到了保障作用。而家乐福超市对于培训这一项，力度不够，培训的机会少，培训的质量很难保障，没有建立一个合理有效的培训机制，也没有有针对性的对核心员工无论从专业知识上还是岗位知识上进行彻底的培训，培训的经费不足，没有满足核心员工的需求。因为培训对于核心员工来说尤其重要，许多员工也非常的重视，在这方面上，薪水反而显得不重要了，核心员工不仅想得到物质

15、方面上的满足，还想在精神方面上得到提升。根据家乐福超市内部做的一次不记名投票显示，对所提供的福利(如医疗保险、工伤保险、带薪的年假、培训、工资外补贴)有41%的人选择了培训，工作只是赚钱的一种手段，他们更希望通过培训得到发展和提升。可见培训对于吸引超市中的优秀员工，尤其是核心员工起到了非常重要的作用。2.1.2定岗定编与晋升机制不合理定岗定编是否得到了有效地配置，又是否能与晋升机制有效地结合，这关系到是否对核心员工从精神方面上有效激励的一种表现。还关系到是否可以提高员工岗位的工作效率，对核心员工形成精神激励和实现人力资源配置的最优化。把核心员工安排到最重要的岗位上工作，发挥其核心员工的主观能动

16、性和工作积极性，主动调动员工的工作热情，提高工作效率，满足职务晋升给核心员工带来的心灵满足感。如果职务方面得到了有效的晋升，从而使核心员工的内心得到了尊重、自我价值实现得到了满足，从而产生有效的激励效果，反而，如果岗位的定岗没有得到有效地配置，又不能与晋升机制有效地结合，很难产生激励的效应，还影响到核心员工的工作热情，对企业的良性发展不利。当前，我国家乐福超市在定岗定编和晋升机制方面还有不足之处，这是核心员工激励机制不完善的重要体现。主要表现在以下两个方面:1.定岗定编没有得到有效地配置。家乐福超市的人员招聘及岗位的配置统一由人力资源部门负责，人力资源部门会根据各部门的具体岗位要求进行人员的有

17、效配置，但人力资源部门缺乏专业性，他们招聘往往凭借个人的喜好、主观决定来对应聘的人员进行面试，而面试的过程中又草草了事，对应聘的人员没有详细的了解，这种情况下很难保证招聘的人员适应岗位的要求，而对员工的岗位配置有没有考虑到个人的意愿，尤其是对于超市中的核心员工来说更为重要，核心员工本身对自己的要求就很严，期望值很高，如果岗位的调配不合理，严重的挫伤了他们工作的积极性，核J自员工的潜能不利于发挥，影响到超市的工作效率。2.晋升机制老化。在家乐福超市内部，体现一个人的能力高低主要表现在这个人职务晋升的快慢程度上，如果一个员工在一段时间内职务没有变化，严重影响到员工的情绪，尤其是对于家乐福超市中的核

18、心员工来说，不利于核心员工的个人发展，对家乐福超市的文化氛围很难形成知识管理，同时又不能满足核心员工的心理需求，对家乐福超市中核心员工的激励起不到有效地作用。2.1.3缺乏科学的绩效考评体系家乐福超市的考核机制没有形成科学的绩效考评体系。而考核执行的是目标考核，对于员工个人来说，考核机制还有待改善。1.考评没有统一的标准，在考评中缺乏客观性，这就直接导致了在考评中考评结果的真实性。因为在家乐福超市中，还是沿袭着“德能勤绩”的考评。无论丛哪个方面进行评价，都是仅仅有描述性的标准，而缺乏对考核标准进行系统的量化的标准，而考评的考官又仅依靠自己的喜好，被考评人的人际关系，来对思想道德、工作能力、勤奋

19、程度、工作业绩的进行考评，没有使考评建立在一个公平、公开、公正的基础上，也没有对考评人进行系统的培训，在员工心中没有的到认识。这样就使考评的结果缺乏可信度和有效性。2.考评标准没有进行系统的量化，比较单一。考评标准缺乏客观性，家乐福超市中员工对考评的结果不信任，没有形成科学有效的考评系统。与此同时，国内零售超市行业间的竞争也日趋强烈，日销售额、日提篮的数量、日收银款台结账数额、顾客的购买力等，员工的业绩主要靠这些数据是否能够于日上升，这就直接关系到员工的工作业绩及职务的晋升，对考评也形成了一定的影响，是考评标准的单一化，而日销售额、日提篮的数量、日收银款台结账数额、顾客的购买力等因素与员工的个

20、人努力显然不成正比，这种看似客观的标准只能造成更大的不公平，因为员工岗位间的工作差异、工作业绩是不同的，所以无疑这种单一的考评对员工的工作积极性产生了极大的影响。3.考评的方法过于简单化，考评的技术没有革新。考评体系主要是建立在科学的、先进的、适用的基础上进行的。针对不同工作岗位的员工、不同工作性质的员工、应采取不同的又有针对性的又适用的考评来进行。目前，家乐福超市在针对员工进行考评时，也试图进行改变，进行调整，但由于考评方法过于简单化，考评技术没有革新，所以使考评很难达到预期的效果。目前家乐福超市针对售卡的员工进行目标考核，绩效工资与销售的福卡的数量挂钩。这就导致了员工在利用各种人际关系来销

21、售家乐福超市的福卡，以便完成自己的任务，使自己在考评中取得好的成绩。而像这种情况超市花费了大量人力物力，而形成这样的结果原因主要在于考评标准的单一化、考评技术的简单化造成的。2.1.4核心员工在思想上缺乏职业生涯管理意识职业生涯是员工个人职业发展的前景，对未来的展望，是员工的奋斗目标，是员工对自己职业的一个规化。对于任何企业和个人来说，职业生涯必须要在思想上认识上去，而家乐福超市恰恰在这一方向上无论是管理者还是员工，没有在思想上意识到重要性，缺乏对职业生涯的理论了解和研究，没有意识到职业生涯可以把核心员工的人才培养和超市核心竞争力有效的联系在一起。而超市中核心员工没有从思想上认识上去，他们简单

22、的想法就是自己的发展要依赖于职务的提升，岗位的调整，没有对自己的职业生涯发展做出一个清晰的规划，对这个问题也比较迷茫。家乐福超市职业发展路径比较窄，尤其对于核心员工，国外家乐福超市特别强调能力主义，在工作上随着个人能力水平和岗位需要随时进行调整，每隔一段时间进行一次职务评定，随着员工能力水平提高，就会给员工调整岗位，否则将继续保持原来的岗位，而对于工作表现太差的，则给予职务的降级。而国内家乐福超市内部，员工的岗位调整职务比较单一，内部关系也相当复杂，裙带关系相当明显，这样对一些核心员工来说，在岗位调整职务晋升上存在相当大的阻碍，不能满足核心员工的晋级需求，特别对于专业知识和业务能力强的核心员工

23、来说，不能找到自己的发展空间，无法体现个人价值，劳动付出得不到回报，从而打消了核心员工的工作积极性和主动性，对于家乐福超市的良性运行尤为不利。2.1.5核心员工忠诚度下降国内超市的不断崛起，尤其是外资超市的大量进入，对国内超市的发展起到一定的冲击作用。主要在核心员工身上表现为流失率增高，责任心差，工作热情不高。家乐福超市中每年都有将近10万多人频繁的跳槽，工作中将利益划分得一清二楚，工作就是在例行公事，工作热情衰减，造成核心员工对企业忠诚度下降的原因有如下几点:1.缺少对家乐福超市应有的安全感和归属感在家乐福超市内，每天员工承受着很大的心理及身体上的压力，领导与员工之家缺少必要的工作沟通，员工

24、的工作热情不高，工作的积极性大大减弱，从而影响到了员工的创造性，直接导致了员工对自己前途和命运的担忧和恐惧，尤其对家乐福超市起到主导作用的核心员工来说，短期的安全感及归属感的下降，最终给超市带来损失。2.价值观念变化随着竞争的日益激烈，员工越来越关注个人的发展，而个人的发展是和公司的发展相关连。公司是否对员工个人的发展有所重视，是否认识到员工是公司的一部分，员工的发展关系到公司的前途。所以希望在寻找到或创造出更多更好的发展机会，从而提升自己的人力资本。来实现个人的价值。3.激励和发展策略不完善超市属于高度劳动密集竞争的行业，如果不能在某个方面做到最好，就可能会被淘汰，这种危机意识己经深入人心。

25、核心员工对职业成长的追求非常强烈，如果家乐福超市员工发现自己能力不能得到充分发挥，缺乏良好的教育培训和晋升的机会，年轻有为的员工必要时就会考虑离职。2.2家乐福超市核心员工非物质激励存在的问题成因分析1.家乐福超市核心员工在非物质激励方面不充分首先，家乐福超市对员工在工作方面上激励不到位。无论是从工作内容还是从工作周围事物上，没有从工作的内部调动员工的工作积极性。没有使核心员工感到自己时超市中的一部分，同超市共呼吸，共命运，从工作的内容上没有获得成就感和认同感，更没有获得有挑战的工作机会，从中承担相应的责任。而员工是超市的一份子。对于超市的良性发展和运行起到了关键的作用，超市中核心员工更能为超

26、市的高效运行献计献策，还能提出具有创新观点和思路，这时作为超市的管理者应给予员工充分发挥和表现自我能力的机会和工作环境，对他们提出的方案进行系统而又充分的研究，必要时约见员工面谈具体方案的计划、实施及预期结果等。这样一来，员工认为公司对他们充分重视和信任并把他们视为公司发展、创新的源泉而更努力工作。因而，家乐福超市应该把员工看成公司的财富而不应仅仅是员工，并和员工之间创建新型的双赢模式，可以持续不断地提高员工工作的积极性。其次，家乐福超市核心员工在心理方面激励不够。心理激励可以为员工提供学习、训练的机会又能为员工创造发展提供不可缺少的资源，实现员工的自身价值。心理激励还可以使员工对超市从心理上

27、忠诚，自始至终为超市服务，为超市的发展创造出不可缺少的人力资源，只有使员工在心理方面上得到激励，才能吸收住员工，使之换来稳定而又忠诚的人才，而心理激励不足时，员工对超市的认知度不够，尤其是核心员工，这样的情况下员工的流失率增加，家乐福超市的员工每年的离职率都在上升，而新员工对家乐福的管理理念又很难达成共识，这就很难避免所谓的唁息不对称，所带来的负面影响。当前家乐福环境急剧变化下，无固定期限劳动合同的运用就显得与环境越来越不和谐了。同时还会造成人才的流失和超市管理技术外泄，使家乐福超市造成一系列损失。最后，家乐福超市对员工的工作氛围激励方面还不够重视。公司中的工作氛围可以使员工心情愉快，也可以使

28、员工产生一种抵触情绪，而一个好的公司氛围能为员工提供一个好的平台，产生一种积极向上的工作氛围，员工的工作积极性极大的提高，同时还能发挥员工的潜在的能力，使员工之间增强团队协作能力和合作精神，员工之间为了共同的目标而共同努力协作，极大的提高了员工对公司的归属感，家乐福超市的工作氛围是在一个非常吵闹的环境下进行的，员工的工作产所都集中在一个大的工作区内，每天超市中的员工工作就非常紧张，加上环境的吵闹，长期以来员工的心理会很烦，心情很压抑，从而产生一种抵触的心理。对工作也不会热心，工作中出现问题会相互扯皮或推楼，不敢于承担责任，所以，一个良好的工作氛围会使超市朝向好的方向发展，提高工作效率，同时还能

29、使员工对超市产生认同感及归属感。2.人力资源战略规划不能与企业发展目标达成一致人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，观测人力资源需求和供给状况，从而制定出一系列人力资源规划，保证不影响组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应的人力资源过程。实际上，人力资源战略规划是一种宏观的人力资源政策，它是企业各项具体的人力资源管理活动提供了指导方针，主要包括三个方面的内容:人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。人力资源战略规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。目前，随着家乐福超市的快速发展，快速开

30、店计划的实施，家乐福超市中出现一系列人力资源方面的问题。首先，家乐福超市对人力资源规划的作用认识不全面，无论从管理者还是员工，没有从根本上对人力资源规划有一个清晰的认识，家乐福超市中有的管理着甚至不知道人力资源规划的作用及具体实施的流程，同时不清楚人力资源规划是超市发展中的重要组成部分，是超市以后工作的基础和依据，特别是家乐福超市快速开店计划的实施，在管理中没有成功的借鉴以往的经验，往往只是照抄照搬，因此，如家乐福超市缺乏明确的人力资源规划，在工作中摸索前进，没有和有效的战略目标相结合，那么对家乐福超市的发展或多或少起到了抑制作用。其次，家乐福超市在人力资源存备上，缺少对人力资源规划的专业人士

31、。家乐福超市中虽然成立了人力资源部，在超市中只起到了上传下达的作用，只是严格执行总部的命令，缺少创新精神，同时工作中总是在重复同样的事情，计划和目的的用心是好的，但在实施的过程中，相反，这种情况下，就需要专业的人员通过对工作中的总结和体会中获得，而单纯的凭借理论知识和数据处理，无异于纸上谈兵。最后，家乐福超市中管理水平粗放，对人力资源战略规划的开展起到了制约的作用。在家乐福超市中，管理水平粗放，管理者素质不高，对超市的管理制度、管理理念无视于中，这种现象的出现原因是家乐福超市中重要的岗位一般不是在超市中优秀的人员中提拔而来，而是从其它的城市中调转来，这种现象不可避免的会出现任人唯亲，容易使员工

32、对家乐福超市产生反感，同时还抑制了员工工作的积极性，在心理上得不到满足，更难将高素质的人员招致摩下。是许多核心员工对自己的未来没有希望，跳槽后反而形成竞争对手。在这种情况下，家乐福超市在开展和执行人力资源战略规划上可以说是难上加难。第3章完善家乐福超市核心员工非物质性激励的措施本章首先介绍了家乐福超市核心员工非物质性激励的前提和基础，重点阐述了家乐福超市非物质性激励的措施及绩效管理体系的设计程序，其目的为了全面解决家乐福超市非物质性激励的问题，改变家乐福超市核，白员工非物质性激励的现状。3.1家乐福超市核心员工非物质性激励实施的前提和基础家乐福超市核心员工非物质性激励实施的前提和基础家乐福超市

33、核心员工非物质性激励实施的前提和基础是制定符合实际并适合家乐福超市的人力资源战略规划。只有在建立并完善人力资源配置标准规划、素质规划、结构规划的情况下，才能使家乐福超市人力资源管理整体效率提升。进而保证家乐福超市核心员工非物质性激励得以实施。家乐福超市应依据超市的实际要求，制定一套符合实际情况的人力资源规划。家乐福超市应该根据目前家乐福的现状，结合现实情况，制定出符合实际要求的人力资源规划，这种规则不是给予某个人所导致的个人规划于超市的整体规划结合，所以家乐福超市根据现有的实际情况，对以下三方面规划进行研究。首先，从家乐福超市人员配置标准上进行规划。人员配置的好坏关系到一个企业前进的方向，同时

34、为人力资源的发展提供了有力的依据。所以家乐福超市应该努力摸索适合超市发展的方法，尽量缩小现有的人力资源与超市所提供的配置的差距，努力实现利益最大化，人力资源有的配置即明确超市目前所需的人员数量与未来人力资源供求计划相吻合，不能出现人员过剩及优秀的人员短缺现象相并存。这就要求家乐福超市战略目标和人力资源组织构架清晰，明确需要的岗位及关键的职务所需要的优秀人员数量及有效的配置，即将最合适的人安排到最重要的工作岗位，使其发挥个人的潜能，同时将这些最合适的人选视为超市中的核心员工。还需要建立多种晋升渠道，这种渠道可以通过超市内部竞聘，通过最有竞争力的薪资待遇及工作环境，培养这些核心员工对超市的忠诚度及

35、归属感，还要对岗位职责进行系统的分析及考量。从而来确定各类员工的比例及总人数。通过不断提高辅助岗位从业人员的工作技能，实现减少辅助人员数量的目标，总而言之，通过合理的配置，对具体岗位进行的工作分析，使最合适的人在最重要的工作岗位上，使其尽其所职，人尽其才。从而实现人力资源配置的最优化。其次，从家乐福超市人员组成素质上进行规划。不齐。严格，随着家乐福超市在内地快速开店计划的实施，家乐福超市员工素质参差人员组成结构要求不是很加之家乐福超市的薪资及福利待遇同其他超市没有竞争力，工作程度加大，压力加大，人员离职率每年上升的情况下。家乐福超市中一部分人员素质不高，目前家乐福超市中，高中以下学历占总人数的

36、38%，中专学历占总人数的46%，大专学历占总人数的4006，本科学历占总人数的16%，研究生学历占总人数的0.2%。而绝大多数管理者也从未接受过专业系统的培训，本身也不重视自己的学习与能力的提升，其中大多数人不会看财务报表。家乐福超市人才结构单一化，过分重视现场的管理人员，从而忽视了管理人才的引进和培养，大多数管理者都是本行业经验较丰富的人员，对超市的运营工作有着明显的优势，但容易陷入主观的经验主义。没有结合目前超市的实际情况，对具体问题进行具体分析。这就要求家乐福超市要根据目前超市战略计划和运行方式，明确各个职业的岗位要求，以及岗位责任。同时要对现有的人员进行内部盘点，找出超市中员工知识和

37、技术与其所从事的岗位要求能力差距，还要对分析得出的结果制定出具体实施的计划和政策，从而减少不必要的损失，使超市员工素质不断提高。最后，从人力资源的结构进行规划。人力资源结构主要主要从家乐福超市中各个级别的人员从职责和权限上进行规划，理顺家乐福超市中各个级别人员职责与权限地位及相互关系，从而修订和建立人力资源管理系统。家乐福超市中岗位分析和职责分工比较明确，但从整体的工作的效果来看，没有发挥其整体的协调优势，没有同日常超市运营工作有效的结合。所以家乐福超市要重塑超市整体的人力资源结构体系，需要任人唯贤，合理搭配人力资源，保证家乐福超市人力资源的吸引力。维持人员数量和质量的结合，发挥人力资源的优势

38、，使超市实现利益最大化。3.2家乐福超市核心员工非物质性激励的措施3.2.1家乐福超市应增加对员工培训的力度家乐福超市培训建立科学有效的培训机制，可以有效的提高与昂工对超市的忠诚度及降低员工的流失率。培训可以增强员工的凝聚力及对企业的认同感，并且配合职业生涯设计建立从上而下的培训体系，对培训增加力度，并且根据核心员工的特点制定符合实际的培训计划，结合家乐福超市每个员工提供发展的空间和机会，让核心员工清楚的看清自己的在家乐福超市中的发展前途，找到自己在超市的位置，这样可以提高工作效率，改进员工在工作中的不足，有效的服务于超市，并且还能在工作中获得满足感和成就感。3.2.2家乐福超市应建立多种晋升

39、机制建立多种途径的晋升渠道，可以建立完善的技术等级和管理等级制度，家乐福超市应该增加晋升途径的丰富性和广泛性，能对员工产生最大的激励作用，还要通过对职位的描述和职位的评估进行量化分析，使超市中员工都有各自的发展渠道和发展空间，家乐福超市的晋升渠道有两条:一是与运营管理相应的职务失衡。如:员工、资深、助理、培训课长、课长、培训处长、店长，另一种时职务相应的职务失衡。如:助理、课长、处长、店长，多种晋升渠道的建立有效的解决组织结构单一化带来的晋升机会，给员工建立多种晋升渠道，尤其是超市中的核心员工，他们对自己的要求很高，为了实现自我价值，体现工作中的能力，晋升途径的拓宽，如:工作经验、资历和业务能

40、力，是对员工价值的肯定晋级路径的丰富性和广泛性，对员工能产生极大的心里激励作用。如图3.1所示:家乐福超市的晋升渠道主要有两条:一是与业务技能相应的职务头衔，如助理、培训课长、培训处长、店长;另一条是与职务相应的职务头衔，如课长、处长、店长。多途径的晋升渠道不但可以解决组织结构扁平化带来的晋升机会减少的问题，更能留住那些只想在专业研究上获得提升的技术核心。在建立多渠道晋升机制要在企业建立完善的技术等级和管理等级制度，以确保合理的标准将技术人员、管理人员和业务人员加以分级处理。在分级的过程中，要注意纵向和横向都具有可比性。纵向的可比性主要是指同一类别员工的分级要有可比性，以体现公平的原则。而横向

41、可比性是指管理类和技术类员工也要有可比性。这些级别既要反映员工在超市的表现和基本技能，也要反映其经验价值。3，2.3家乐福超市应建立合理的绩效管理体系用以客观评价核心员工目前家乐福超市的绩效考评在实施过程中，没有做到很细，只是在表面上下功夫，绩效考评没有统一的标准，相对而言比较笼统化、抽象化。对考评客观性起到了一定的阻碍作用，特别是对家乐福超市中的核才自员工而台，绩效考评的困难性和特殊性可想而知，为了使绩效考评更加公正，客观和会面，家乐福超市可以采用平衡记分卡绩效考评体系来完成对员工的考评，平衡计分卡绩效考评可以从四个维度对员工进行考评，分别为财务性指标，内部运营性指标，客户性指标，学习于成长

42、性指标。对工作业绩考核力求全方位，准确。对家乐福超市员工采用平衡计分卡考评需要一个过程，因为员工的岗位不同，工作性质上有很大的差距，员工对平衡计分卡考评需要一个过程，因为员工的岗位不同，工作性质上有很大的差距，员工对平衡计分卡要有一个认识的过程，家乐福超市绩效管理首先要对超市中的员工进行分类，优秀的中层管理者，如处长，部门经理，具有广泛外部关系与客户打交道的核心员工。如:大宗经理，卡部经理，具有专业技术的核心员工，如工程师，电脑部，防损部员工等等，然后具体对这些人员所在岗位进行认真的工作分析;同时还要通过员工的具体行为或事实评价的反馈，将考评进行双向的沟通，从而提高员工的效率，另外家乐福超市的

43、绩效考评还要与相关制度相互链接，考评体系的效果还要取决于考评的客观性和操作性。3.2.4家乐福超市应为核心员工个人发展制定有效的职业生涯发展规划职业生涯规划时制定出符合个人的职业生涯发展计划，实现个人的职业生涯目标，通过个人的不断努力，清晰的认识自己未来发展的成就，从而实现事业的发展和个人的成长。职业生涯规划对家乐福超市中的核心员工尤为重要，因为核心员工本身对自己要求就非常严格，工作只是他们赚钱的一种手段，而制定出明确的职业生涯规划关系到超市中核心员工个人发展创造的机会。实现个人的自我价值，还能清楚的看到自己未来发展的目标及成就，这就要求家乐福超市要为核心员工量身制定出符合实际的职业生涯发展方

44、案，使超市的战略目标于个人发展需要，发展规划相结合，并为个人发展目标的实现提供有效的发展路径，还要求超市中的领导同核心员工共同分析，结合岗位需求及个人测评确定员工的职业生涯目标，由于核心员工对职业生涯规划积极的参与，使其热情高涨的同时对设计的目标有认同感，为尽快实现自己的职业生涯发展目标，工作中表现更为积极和努力，同时还会客服一切困难，发挥个人潜在的能力，对超市有的战略目标有认同感，使其融入到超市中去，同时员工个人的职业生涯是把个人能力融入到企业发展的一个有机的、逐渐发展的过程，家乐福超市中人力资源部还需要对员工个人职业生涯规划进行帮助，保证员工能选择出一条符合其适应核心能力和价值观的道路，建

45、立多种职业生涯发展阶段及职业发展路径，通过员工的选聘，提升和交流于业绩考评相挂钩，融入到个人职业生涯设计，为超市中每个人员工创造平等的竞争机会，提高认识决策的透明度。值得强调的是，员工职业生涯是把个人能力融入超市发展的一个有机的、逐渐展开的过程，而不是一个机械的、预先设计好的过程。因此，人力资源部在帮助员工设计职业生涯规划时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得业绩发展的成就感和个人成长。要实现这一点，家乐福超市应为核心员工建立多重职业生涯发展阶梯，从职务提升、管理发展、技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等多方面进行尝试。3.

46、2.5家乐福超市应增强员工归属感及提高核心员工忠诚度提高家乐福超市核心员工的忠诚度，可以有效培养家乐福超市中员工对于家乐福超市的准确度和提高核心员工的责任感，还要进行有效的沟通，使员工与管理者面对面进行交谈，使其了解双方还可以通过有效沟通，适时调整对策及改进方法，还可以激励员工使员工努力工作，发挥其潜在能力。管理者还可以通过业绩强化员工的积极行为，通过对目标完成情况的反馈来激励员工，这种激励也可以增强员工与领导者之间的信任感，加强彼此之间的理解，使相互可以互换角色，站在对方的角度去看待一切事情。通过情绪的有效释放确保管理者与员工之间的沟通是真诚的，员工将自己的个性和才能得到发挥，用制度保证和鼓

47、励员工，以求得员工对家乐福超市战略目标决策的认可，重视听取他们的意见和建议，使员工对超市产生归属感，主动保持好的提议和意见，最大程度的为超市着想。3.3家乐福超市核心员工非物质性激励的程序绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。绩效管理体系既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者和员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。家乐福超市核心员工的非物质性激励的核心工作是建立科学合理的绩效管理体系，客观评价核心员工。解决员

48、工非物质性激励的方法主要通过平衡记分卡的考评体系建立来得以实现。3.3.1家乐福超市核心员工非物质性激励的方法通过平衡计分卡得以实现平衡一记分卡是一个由多个职能、业务部门参与的项目，具体操作流程涉及到传统的财务管理、关键业务流程的再造、市场和客户服务、管理/岗位责任的明确、企业日常管理体系的建立健全、员工的培训与发展等多个层面，远远超出一个普通的人力资源部所承担的职能。平衡一记分卡通过四个维度进行考核:财务性指标、客户性指标、内部运营性指标、学习与成长性指标。财务性指标属于结果性指标，客户性指标属于过程性指标，内部运营性指标属于对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程指标，学习与成长性指标

49、的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力指标。3.3.2家乐福超市战略发展的实际情况来确定不同指标的合理权重平衡记分卡的关键在于“平衡”，与传统的指标不同，平衡计分法从四个维度得出的信息，可以使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。因此用于平衡记分卡的关键绩效指标的选择必须兼顾这四个方面的指标，根据家乐福超市战略发展的实际情况来确定不同指标的合理权重。可以将平衡记分卡的实施概括为以下步骤:1.平衡记分卡与绩效管理前期调查平衡计分卡与绩效管理的前期调查是为了了解家乐福超市中员工与管理层对平衡记分卡与绩效管理的效度、信度、接

50、受程度及明确度。以及这一过程中员工与管理层的反应程度。在这基础上还要了解家乐福超市的战略管理现状。前期的调查方法有:排序法、关键事件法、面谈法、问卷调查法。根据这些调查方法，可以针对不同的级别的员工，利用不同的方法进行。无沦那种方法都要涉及到调查对象的全面性。2.建立符合家乐福超市的未来愿景与战略目标对家乐福超市的未来愿景进行清晰地分析，然后建立符合家乐福超市实际情况的战略目标，完善家乐福超市的绩效管理与战略目标之间的关系，为了实现这一目标，可采取“SWOT分析”和“尸EST分析”。并将战略目标分解成若干阶段性目标，将细分的战略目标转化为可执行的绩效体系，进一步明确企业环境和基础条件是否适合平

51、衡记分卡的实施。3.组建平衡记分卡与绩效管理的推进团队在家乐福超市内，平衡计分卡与绩效管理是否有效的结合，在实施的过程中是否得到有效地实施，在实施的中又是否拥有相应的权利，关键在于应该组建一个平衡记分卡和绩效管理的推进团队。推进团队的作用是在于宣传平衡计分卡和绩效管理的益处，讲解家乐福超市的未来愿景及战略目标。而推进团队的成员必须拥有平衡计分卡和绩效管理所需要的专业知识与技能。还要熟悉各个部门的工作职责及现状，对家乐福超市的整体的运作有所了解，利用“SWOT分析”从四个维度进行:财务、顾客、内部业务、学习与发展。出于战略的考虑也可以增加其他方面的目标。4.加大对家乐福超市平衡计分卡和绩效管理的

52、培训在家乐福超市内，使家乐福超市员工上下清楚了解平衡计分卡和绩效管理的好处，让员工从心里上得到认可，通过有效的培训和学习，使员工了解家乐福超市的未来愿景及战略目标及这些与绩效管理的关系。还要加强沟通，明白自己在家乐福超市中所扮演的角色以及怎样将自己的潜能有效地发挥出来。这一过程中，平衡计分卡的前期准备工作时重点。5.制定有效而具体的业绩考核指标将业绩的衡量指标细分到每年、每季、每月，并且这个业绩衡量指标要与家乐福超市的每年、每季、每月的计划和预算相结合，切实有效的对家乐福超市不同周期的指标做出相应的比较。还要特别关注这些不同的指标之间的关系，如:因果关系、链接关系和驱动关系。明确的指出这些关系

53、之间存在着长期目标和短期目标。还要将这些不同指标分解到不同部门和不同部门的员工个人头上，并且还要及时的将战略目标和家乐福超市的日常经营工作有效地融合，使绩效考核工作真正的落实到实处，真正的发挥作用。6.持续的绩效指导和沟通及执行评价绩效沟通是一个长期的过程，需要长时间上家乐福超市中上到领导下到员工都能共同认同、理解及分享工作信息的一个过程。而在这个长期的过程中会发现一系列问题，如一系列潜在的问题，有待解决的问题及绩效工作开展中突发的问题等。上级如何帮助下级解决实际困难，如何有目的性的针对性的对员工在工作中与绩效计划有偏差，如何针对这些偏差及时的纠正等。绩效沟通的方式有员工自我评价，及员工本人对

54、自己的绩效工作形成书面材料交给部门领导。上级对下级的评价，即上级同下级敞开心扉面对面的进行交流，上级领导应积极的参与到员工的会议中去，及时听取员工的意见和建议，并且进行有效的反馈，使员工得到心灵上的激励，并且有效的纠正存在的问题。绩效评价一般安排在一个绩效周期的周末。将对比实际绩效同计划绩效之间的差距，找出不足，从中做出相应的评价。目的是将战略目标同企业、部门和员工的绩效有利的结合起来，确保企业的战略目标得到完成，帮助企业了解当前企业所处的竞争状态和需要改进的方向，增强运行的效率，提高员工的斗志，把家乐福超市的战略目标同员工的目标有利的结合。是家乐福超市同员工同呼吸、共命运、共同发展。这就需要

55、执行部门及时有效的对不同的问题进行有效的指导，并且参与执行，直到最终做出有效的评价。7.员工绩效信息的收集和分析员工绩效信息的收集和分析目的是为员工的绩效评估提供依据，了解员工当前的工作情况并帮助员工解决当前的问题、改进工作效率，为绩效管理和人力资源战略决策提供信息、，为此，家乐福超市须通过专业人力资源管理系统软件手段不断完善信息系统，建立高效的信息系统及畅通的信息反馈渠道，及时反馈、解决绩效实施中存在的问题，使家乐福超市高层管理人员随时了解、跟踪和检查家乐福超市运营情况。8.反馈和调整定期听取家乐福员工意见，及时调整平衡计分卡衡量指标并改进家乐福超市战略。召开有效的会议、聘请相关专家在实践中

56、对平衡计分卡进行修改和完善的，以及时调整企业战略、目标、因果关系链、CSF和Kp工，这种修改和完善要定期进行。(参考示例性)第4章家乐福超市核心员工非物质性激励的效果评估本章提出了家乐福超市核子自员工非物质性激励效果评估的方法，重点阐述了家乐福超市非物质性激励效果评估的操作流程并对其进行分析。在此基础上明确了家乐福超市核心员工非物质性激励效果评估下一步的改进方向及需要调整和完善的方面。4.，家乐福超市核心员工非物质性激励效果评估的方法4.1.1非物质性激励评估方法非物质性评估能反映目前员工的工作状态、员工的工作积极性，对员工的思想状态起到了非常重要的作用。非物质性效果评估方法有:定量评估法、定

57、性评估法、员工满意度调查法。定量评估是指采用了定量计算的方法，从中搜集相关的数据资料，并且用数学的方法作出定量结论的评估。而定性评估是指采用了定性的方法，对于不方便用于量化的评估对象作出相应的价值判断。员工满意度调查法作为当前企业所普遍采用的一项管理工具，企业了解员工思想动态、从中能听取员工的意见、改进领导的管理工作的一种有效手段，它应该包括从项目规划，到调查了解，通报反馈和改进实施等步骤，是一个不断循环的过程。4.1.2非物质性激励评估方法综合运用的好处用定量评估法时，在已经明确了考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施的，量化的考评结果可以用在于个人和组织之间进行比较。定量评估法的好处是

58、有较定性评估的结果更为直观、更为简洁、更为准确，应用效果好。用定性评估法时，可以针对于整个工作的进程进行评价，适用范围较广。定性评估法的好处是简单易行。考核指标分为量化指标和非量化指标，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。量化指标用于考核那些可以量化的工作内容，而非量化指标则用于考核那些不可以量化的工作内容;相对而言，量化指标侧重于考核工作的结果，而非量化指标则侧重于考核工作的过程。“员工满意度调查”是一种科学的管理工具。若从调查范围上来说讲，它可以分为全员调查、抽样调查、重点调查和典型调查。全员调查的数据比较全面，规范化程度较高，他会不受地域、办公条件的影响，但涉及面广，需要规定统一

59、的标准调查时间，花费的人力、物力和时间也比较多。而抽样调查是针对于抽取的样本进行调查后，通过被抽取的样本信息、来推断总体特征的方法，具有经济、灵活、时效性强等特点，同时还可以根据具体的情况从多个角度进行开展;重点调查是针对于那些特定的问题，从总体中挑选出重点对象来进行调查，还可以节省人力、物力、财力和时间，对那些特定问题还可以获得代表性的数据;典型调查是针对被调查的对象，从深到细的进行调查研究。对于规模较小的企业来说，员工满意度调查可以以全员调查为主，对于规模较大的企业来说，还可以结合具体调查的目的，从而采用不同的调查方法。那么，对于员工的非物质性评估，则需要针对员工的不同岗位，可以选用合适于

60、企业的定量评估法、定性评估法以及员工满意度调查法，对员工的整体绩效进行评估，能达到较好的评估效果。4.2家乐福超市核心员工非物质性激励评估方法的实施:21家乐福超市针对于非物质性激励培训评估方法的实施1.培训需求分析根据家乐福超市目标的实际情况，对其内部员工进行岗位培训需求分析。不同类别的岗位培训需求计划是不一致的，制定符合实际需要的需求计划，还需要家乐福超市中人力资源于各部门共同负责，相互融合。组织协调、共同完成。2.培训项目进行评估培口11项目必须在实施之前明确下来，这要求人力资源部门与相关部门的协调与组织配合，有利于对培养项目前景做出正确的决定，对培训效果进行过程分析并修订，对培训效果做

61、出总结，使培训项目达到家乐福超市的需要，使员工对培训的目的明确，评估的后续工作才能有效的进行。3.培训评估决定与规划培训评估决定由家乐福超市的领导者和培训项目的设计者共同制定并实施而培训评估规划则是对培训项目做出的一整套完善的计划。这两者有效的结合，刁能使培训项目在实施过程中得到员工的支持，在员工中得到好评，培训的有效果起到一定的推进作用。4.培训评估操作与分析培训项目评估操作的过程中本着客观、实用、准确的原则，适当的、恰到好处的反应培训情况和评估要求的指标，避免家乐福超市在运营中出现的问题。而培训项目的评估分析则是对培训结果进行的一个有利的反馈，对培训过程中对一些数据进行比对，对员工反应上来

62、的问题进行评估，从而得出合理的评估结论。5.评估报告通过评估报告得到的数据进行系统的分析后得出结果，然后对培训项目的进展过程以书面形式做出报告，对整体评价做出有说服力的总结。分析其成因，并在其成因的基础上进行改进，然后提出改进方法，对效果好的培训项目进行保留，对效果差的培训项目进行取消。然后于以后培训项目的开展工作，培训形成书面报告，及时在家乐福超市内传递，使接受过培训的员工对培训有更深一层次的理解，从而在以后的工作中查漏补缺，更好的提升自己，还要让员工的上级领导领悟到培训的真谛，使他们从心里面认识到培训的重要性及重要意义，使员工和领导之间相互理解，真诚对待，减少彼此的隔阂。4.2.2家乐福超市针对于非物质性激励绩效评估方法的实施为了避免各部门考核标准的不同和考核的平均主义现象，家乐福超市可以采取强制分布法，对于员工的绩效成绩进行强制性比例分布。在家乐福超市全体员工范围内，按照一定比例，事先将绩效成绩进行不同等级的强制分布，一般分为35个等级，总之会分为绩效成绩最优