企业文化与核心竞争力的建构问题分析最终稿1

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1、企业文化与核心竞争力的构建问题分析以可口可乐公司为例本 科 毕 业 论 文 （设 计）企业文化与核心竞争力的构建问题分析以可口可乐公司为例The enterprise culture and the core competitive power construction problem analysis - - Take the Coca Cola Company as an example作 者专 业国际经济与贸易指导教师分 院二一三年四月目录目录II摘要IIIAbstractIII1 绪论11.1论文的背景及意义11.2国内外研究综述11.2.1国外研究综述11.2.2国内研究综述22 企

2、业文化与核心竞争力的界定22.1企业文化的界定22.1.1 文化与企业文化22.1.2 企业文化的层次32.1.3企业文化的内容32.2核心竞争力的界定42.2.1核心竞争力的意义42.2.2核心竞争力的特征42.3企业文化与核心竞争力的关系52.3.1从定义来认识企业文化与核心竞争力的关系52.3.2重视企业文化是竞争的必然结果53 可口可乐公司的企业文化与企业核心竞争力的关系63.1可口可乐公司的企业文化63.2建立在企业文化之上的企业核心竞争力分析63.2.1企业文化与决策竞争力63.2.2企业文化与组织竞争力73.2.3企业文化与员工竞争力73.2.4企业文化与品牌竞争力73.2.5企

3、业文化与价格竞争力83.2.6企业文化与伙伴竞争力83.2.7企业文化与创新竞争力94 可口可乐公司的示范效应-如何提升企业核心竞争力94.1提炼企业精神94.2加强企业制度创新104.3倡导行为文化104.4应“以人为本”114.5实践的重要性114.6建设具有中国特色的企业文化，提高企业核心竞争力115 结论12致谢13参考文献14企业文化与核心竞争力的构建问题分析以可口可乐公司为例摘要企业文化是企业在长期的经营管理过程中形成并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和行为规则的总和，是物质文化、制度文化和精神文化的复合体。企业文化已被认为是现代企业最具战略性的管理思想和管理

4、方法，是直接影响企业核心竞争力的关键因素。本文从企业文化、企业核心竞争力的内涵入手，对美国可口可乐公司的企业文化和核心竞争力的概念及内涵进行阐述；然后逐步剖析该公司企业文化和企业核心竞争力的辩证关系，尤其强调企业文化对企业核心竞争力的促进作用；并探讨在当前的经济环境下，我国企业应该如何利用可口可乐公司的示范效应，应如何提升自身核心竞争力；最终提出，我国企业结合当前形势，以儒家思想为本，建设有中国特色的企业文化，是提升企业核心竞争力的必由之路。关键字：企业文化； 企业核心竞争力； 企业管理； 企业发展The Enterprise Culture and The Core Competitive

5、Power Construction Problem Analysis - - Take The Coca Cola Company As An Example Abstract： Corporate culture is the enterprise in the long-term management process and is generally recognized by the enterprise staff and follows the ideas, values, ways of thinking and behavior rules of the total, and

6、is the material culture, system culture and spiritual culture of the complex. Since the beginning of the enterprise culture idea, thought to be guiding enterprise management reform management theory. After years of development, the enterprise culture has been considered as the most modern enterprise

7、 strategic management theory and management method, is directly affecting the enterprise core competitiveness of the key factors. The Coca-Cola Company as an Example analyzed the enterprise culture in enterprise management in the role. Coca-Cola became the world popular drinks chief, because it has

8、the suitable for their enterprise development of the enterprise culture, can be recognized by the staff, accepted, so as to become employees own thing, become part of their soul, naturally stimulate the enthusiasm of their work, causing their sense of responsibility, for the development of the enter

9、prise conscientious, I think this is the enterprise development the most substantial part, also formed a peer enterprises do not easily imitate the core section of the core competitiveness. Key Words: Enterprise Culture, the Core Competence of the Corporation, the Development of the Corporation, the

10、 Enterprise managementIII1 绪论1.1论文的背景及意义随着全球经济一体化的发展，企业间的竞争愈趋激烈，如何扩大自身的竞争优势，占领更多的市场份额，就成了当下企业研究的重点。提高企业的核心竞争力，是各企业发展的重中之重。企业必须了解影响核心竞争力的因素，同时也要发掘培育核心竞争力的要素，找出提高核心竞争力的方法。企业文化是一个企业生存与发展的灵魂。良好的企业文化能为企业提供精神动力、思想保证、行为准则和文化氛围，对内形成强大的企业凝聚力，对外保持企业竞争力，使企业在长久的竞争环境中处于领先地位，不断发展壮大。因而，优秀的企业文化是现代企业可持续发展的重要因素，是企业在竞

11、争中立于不败之地的不竭之源。我国企业自上世纪八十年代以来，便如雨后春笋般蓬勃发展，历经多轮起落，能屹立不倒的大企业尤其是民营企业屈指可数，小企业的寿命更是原短于国外同类型企业。究其原因，我国的企业在改革开放的春风中野蛮生长，缺乏历史参照物，经营模式粗放，不重视企业文化建设，部分管理者甚至对企业文化一无所知。当市场波动，企业缺乏一个由企业文化主导的经营哲学的指导，核心竞争力的不存在优势，犹如一叶孤舟找不到灯塔，动力又严重不足，很容易倾覆于惊涛海中。因此，建立适合自己的企业文化，从中发掘和维护自己的核心竞争力，成了当今企业亟需解决的问题。1.2国内外研究综述1.2.1国外研究综述美国加利福尼亚大学

12、美籍日裔教授威廉大内（1988年）出版了他的专著Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了“Z型文化”、“Z型组织”等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。特雷斯迪尔和艾兰肯尼迪（1989）年在企业文化(Corporate Culture)一书中提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，他们在这本书中还提出，企业文化的五项要素：（1）企业环境；（2）价值观；（3）英雄；（4）仪式；（5）文化网络。其中，价值观是核心要素。托马斯彼得斯与小罗伯特沃特曼（1986年）合著寻求优势-美国最成功公司的经验，研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理经验，发现这些公

13、司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。Roger Harrison Her-tokes（1992年）出版了诊断企业文化量表和训练者手册（Diagnosing Organizational Culture Instrument and Trainers Manual），他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，并在此基础上针对不同企业延伸出相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。1.2.2国内研究综述仲伟周等（2000年）认为，企业文化是一种内在化的企业人格表象，是整个社会文化在企业找那个的影像，企业文化建设正式运用满足人们多方面需求的

14、办法，在企业内产生一种最为完全的激励和认同机制，在企业内部交易成本的最好途径。因为企业的归属感、荣誉感等是一种全体员工可以共同拥有的非排他的公共产品，这种激励可以遍及企业的每一个员工而不需要太高的成本，这就是企业文化最深刻的经济学底蕴。黎红雷（1999年）指出，适应只是“社会管理”的需要，取代以往的“政治人”、“经济人”假设，必须确立“人是文化动物”的认识，并在管理历史、管理文化、管理精神整合的基础上，进行相应的管理理念的更新，以“变化”为管理的前提，以“创新”为管理的动力，以“整体”为管理的模式，以“和谐”为管理的形态，从而推进人类管理的进步。也就是说，优秀的企业文化对管理会产生巨大的驱动作

15、用。自2000年至今，我国企业文化理论的发展特点是理论与实践并重，定量化研究深入开展，企业文化建设进入普遍实践、较为深入的发展阶段。2005年，国务院国资委制定下发了关于加强中央企业企业文化建设的指导意见，提出了力争用3年左右的时间建立企业文化体系的目标任务，明确了企业文化建设的指导思想、基本内容和基本要求等重大问题，对规范和推进中央企业企业文化建 设起到了重要的作用。2 企业文化与核心竞争力的界定2.1企业文化的界定2.1.1 文化与企业文化企业文化，即组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方

16、式等组成的其特有的文化形象。企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。它是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中，价值观是企业文化的核心。2.1.2 企业文化的层次企业文化包括四个层次，包含企业文化、企业物质文化、企业行为文化和企业精神文化：（1）企业文化，是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范

17、、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化；（2）企业物质文化，是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶；（3）企业行为文化，是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式；（4）企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态的深层企业文化。2.1.3企业文化的内容根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的涵盖以下几点：（1）经

18、营哲学，也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，企业必须有一个科学的方法论和一套逻辑思维的程序来指导和决定自己的行为，这就是经营哲学，它是指导企业行为的基础。如日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。（2）价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点；企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化，是企业全体职工共同的价值准则。企业价值观决定着职工行为的

19、取向，关系企业的生死存亡。（3）企业精神，是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神通过企业全体职工有意识的实践活动体现，它是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。（4）企业道德，是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范

20、畴为标准来评价和规范企业。企业道德不具有强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。（5）企业形象，是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、工作环境、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。深层形象是表层形象的基础。（6）企业制度，是在生产经营实践活动中

21、所形成的，对人的行为带有强制性和约束性，并能保障一定权利的各种规章制度。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。（7）文化结构，企业文化结构就是企业文化的构成、层次、内涵、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。（8）企业使命，指企业在社会经济发展中所扮演的角色和履行的职责，它是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济活动领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业

22、在社会经济活动中的身份或角色。它包括企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。2.2核心竞争力的界定2.2.1核心竞争力的意义核心竞争力，即“在一个组织内部经过整合了的知识和技能”，尤其是“关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。所谓企业核心竞争力，就是企业独具的、长期形成并融于企业内质中、支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心能力，这种核心能力不仅包括上述生产技术层面的核心竞争力，更包括经营管理层面的一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提

23、供竞争优势的知识体系 （D.巴顿，1992）。2.2.2核心竞争力的特征 核心竞争力的包括价值优越性、独特性、能力整体性、资源集中性、延伸性等特征。其中，体现在管理层面的包括：（1）独特性，企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行企业中几乎不存在两个准确意义上相同或相似的核心竞争力。这是因为企业的核心竞争力是它在长期进行生产活动过程中不断进行自我培育和积淀而成的，它孕育于企业文化，深深附合于企业的内质之中，为企业员工所共同拥有。企业的运营模式、规章制度、以及企业员工的素质、能力、观念、行为方式等都是企业核心竞争力的重要组成部分。正是这个缘故，企业的核心竞争力不为企业个人所拥有，更不会被其他企业模仿

24、或被其他竞争力所替代。（2）能力整体性，核心竞争力是由不同要素联系而成的整体竞争力，各分散的专长技能，竞争力要素都不能成为核心竞争力，必须进行有效整合。核心竞争力超越了具体的产品，服务，单个的业务服务。将企业间的竞争，直接上升为整体力量的对抗。（3）延展性，企业的核心竞争力有力的支持企业延伸到更有活力的领域中。企业核心竞争力不是局限于某一业务部门或领域，而是帮助企业扩展更多相关的领域，支持多种产品和服务。使其经济活动形势多样化。2.3企业文化与核心竞争力的关系2.3.1从定义来认识企业文化与核心竞争力的关系企业文化是企业的核心资源之一，是影响企业核心竞争力最重要、最广泛的因素。一方面，它所包含

25、的价值观和方法论直接作用于企业员工、品牌与信誉等企业核心资源；另一方面，它对管理能力、技术创新能力、营销能力等核心能力的形成、提升提供着培育的土壤。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明,建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征,它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则根植于它们独特的企业文化之中。2.3.2重视企业文化是竞争的必然结果企业在竞争中，企业文化的突出表现起到决定性的作用：（1）优秀的企业文化能最大限度地调动员工的积极性和创造力。企业的发展依靠人才积累、知识积累和经济积累，其中经济积累靠人才积累和知识积累，人才是知识的载体，而企业文化是

26、影响人最直接、最重要的因素。企业文化是员工行为和欲望基本的决定因素，优秀的企业文化对员工的成长和企业的发展有十分重要的影响。（2）优秀的企业文化能提高企业管理能力。“企业管理根植于文化，企业文化应用于管理。”一方面企业文化的产生受到管理理论发展的催化，另一方面企业文化理论丰富了企业管理理论的内涵。（3）优秀的企业文化有助于打造优质团队。企业的每一位员工具有与众不同的价值观念和行为方式，如何发挥每一位员工的积极性和创造力，并且激发他们的潜力，使他们互相协作、同心同德，为实现组织目标而并肩作战，就势必成为影响企业实现目标的关键所在。通过企业文化建设，能够在员工中倡导集体主义观与协作精神，培养员工共

27、同的价值观和团队意识，强化企业的凝聚力，使其为实现团队的共同目标做出有效的共同奉献。（4）优秀的企业文化能提高企业创新能力。.创新是企业的灵魂。影响企业创新的因素很多，如创新意识、创新机制、创新人才、技术能力、设备能力、管理能力等，其中创新意识是最为关键的因素之一。3 可口可乐公司的企业文化与企业核心竞争力的关系3.1可口可乐公司的企业文化可口可乐公司公司的企业文化首先在其品牌文化中。可口可乐是个品牌的巨人，在其百多年发展过程中，累积了丰厚的文化沉淀。其产品口味独特，无法被模仿，但它不仅是个饮料，甚至被视为美国文化的代表。可口可乐公司有言，“我们公司只卖两种产品，一种是碳酸水饮料，另一种是这种

28、碳酸水饮料所包含的文化。”文化本身是能感受到的，是情感上的东西，消费者对情感的依赖，比产品本身更无法替代。除了绝密的专业技术，可口可乐公司最成功之处可谓是企业文化精髓注入产品中，使产品无法被竞争对手复制。可口可乐公司不但致力于生产高质量产品,同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐公司的心脏与灵魂。在过去的一个世纪里,可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观,取得了很大成功。虽然世界和商业环境都在不断变化,但秉承这种企业理念将对可口可乐的成功发展起到至关重要的作用。3.2建立在企业文化之上的企业核心竞争力分析3.2.1企业文化与决策竞争力在可口可乐

29、进驻全球市场的时候，其管理层做出了影响深远的决策。（1）战略决策。通过对市场调查，针对大众的喜好，做出满足大众所需的最佳饮料，通过广告大力宣传其产品的自身优势，从而对饮料市场进行占有和垄断；（2）管理决策。让企业员工对自己公司产生依赖，荣辱与共，让公司形成一股向心力，团结奋进；（3）业务决策。业务技能可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理)在本单位内定期或不定期进行业务培训，对于老业务骨干(业务主任、经理)则分批到上层管理部门(称为可口可乐管理学院)参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。可口可乐公司“追求卓越、领先一步”的经营哲学和

30、价值观为这三项决策的做出提供了导向和关键的推动力。3.2.2企业文化与组织竞争力可口可乐（中国）流传着一个故事：某市场部非碳酸饮料组四位员工一起乘坐大巴出行，不幸出了车祸，其中三位严重受伤，需要休息两个月。当时非碳酸饮料组和碳酸饮料组正在合作一个项目。得知合作小组的意外事故后，为了不耽误项目的进程，碳酸饮料组和非碳酸组余下的那位员工一起，义务承担了非碳酸饮料组的全部工作，项目得以顺畅进行。这便是“足球队”式的团队建设可口可乐公司就像一支足球队，尽管后卫有后卫的工作范围，前锋有前锋的职能区域，但前锋不在的时候后卫会自动补上。每一位“足球队员”都对自己的团队有着强烈的主人翁意识，强调合作踢好球，鼓

31、励人人当球星。公司在必要时给员工充分的授权，使员工能参与公司的决策，管理层通过员工沟通大会等诸多渠道了解员工的建议，并将目前的业务状况、下一步公司的战略方向都会和员工进行沟通，使内部信息透明；同时保证组织的扁平程度，降低信息链的长度，使信息传递更有效率。崇尚效率、鼓励创意、强调合作的可口可乐公司通过将企业文化诉求实践在组织设计和团队建设中，保障了企业的竞争力。 3.2.3企业文化与员工竞争力在饮料行业中，可口可乐公司的销售大军蜚声全球。它的人才培养理念被其人事部员工形容为，可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。而可口可乐大中华地区人力资源总监郭明先生曾对媒体表述，员工始终

32、是可口可乐的心脏与灵魂。可口可乐公司在这种企业文化的指引下，不断进行人才培养，从求职者的遴选到员工培训，每一步都费尽心思可口可乐公司注重求职者的潜质，根据正直诚实、有强烈的成就动机、有良好的决策判断力、具有战略性思考能力、有创新的工作态度、能提升消费者和顾客价值、有适应变化的能力、富有责任心和团队精神等九个方面的品质去录取员工；通过基础培训、业务能力培训、管理培训等多层次的教育，向员工灌输公司的企业文化和传授工作技能，保持员工的竞争力；提供充分的平台，保持决策透明化，使员工在日常经营活动中与企业融为一体。可口可乐公司的员工精英是同行业中的翘楚，其竞争力可见一斑。3.2.4企业文化与品牌竞争力

33、一个品牌凝聚着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的企业精神等诸多文化结晶。企业文化是品牌竞争力的核心内涵，反过来，品牌形象又可演绎成品牌文化，进而丰富、更新企业文化，使之形成企业文化-核心竞争力-品牌形象-企业文化螺旋式上升的良性循环。可口可乐正是因其独特的企业文化所塑造的核心竞争力并在其企业文化的土壤上不断丰富、培植，并以独有的品牌形象而独行天下，纵横四海，同时，其强势品牌又不断丰富、更新着企业文化，使之成为进一步强化企业核心竞争力的土壤，从而进一步提升品牌竞争力。我们提到美国、提到快餐、提到热情、时尚、快乐，我们很容易将这些意象与可口可乐产品联系到一起，这便是可口可乐品牌的威力，统一了品牌

34、和顾客的情感诉求。品牌形象是企业文化的外在表现，具有张扬性，而企业文化则是根植牌形象的土壤，具有内涵性。品牌形象是核心竞争力的综合展示，具有鲜明的可识别性，而核心竞争力则是培育品牌形象的特殊养分，具有隐秘性。3.2.5企业文化与价格竞争力可口可乐是一款“总统和百姓都能喝上的饮料”，这是其自身承载的文化意义决定的。可口可乐遵循以下的定价准则：（1）定价始于消费者，从消费者可接收能力为出发点，（2）定价尊重客户利润和竞争环境，（3）利用价格作为盈利工具，（4）定价要充分认识到竞争对手。百事可乐是可口可乐在市场上最主要的竞争对手，但由于可口可乐自己的品牌效应和文化意义，百事无论从价格上如何冲击，始终

35、无法撼动可口可乐的霸主地位。可口可乐依靠自身的文化内涵使得在价格竞争的过程中不逊于竞争对手。3.2.6企业文化与伙伴竞争力可口可乐公司与许多企业成为了强有力的战略合作伙伴，如麦当劳等强大的跨国企业，通过与他们建立战略伙伴关系，各方都有收益。可口可乐公司还是奥运会历史上最长的赞助商，1928年开始赞助阿姆斯特丹奥运会，从未间断。2006年3月，可口可乐公司公司成为北京奥运会的战略合作伙伴。战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影响，并为合作各方带来深远的意义。每当开拓新市场时，可口可乐公司都会向当地提出一个明确的

36、长期承诺：让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。这就是可口可乐公司推行的“本土化”战略，即除了核心的技术原浆，其生产原辅材料采购、包装工作的完成、员工招聘均在本土完成。这使可口可乐公司公司在新市场当地与上下游企业建立良好的合作关系。在新兴市场，可口可乐公司公司从不吝在建立社会形象上的支出，如可口可乐（中国），已经在中国地区先后捐建了56所希望小学、100座希望书库和30个希望网校，通过与教育相关机构的合作，可口可乐公司与各地方政府也建立了良好的合作关系。3.2.7企业文化与创新竞争力创新是一个企业生存和发展的灵魂。可口可乐进驻全球市场，为了与各国

37、家的本地饮料商竞争，根据本地人的口味需求，研发出新的口味；同时依托自身的品牌效应和在软饮料市场的地位，开发其他饮料品种。尽管如此，可口可乐公司在全球市场中的主打品种仍然是原来的可口可乐。可口可乐公司公司发现在品种开发中可供发掘的潜力有限，便将更大精力投放于营销渠道建立和产品宣传中在中国市场，可口可乐一直扮演著品牌创新“领导者”的角色，即便在利用传统电视作为营销工具时，可口可乐便希望在推销时给消费者更愉悦的感觉，它成功地将品牌植入到游戏、歌曲和电视节目中，冠名各种娱乐活动、体育竞赛、网游等。2005年，可口可乐公司运用网络互动营销构筑ICOCK平台，在新媒体中又一次建立平台。可口可乐公司不拘一格

38、，将创意运用于生产经营的各个方面。不难看出，新的创意，可以使公司走的更远，发展的更强大。4 可口可乐公司的示范效应-如何提升企业核心竞争力 4.1提炼企业精神百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，有什么是它不变的动力，可口可乐在它的“承诺 (Promise)”中，清楚地表明了这一点。可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋(The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our business)。由此，可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当

39、我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌。这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键。”无论是在七、八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值(Our workplace must be a place where everyones ideas and contributions are valued)。还是在21世纪强调全球化扩张中的3“L”(做本土员工(Local employer)、投资本土经济(Local economies)、做本土公民(Local citizen)所有这些都可以包容在它不变的理念之下。 4.2加强企业制度创新深化改革，创新管理，构建企

40、业文化，必须加强现代企业管理创新。企业文化是现代企业赖以生存和发展的土壤。在日益激烈的市场竞争中，优秀的企业文化能吸引一流人才，提升人力资源素质，增强企业竞争力。构建企业文化同加强企业管理相结合包含以下三个层次。一是将企业文化构建与加强企业经营管理队伍建设相结合，形成有利于选拔素质高、懂管理、有潜力的优秀人才，营造积极进取、健康向上的浓厚创业氛围。二是将企业文化构建与组织企业经营相结合，建立健全规章制度，严格管理，制定企业发展战略，壮大现代企业品牌形象，探索企业管理制度变革，不断提升企业的核心竞争力。三是企业文化构建与加强企业民主管理相结合，发挥企业员工的主人翁精神，调动企业员工参与民主管理的

41、积极性、主动性和创造性，最大限度地挖掘企业员工的潜能。4.3倡导行为文化只有靠全所员工积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行，在实际中体现出文化品位和文化内涵，才能让社会公众认识可口可乐的价值观。外化于行，是落实做好行为文化的基础。行为文化的倡导可以分为两个层次：一是对外为客户提供专业服务行为，在行为中处处体现出恪守职业道德、力求长远发展的文化品位，体现出追求专业品质、注重品牌质量的文化特点；二是每位员工在平常的工作行为中，倡导团队精神、集体智慧的企业行为，来具体实践企业的文化，使社会公众通过这，更好地认识可口可乐的文化内涵。内化于心，是落实做好行为文化的根本。全所员工要养成良好的自觉行为习惯。

42、要认识到，偶尔一两个优秀的行为可能是会容易些，但也可能会昙花一现，会缺乏后继性的，而优秀的行为习惯才是发展的永恒保证，它甚至有可能使一系列指向明确的平凡行为产生不平凡的整体效应。 知行合一，行在当下。可口可乐要求每个员工，都以行动和风格来维护、传递和展现以专注品质、团队协作为核心的价值文化，为自身的成长提供精神燃料，面对行业市场竞争，我们必须超越自我，倡导优秀的企业行为，筑造融和的工作氛围。提升可口可乐的核心价值是我们致胜的法宝和文化的精髓。4.4应“以人为本”企业是人的集合体，它的存在与发展是人创造的。只有“依靠人，为了人，尊重人，塑造人”企业才能更好的向前发展。当今企业之间的竞争实质上是人

43、才的竞争，而人才竞争的基础是企业文化。因此在企业文化建设中应强化以人为本的意识，使企业成为全体员工都具有使命感和责任感的共同体。要结合企业的特点和发展的走势把企业文化建设溶于各项活动之中，使员工在工作、学习、生活的各个层面，都能汲取企业文化所带来的营养，为构筑一流的企业，雕塑凝聚力极强的战斗群。企业要做到唯才是举，积极营造有利于人才成长的良好环境，构建一个人才成长的平台。积极创新人才机制，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才。全面、准确地识别和评价人才，公正、公道地对待人才，选好人才，用好人才，使人才更好地为企业发展服务。4.5实践的重要性所谓实践出真知，并不

44、是说做什么事情都必须依赖于直接经验。睿智的经营者应当是善于从别人的实践中总结经验教训，分析其成败得失背后的原因，从而避免自己重蹈别人的覆辙。无论采取什么样的经营模式，都不能抛弃自己的特色，通过近100多年的发展，可口可乐成为碳酸饮料界的霸主，他拥有独特的秘方，与众不同的经营方式，通过一百多年的经营，值得许多企业去学习。4.6建设具有中国特色的企业文化，提高企业核心竞争力从上文可以看出，可口可乐公司的成功离不开其蕴含着强大的美国文化，这种文化的输出与企业的强大相辅相成。随着经济全球化进程的推进，世界上所有的企业都处在经济结构、社会制度、文化价值观的激烈冲撞与重组之中。由于东西方文化的差异，我们企

45、业首先要理智、辩证地对西方企业文化加以分析，发现其中的优劣，从而能够取其精华，去其糟粕，避免不假思索全盘西化的错误倾向。但更为重要的，是要发掘祖国传统文化中的精髓，建设有中国特色的企业文化。中华民族有着五千年的文明历史和优秀的民族文化，其中最具代表性的就是儒家文化。儒家文化不仅在中华民族的发展史中发挥了重要的作用，而且对世界许多国家和地区的政治、经济、文化、社会也产生了巨大的影响。日本、韩国、新加坡、台湾等国家和地区经济和社会的发展，无不得益于儒家文化。儒家文化的精髓是“仁义礼智信”，从现代经营管理的角度去理解，理想的企业文化应该是“仁义礼智信”的统一体。仁者，易也，要求企业多为社会着想，创造

46、正的外部效应，爱护员工，也倡导员工之间以仁相待；义者，公正合宜，要求企业遵循商业伦理和社会道德，恪尽社会义务；礼者，体也，要求企业遵守法律法规，也要求公司建立可行的规章制度、工作流程，以“礼”治人；智者，不惑，要求对内部治理和外部关系的处理有通透的认识，企业建立长远规划；信者，忠于人言，要求企业诚信经营。通过吸取儒家伦理思想之精华而建立的企业文化，能帮助企业提高其自身的凝聚力和竞争力，在市场上赢得公众的信赖和赞誉。此外，我们要建立高度整合的现代企业文化，摒弃传统经济中的粗放型文化，结合自身特点，吸收西方企业文化和我国传统文化中的精华，整合出具有自身特色的企业文化，以应对新形势下的挑战。5 结论

47、 企业文化可以说是一个企业的灵魂，企业从创建开始就应该根据自己的发展方向建立适合自己企业文化，虽说成功的企业文化不是一天两天就能建立起来的，但从开始就应该找准方向，注意各方面细节的发展，从领导到员工都应该围绕企业文化这个核心部分去落实自己的行为，这样才能逐渐形成一种上下级都能够接受并接受认可的有利于企业发展的企业文化。从另一方面来讲，这样的企业文化才能够激起大家工作的热情，能让大家主动的为企业的发展奉献自己，他们感到这是自己的责任所在。自然而然的，企业将会以骄人的业绩在同行企业中鹤立鸡群。换一句话说，这就是企业的核心竞争力，是企业取胜的法宝。当然成功企业文化的建成是一个漫长的过程，需要大家的共

48、同努力。致谢 经过这一段时间的查询资料，整理资料，写作论文，今天终于可以顺利完成论文最后的答谢辞了。通过这次论文，我感觉自己学到了很多东西。跨越了传统的教学方式，通过搜集资料和查阅有关文献培养了自学能力和动手能力。由被动地接受知识转换为主动地寻求知识，感觉这是学习方法上一个很大的突破。以前只是被动的接受书本上的一些知识，有时候都会感觉枯燥无味，近一段时间通过搜集大量的资料及其文献，拓展了自己的视野并使之成为自己的东西，对这一点我感到欣慰。 在这次论文准备过程中，明白了做任何事情首先要有一个坚定的立场然后就是一个心态问题。在写作过程中要一丝不苟，对于出现的问题要及时用正确的方法去解决，不要忽视。

49、立场一旦确定了就要坚持下去，不要一遇到问题就打退堂，要通过多种途径来解决问题，切忌半途而废。 最后我要感谢我的老师对我提供的帮助与支持，在此献上崇高的敬意。 在顺利完成论文之后，希望走出校园的我们都有一个靓丽的开端！谢谢！参考文献1周涛.企业人力资源管理与企业核心竞争力J.科技资讯,20102查尔斯汉迪.治理之神：组织变革的今日与未来M.北京:北京师范大学出版社,2006 3朗西韦尔.核心竞争力M.北京:华夏出版社,20044保罗托马斯.大卫伯恩.执行力M.,2003年5约瑟夫奈.美国定能领导世界吗？ M.北京：军事译文出版社,1992,256郝国强,孙惠民.企业文化决定核心竞争力J.企业科技

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