项目管理实施方案

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1、六、建设项目管理实施方案第一章 建设项目管理组织1、工程概况武警青海总队部分兵器室和军械仓库双网联管联控工程.总共38个门禁,2个值班中心.其整体要求.2、建设项目管理服务方案编制依据本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：2.1招标人武警青海总队后勤部物资采购中心的“武警青海总队军用物品采购项目”招标文件.2.2中华人民共和国建设部建设工程项目管理规范GB/T 50326-2001。2.3国家和青海省、西宁市有关基本建设程序的规定。3、建设期项目管理的基本目标3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。3.2进度目标：签订项目管理合同

2、后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。3.4安全目标：无重大安全责任事故。3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足西宁市有关规定要求。4、项目建设管理原则4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。4.2本项目在建

3、设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。5、项目建设管理的主要任务及工作内容5.1项目建设管理的主要任务完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系

4、；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。5.2项目建设管理的主要工作内容项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：5.2.1在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，在授权范围内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。5.2.3协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订施工或监理合同。5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、

5、落实。5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。5.2.7对监理单位执行建设工程监理规范的情况进行检查，审核批准项目监理机构编制的监理规划，报业主审批备案。5.2.8对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。5.2.9根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货

6、合同的情况进行管理。5.2.10编制施工用款计划，做好资金管理。5.2.11审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。5.2.12主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。5.2.13按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。5.2.14组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。5.2.15审查、接收承包人及监理单位归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。5.2.16负责缺陷责任期内督促施工、监理单位履行相关责任，在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书。6、项目管理组织6.1项目

7、建设管理机构本项目将实行项目经理管理责任负责制，并按 “项目法”模式具体实施项目的建设管理。根据本项目的规模和特点，我公司决定拟成立专门的武警青海总队军用物品采购项目管理项目部以保障该项目的建设管理服务工作顺利进行，项目部由公司法定代表人授权易新伟组建。项目部人员将由项目总负责人、项目经理、技术负责人、现场管理负责人、专业工程师、现场管理人员、内勤人员、辅助工作人员等构成，并直属公司总经理领导。项目部人员构成及主要职责如下：6.1.1项目总负责人为公司法定代表人易新伟，是本项目管理的最终负责人，主要负责对项目建设管理的决策、项目部的人员充实调配、主要管理人员的职责授权、工程付款的最终批准签署和

8、建设管理的宏观控制。6.1.2项目经理由参加过多个市政建设项目实践管理过程并有丰富管理经验的我公司经理简振南担任，是项目建设管理的直接责任人及过程管理的授权代理人。项目经理具体负责部署项目部和本项目建设管理的日常工作，负责组织和安排内业及后勤工作，并对项目总负责人负责。在实施项目建设管理服务的过程中，项目经理可根据工作需要经项目总负责人授权同意后统筹安排和调配其他相关部门的人员到项目部，以便更好的完成本项目建设管理任务。6.1.3法律顾问由具有丰富经验的注册律师曾朝阳担任，其职责主要作为本项目的法律咨询，包括合同签定等管理。6.1.4技术负责人由工程师易波担任，负责建设管理项目的有关技术审查、

9、审批和批准工作，负责委托设计和提出对设计的有关技术要求或编制设计任务书并检查设计图质量，在项目管理上对项目经理负责。6.1.5现场管理负责人由有丰富弱电、安防施工现场管理经验的高翔担任，负责主持对项目建设的现场管理，负责施工进度计划的检查落实、现场管理人员的具体职责和分工，项目部的其他主要成员均是参与过二个及以上项目的建设管理工作经验的专业技术人员，在现场建设管理过程中将配备三到四名丰富工作经验的专业技术人员进行施工。同时为保证做好该项目的建设管理服务工作，公司内其他有关专业技术人员均可根据项目建设管理的需要随时由公司统一调配充实到项目部的各基层部门。6.2项目现场管理机构施工现场的项目建设日

10、常管理由现场管理负责人负责，现场管理负责人同时对该工程进行定期和不定期检查、管理。该工程配备数名现场代表常驻现场，另将根据工程需要配备弱电和空调专业工程师一至二名经常到现场协助管理负责人和现场代表进行管理工作或一定数量的辅助工作人员驻场辅助现场代表工作。项目部在施工期间在现场租用或临时修建办公室一间，供现场管理人员的日常工作和休息需要。公司还将指派一名工作人员负责对施工现场同项目部和公司间在工作上的联系与协调，同时经项目经理授权负责全面检查落实现场管理人员的工作。6.3项目各层次管理人员的岗位及职责项目各层次管理人员的岗位及职责表管理层人 员主要岗位及职责项目总负责人易新伟负责建设管理的决策、

11、人员充实调配、管理人员的分工及授权、付款的最终批准签署和建设管理的宏观控制，负责完工后交付业主。项目经理简振南负责部署项目部和本项目建设管理的日常工作，负责安排和落实对外工作联络人，落实项目的土地及前期报批报建手续，主持项目部有关会议，主持项目竣工验收法律顾问兼合同管理曾朝阳为该项目的法律顾问，并负责审查合同内容，负责合同的签订，督促检查合同的履行及技术经济资料管理。技术负责（技术组负责人）易波负责设计管理，主持图纸会审、方案批准，协调处理现场出现的技术问题，负责管理项目的有关技术审查、审批和批准工作，参加分部、分项工程质量评定和竣工验收，核查有关施工、监理资料。现场管理负责人（现场代表）高翔

12、负责现场管理组的日常工作，根据项目进度和现场情况及时通知和落实项目部相关专业工程师对工程的相关技术专业进行现场管理、检查和指导，并定期向项目经理报告工程项目的有关管理情况。主持项目建设的现场管理，现场管理人员的职责分工及工作检查落实，负责施工进度计划检查落实，组织分部、分项工程质量评定和竣工验收。协调及前期组江蓉华负责具体办理项目的土地手续和项目有关前期报批报建手续，负责对外的联络协调和内部组织协调工作。技术管理组王光清负责项目工程所有专业的技术指导、现场管理等工作，负责设计方案审报工作，负责编制勘察技术要求，负责处理项目的有关专业技术问题。参加图纸会审，方案审查。现场管理组邓伟、张萼负责项目

13、的现场管理工作，及时处理或上报现场出现的有关问题，负责现场安全文明施工管理，负责进度、质量控制。造价工程师应汝成负责进度审核、负责投资控制及进度报表报送业主，组织竣工结算。招投标管理工程师施成奇负责办理招标的有关核准和备案工作，负责项目施工、监理和材料设备采购的招投标工作。管理层人员主要岗位及职责专业工程师强弱电/设备工程师负责项目工程施工的检查验收，负责对施工单位安全文明施工的检查、落实和督促。组织和参加相关专业的工程检查与验收。材料工程师邓早奇按计划保障材料供应和材料质量，并负责与材料设备供应的协调工作。财务人员江蓉闽作好资金管理，按时准确划拨工程款项。辅助工作人员根据项目需要安排按各负责

14、人要求按时尽职尽责完成交付的任务。6.4项目管理的工作结构分解项目管理的工作结构分解表项目管理工作参与的主要管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理、项目副经理工程的报批报建手续项目经理、招投标管理工程师交通组织项目经理、项目副经理征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改项目经理、现场管理负责人、现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人施工图设计、施工技术方案技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参与的主要管理人员招投标工作项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师质量控制项目

15、经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师进度控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师投资控制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员竣工验收项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人

16、、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表6.5项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段接收阶段1、与招标人签订项目建设管理合同2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料3、收集整理项目有关工程地质地貌资料前期办理手续阶段4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制

17、，组织初步设计，并报计划部门审批。6、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设银行专户帐号8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段招投标阶段9、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案10、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案11、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等中期阶段施工准备阶段1、落实和督促检查场地范围

18、内零星拆迁和管线、杆迁改2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性6、编制工程用款计划，做好资金管理7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告竣工验收阶段9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段缺 陷责任期1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任

19、和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统6.6项目管理机构框图工程项目管理组织结构形式委托合同材料采购合同协助 选择施工承包合同委托合同项目法人（业主）建设管理单位（代理业主）委托 合同监理单位设计单位承包商材料供货商施工监督设计监理协助选择协助选择公司管理组织机构图总 经 理生产副总经理总工程师后勤副总经理总会计师经营副总经理总经济师工程造价部经营业务部工程管理部部总工程师办公室财务审计部人才管理部公司办公室各项目经理部项目经理部组织机构图成都市金牛高科北区D线延伸线和E、F、J线道路项目管理部建科招标代理公司(招标管理)

20、项目经理：陈小松技术管理组负责人：卢继文现场管理负责人：王光清建科造价公司(协助造价管理)现场管组负责人：王光清建科监理公司(协助项目现场管理)协调及前期组负责人：江蓉华技术负责人：卢继文项目总负责人：梁一清财务组负责人：江蓉闽内业组负责人：张敏办公室主任：罗莉合同管理工程师信息管理工程师档案资料管理员造价工程师：应汝成建筑、结构、设备、给排水、通风空调、电气、弱电专业工程师各专业工程师材料工程师辅助工作人员监理公司现场监理人员6.7项目管理机构的有关建设管理制度我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令

21、畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：项目管理部工作管理制度项目现场建设管理制度项目管理负责人和项目经理岗位责任制度现场管理负责人岗位责任制度现场代表岗位责任制度专业工程师岗位责任制度合同管理岗位责任制度招投标管理制度材料采购与供应管理制度工程造价审查管理制度联络员岗位责任制度档案资料管理制度资金管理制度建设管理信息通报程序6.8项目建设管理各阶段人员安排措施6.8.1项目前期阶段项目管理单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、

22、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织，招标工作由兄弟公司西宁市蓉咨工程造价咨询事务所有限责任公司协助招标管理工程师按照招标计划全面开展招标工作。6.8.2项目中期阶段项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和兄弟公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。 6.

23、8.3项目后期阶段项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。6.9项目建设管理人员岗位职责6.9.1建设管理人员守则6.9.1.1本着科学管理、严格控制、秉公办事、认真细致、热情服务的原则，公正有效地开展建设管理工作。6.9.1.2严格遵守工程建设的有关法律、法规、规范、标准和制度，遵守公司的各项规定；6.9.1.3认真履行合同所承诺的义务和承担所约定的责任；6.9.1.4坚持公正的立场，公平地处理有关各方的争议；6.9.1.5不收受参建单位的任何礼金；6.9.1.6不允许泄露所管

24、理项目需保密的事项；6.9.1.7不在任何承包商或材料、设备供应商中兼职。6.9.2项目经理岗位职责6.9.2.1全面负责委托合同的履行；6.9.2.2确定项目经理部人员的分工和岗位职责；6.9.2.3协助业主签订施工合同、监理合同后或采购合同；6.9.2.4主持编写项目建设管理规划，管理项目经理部的日常工作；6.9.2.5检查和监督项目经理部成员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配；6.9.2.6审核批准项目监理机构编制的监理规划，并报业主审批备案；6.9.2.7主持或参加工地工作会议，签发项目经理部的文件和指令；6.9.2.8审查和处理工程变更；6.9.2.9主持或参与工程质量事故

25、的调查；6.9.2.10组织编写并签发项目建设管理月报、管理工作阶段报告、专题报告和项目建设管理工作总结；6.9.2.11组织参建各方人员对进行工程项目的竣工验收；6.9.2.12主持整理工程项目的归档资料。6.9.3技术人员岗位职责6.9.3.1负责本标段建设管理工作的具体实施；6.9.3.2负责监督、检查经监理工程师批准的施工组织设计的执行情况，监督承包商按照建设工程项目管理规范（BT/T50326-2001）实施施工，及时向项目经理汇报；6.9.3.3负责监督、检查监理规划的执行情况，监督监理单位按照建设工程建立规范（GB50319-2000）实施监理，及时向项目经理汇报；6.9.3.4

26、负责参加分项工程验收及重要隐蔽工程验收；6.9.3.5定期向项目经理提交建设管理工作情况报告，对重大问题及时向项目经理汇报和请示；6.9.3.6根据建设管理工作实施情况做好项目建设管理日志；6.9.3.7负责工程资料的收集、汇总及整理，参与项目建设管理月报；6.9.3.8负责核查工程计量的数据和原始凭证的真实性；6.9.3.9做好有关的项目建设管理记录。6.9.4造价工程师岗位职责6.9.4.1负责收集、汇总及整理与工程造价有关的信息；6.9.4.2负责审查施工图预算、工程结算；6.9.4.3负责审查工程量和索赔计算；6.9.4.4负责编制工程竣工决算；6.9.4.5负责编制资金使用计划，及时

27、向项目经理汇报。6.9.5建设管理服务代表岗位职责6.9.5.1在项目经理受权范围内对项目建设管理行使项目经理的权利；6.9.5.2负责处理受权范围内的日常管理事务，重要的管理事务必须事先向项目经理汇报。7、工程项目建设管理程序7.1协助签订招标代理合同程序发布招标代理比选公告项目管理部发售比选文件项目经理组织招标代理比选与业主联系与业主联系比选备案并协助签订招标代理合同7.2协助签订勘察、设计、监理或施工合同程序勘察、设计、监理或承包商提交合同草本项目经理组织审核项目管理部就合同事宜与乙方洽商与业主联系否协助业主签订勘察、设计、监理或施工合同接受？是7.3开工申请程序是承包商提交开工报告项目

28、总监组织审核项目总监签发工程开工令与项目管理部联系否接受？7.4工程变更处理程序承包商填报工程变更单与项目管理部联系项目总监组织审核接受？项目监理部就变更事宜与施工方协商与项目管理部联系项目总监签批工程变更是否7.5工程款支付程序承包商提出支付申请项目总监组织审核业主支付工程款与项目管理部联系项目管理部复审项目总监签认支付申请否是接受？7.6工程竣工验收程序土建及安装工程完成，承包商提交工程技术资料、质量签证、结算资料文件项目总监组织竣工初验合格？项目经理组织竣工验收合格？工程竣工备案工程移交业主是是否否 8、工程项目建设管理制度8.1关于项目经理部印章使用的规定8.1.1 总则。为加强项目经

29、理部印章的管理，特制定本规定。8.1.2 项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。使用印章必须按本规定执行。8.1.3使用范围8.1.3.1 仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等； 8.1.3.2向公司的请示、汇报；8.1.3.3 向公司有关部门提供的计划、报告；8.1.3.4对本管理工程文件资料和质量记录的标识；8.1.3.5其它管理工作业务必须用章之处。8.1.4使用管理8.1.4.1 印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公

30、室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。8.1.4.2 印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。8.1.4.3 建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。8.1.4.4 印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。8.1.5 罚则违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。8.2关于工程图表上墙的规定8.2.1 总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。8.2.2 图表上墙的范围凡属公

31、司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。8.2.3 上墙图表的类别8.2.3.1 反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表；8.2.3.2 反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；8.2.3.3 项目建设管理工作程序图表；8.2.3.4 项目经理部组成成员表；8.2.3.5 项目管理人员岗位职责表；8.2.3.6 服务质量投诉图表。8.2.4 图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。8.2.5 罚则违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期整改。8.3关于项目建设管理规划编制的规定8.3.1 总则。为提高项目建设管理规划

32、的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特制定本规定。8.3.2 项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。8.3.3 项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定8.3.3.1 项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；8.3.3.2 项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；8.3.3.3 经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。8.4 编制项目建设管理规划依据8.4.1 建设工程相关法律、法规及项目审批文件；8.4.2 与建设工

33、程项目有关的标准、设计文件、技术资料；8.4.3 委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。8.5 项目建设管理规划应包括以下主要内容8.5.1 工程项目概况；8.5.2 项目建设管理工作范围；8.5.3 项目建设管理工作内容；8.5.4 项目建设管理工作目标；8.5.5 项目建设管理工作依据；8.5.6 项目管理机构的组织形式；8.5.7 项目管理机构的人员配备计划；8.5.8 项目管理机构的人员岗位职责；8.5.9 项目建设管理工作程序；8.5.10 项目建设管理工作方法及措施；8.5.11 项目建设管理工作制度；8.5.12 项目建设管理设施。8.6 在项目建设管理工作实

34、施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。8.7 封面格式8.8 罚则8.8.1 违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理给予批评。8.8.2 未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经理批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处1001000元罚款。8.8.3 项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在主要内容遗漏或重大错误，将对审核人员给予通报批评；情节严重的，通报批评并处100-1000元的罚款。9、关于项目建设管理月报编写的规定9.1 总则。为使项目建设

35、管理月报达到一定的深度，准确反映当月的项目建设管理工作实况，特制定本规定。9.2 项目建设管理月报应包括以下内容9.2.1 本月工程实际完成情况9.2.1.1 工程形象进度；9.2.1.2 工程质量；9.2.1.3 工程计量签证；9.2.1.4 索赔。9.2.2 本月建设管理工作进展情况9.2.2.1 实际完成工作及工作中存在的问题；9.2.2.2 向其它单位签发的各种通知、指示、请示。9.2.3 本月参建各单位工作进展情况9.2.3.1 实际完成工作；9.2.3.2 工作中存在的问题。9.2.4 合同款项支付情况9.2.5 本月发生的大事。9.3 项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经

36、理签署后报建设单位和公司工程管理部。9.4 项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位及部门。若特殊情况，经公司工程管理部同意后可根据实际情况编写。9.5 罚则违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检验职责的，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处501000元罚款。10、关于项目建设管理日志填写的规定10.1 总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。10.2 项目建设管理日志是记载工程实施过程建设管理中每日主要活动的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。10.3 项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上

37、。10.4 填写内容10.4.1 日期、气温、气候；10.4.2 主要建设管理工作内容、工程会议；10.4.3 勘察设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况； 10.4.4 对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问题的处理办法；10.4.5 对进度、质量起控制作用的分部分项工程，巡视检查情况；10.4.6 建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；10.4.7 业主委托的其它建设管理工作的相关内容；10.4.8 其它认为需要记载的事项，如安全文明施工、停工情况以及合理化建议等。10.5 填写要求10.

38、5.1 项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理日志记录，无活动则应说明其原因；10.5.2 项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地填写并署名；10.5.3 与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；10.5.4 项目建设管理日志填写必须有连续性，要有因有果,存在的问题解决后应填写解决结果。10.6 检查与归档10.6.1 项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见；10.6.2 公司工程管理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性和可追溯性要进行定期、不定期抽查；10.6.3 工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归档。1

39、0.7 罚则违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的，对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处501000元罚款。11、关于工程合同款项支付的规定11.1总则。为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作，力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。11.2 合同款项的类别 勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款11.3 勘察费、设计费、招标代理费和工程监理费的支付11.3.1 勘察单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照合同约定的期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查。11.3.2 项目建设管理负责人（项目经理）应根据

40、合同的约定和实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇报。11.3.3 项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。11.3.4 业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关的合同规定支付相应款项。11.4 施工工程款的支付11.4.1 按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。11.4.2 项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署意见。11.4.3 项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目经理部复审。11.4.4 项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工

41、承包人实际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。11.4.5 项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业主批准。11.4.6 业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作，并按相关的合同规定支付相应款项。11.5 为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位必须确定专用账户并报项目经理部和业主备案。11.6 实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理部审核后交业主。11.7 支付申请表11.8 罚则11.8.1 违反本规定，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。12、关于项目建设管理文件资料收发和归

42、档的规定12.1 总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制定本规定。12.2 项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。12.3 对项目经理部所签发的各种文件资料，必须在经项目经理审定、签署并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文件资料应留底存档。12.4 对项目经理部收到的各种文件资料，必须在接收之前对其有效性进行检查，不得接收签字、盖章不全或经涂改的文件资料。所有外来文件资料应签收登记。12.5 对设计单位发出的设计变更通知，承包商提交的工程变更申请，监理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知以及安全事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件资料24

43、小时之内必须上报业主。12.6 项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管理文件资料的分类、整理、立卷及归档工作，及时将己归档的文件资料提交业主。12.7 工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文件资料应纳入项目建设管理档案归档。12.8 罚则违反本规定对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处501000元罚款。13、关于项目建设管理工作总结编写的规定13.1 总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管理工作总结的编制，特制定本规定。13.2 项目建设管理工作总结应包括以下内容13.2.1 工程概况；13.2.2 项目管理组织机构、管理人员

44、和投入的管理服务设施；13.2.3 委托项目管理合同履行情况；13.2.4 项目管理工作成效；13.2.5 项目建设过程中出现的问题及处理情况和建议。13.3 项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；再提交建设单位。13.4 罚则违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评。14、项目建设管理工作台帐 合 同 台 帐 NO：序号合同类别乙方单位及银行账户联系人及电话签订时间合同总额（万元）备注 年 月资金使用计划台帐 NO：序号收款单位计划付款金额（万元）付款依据备注本月计划支付勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工

45、程款总计 元（大写： ）。 支 付 台 帐 NO：序号申请日期支付申请编号申报原因及金额项目经理部审核意见备注 年 月合同款项支付台帐 NO：序号收款单位实际付款金额（万元）暂缓支付原因备 注本月实际支付勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计 元（大写： ）。合同款项支付情况统计表 NO：序号收款单位合同总款（万元）实际支付款额（万元） 月 月 月 月 月 月合 计年 月资金使用计划 ：项目经理部根据合同的约定和实际工作进展情况向业主提交本月资金使用计划。本月计划支付合同款项：勘察费 元，设计费 元，招标代理费 元，工程监理费 元，施工工程款 元，总计 元（大写： ）。本月计划

46、支付合同款项清单序号收款单位计划付款金额（万元）付款依据项目经理（签字）: 项目经理部（盖章）： 年 月 日第二章 项目进度控制1、进度目标及工程项目里程碑建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。2、工程项目建设进度计划（工作内容）2.1项目建设前期项目管理工作内容2.1.1协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。2.1.2编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。2.1.3办理设计、施工、工程监理及设备、材料的

47、招标工作，建设管理单位与招标代理协调，起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。2.1.6组织好图纸会审与技术交底。2.1.7审核施工总进度计划。2.1.8核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。2.1.9核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。2.1.10会同承包商、监理单位检查施工现场。2.2 项目施工进度控制工作内容2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划。2.2.

48、3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划。2.2.4参加或主持现场协调会,协调解决工程施工过程中的相互协调配合问题。2.2.5核实经监理工程师签发的工程进度款支付凭证。2.2.6核实经监理工程师批准的工程延期，计算工期延误造成的损失。2.2.7定期向业主提供进度报告。2.2.8督促承包商整理技术资料。2.2.9组织工程竣工验收,并办理工程移交手续。2.3 编制项目建设管理前期工作计划 编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和施工图设计的完成时间提出具体要求，并分别落实承担上述任务的负责单位和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。投资项目建设前期工作计划的格式如

49、下表所示。项目建设前期工作计划表项目名称建设性质建设规模初步设计施工图设计施工准备进度要求负责单位及负责人进度要求负责单位及负责人施工总承包商“三通一平”完成时间开工报告提出时间.2.4 编制建设项目总进度计划建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资来源和分年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。表格主要有：工程项目一览表、建设项目总进度计划表、投资计划年度分配表、建设项目进度平衡表。工程项

50、目一览表（单位：万元）单项工程和单位工程名称工程编号工程内容概 算 数备注单位数量合计建筑工程费安装工程费设备购置费工器具购置费其他费用.建设项目总进度计划表工程编号单位工程和单位工程名称工程量年.单位数量1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月.建设项目投资计划年度分配表（单位：万元）工程编号单项工程名称全部投资投资额分配年年年年合计其中：建安工程投资 设备投资 工器具投资 其他投资 预备费建设项目进度平衡表 工程编号单项工程和单位工名 称开工日期竣工日期要求设计进度要求设备供应进度要求施工进度配合协作进度技术设计交付日期施工图交付日期设备清单交付日期设计单位数量交货日期供应单

51、位进场日期竣工日期施工单位道路通行日期供电供水数量日期数量日期2.5 编制建设项目年度计划综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、材料、施工 力量等做出的计划安排。包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：上一个年度计划的执行情况和主要指标的预计完成情况；编制本年度计划的依据、原则和条件；本年度工程建设的主要内容、目标及进度要求；建设进度、各项技术经济指标；投资、施工图、设备、材料、施工力量等建设条件的落实情况；动员内部资源(包括资金和物资的数量)情况；投资效果分析；对外部协作配套项目建设进度的安排或要求；计划中存在的问题；为完成计划采取的措施，以及需要上级主管部

52、门协助解决的重大问题。主要表格有以下几种：年基本建设计划项目表 （单位：万元/m2）工程编号工程项目名 称建设规模建设性质开工日期竣工日期投资额投资来源年初已完本年计划建设条件落实情况投资其中投资建筑面积施工图设备材料施工力量建安设备合计其中新开工续建竣工建安设备年 季度施工排队项目计划表建设项目或单项工程建设地点总规模年计划建筑面积投资新开工面 积投资施工图设备材料施工力量年竣工投产、交付使用项目计划表工程编号单项工程名 称总规模年计划建筑面积投资新增生产能力竣工日期建筑面积投资新增固定资产新增生产能力资金平衡表工程编号单项工程名 称本年计划投资动员内部资源为以后年度储备本年计划需要资金预算

53、拨款自筹资金基建投资贷基建信用贷款.设计平衡表工程编号单项工程名 称设计单位初步设计进度要求时 间施工图交付时间存在问题批准单位批准时间批准文号设备平衡表工程编号单项工程名 称设备名称规格要求到货利用库存数量自制已订货尚未定货采购数量数量时间数量完成时间数量到货时间 年工程钢材、木材、水泥平衡表 工程编号单项工程名 称本年主要工程实物量本年投资（万元）本年末消费量本年需用量本年库存本年申请量合计其中：建安量合计其中：预算合计其中：可利用的库存注：钢材、木材、水泥分别填写（钢材：t 木材：m3 水泥：t ）。3、项目进度控制方法及措施3.1进度控制的主要方法3.1.1行政方法。通过发布进度指令，

54、进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)，监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，优点是直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。3.1.2经济方法。进度控制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。3.1.3管理技术方法。进度控制的管理技术方法主要是规划、控制和协调等管理职能手段。因此，首先应确定并编制项目的总进度计划和分进度计划；其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取措施进行纠正；同时协调参加各单位之间的关系。3.2进度控制的主要措施进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。3.2.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，