商业地产业态规划与布局策略速记稿

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1、商业地产项目业态组合与商业布局策略主 讲 人：黄子龙 周生生京津冀蒙区总经理 在购物中心商业地产业态规划布局有非常丰富的经验。浏览提示 1、建议浏览时，点击文件标题栏的“视图”，对“显示/隐藏”栏的“文档结构图”选框进行勾选，以便快速定位和浏览特定章节的内容；2、该内容仅供参考。 黄子龙：很高兴有这么个机会跟大家一起分享商业方面的专题。我主要负责商业地产模块的顾问工作，在08年金融危机之前参与了全国40多个项目，我做的项目1/3是美国基金项目，七八万以上的大型购物中心和20几万的综合体项目，没有做过商业街、专业市场。在这之前，我的背景一直是商业背景，我在香港华润集团工作13年，在香港住了20年

2、，一直负责华润集团的零售业务，我是华润零售集团的总经理，这期间也参与了华润属下的购物中心，上海浦东的时代广场，当时在上海浦东只有两个国家批的中外合资的零售项目。 我参与的深圳万象城的前期定位规划设计工作，开始建的时候，我离开了，我是北京贵友大厦的外方董事，对商业的理解比较多一些，我做商业地产的服务更多站在商业立场上提供意见。商业地产40年产权，40年之后不会炸掉的。深圳刚刚开业的经济金融中心，是目前的地标，这项目是我一手规划，一直到完成，跟英国设计师在香港完成总评设计，动线都是我画的，因为设计师画不出来。当时定位的时候，他们觉得旁边有十几万平米的万象城，我们这个才几万平米，做这个定位行不行？我

3、说一定行，百分之百，原因在于我对商业的理解，我知道商业上品牌租户选址要求是什么，所以这个定位没有错的，我说放心，招不上商找我，不行我把招商项目接了，现在已经开业了。 今天这个专题是其中一小部分，实施性比较强一些，我不太了解在座的背景，我过去服务的是大型开发商，我知道他们的需求是什么，我知道大家来自全国各地，重庆大学研究院讲西南地区的地县级的开发商，他们原来都不是干这个的，有点钱，弄到一块地想开发项目，但是你们不同。真正讲的全面细致，至少讲一天，但是今天讲一些概念性的。 一是商业地产开发规划面临问题存在误区。 二是部分现代商业地产的商业规划理念与策略，为什么要讲这些？不讲这些，讲后面没有用，因为

4、策略非常重要，没有高度策略，就没办法实施后面的，这块简单讲。现在说三拍，拍脑袋做个结论，拍胸脯一定行，最后拍屁股走人，都是经验，他做过什么，他就告诉你这做什么，他听说什么，他就做什么，我看十几万平米的，生活时尚中心，我说骗你的，忽悠的概念，老板很高兴，因为老板做药出身的，这个项目到现在也没开好，不能拍，商业地产的规划本身是高知识技能，不是凭经验，不是在美国、欧洲见个什么回来做什么，不是在北上广深看过什么回来做什么，要有依据，为什么是这样，有没有三个方案，为什么只是一个方案，有没有可选的多个方案里，我们应该做哪个方案，根据开发商的能力，根据地块的特征应该做什么，这是在规划应该做的事情，经过大量的

5、分析。有人说几百页的东西看不懂，那是做工作的依据。一个很好的定位是保证走一个知道的路，不会走错路。 三是商业地产的项目定位与商业概念设计是前提，定位和商业概念有什么区别？有一个定位，围绕定位做什么样的商业概念，可能在定位之下有多个主题可以选择，如果在这个前提定了之后。 四是才能说进入商业地产的业态组合是个关键。 五是楼层功能、业态工具、商业品牌与租户的落位是核心保障。 六是现代商业业态类型在商业地产项目中的应用。 七是布局、规划、建筑规划设计的对接实施方法。八是成功商业地产项目案例。前言 商业地产的产品类型有哪些？比如城市商业综合体和购物中心，上面可能是酒店、写字楼，我知道这个班是综合体的内容

6、，重点说说这个内容，当然还有写字楼，就不说写字楼的事了。购物中心里面是什么状况？这是日本的，非常漂亮的设计，自然采光做得非常好，在这里走着没有任何压抑感，两边店铺没有很张扬，完全很自觉的逛进去休闲享受购买想要买的东西，这是不是购物中心？这是大阪的公园，一路走，逛一个非常漂亮的生态公园，实际每一层都有主题，谈到业态规划，不一定就是卖杯子、餐具、衣服、化妆品，有很多业态可以考虑。这是复合式的商业综合体，这是很大的商业步行街，甚至还有一些专业市场，这是琳琅满目店铺林立，非常热闹，很注重自然采光，在一个封闭商业设施，闷死人，走了两个小时就要出去呼吸空气，是不成功的，让他留恋大概不少于4个小时，大家逛街

7、的疲惫点是两个小时，这时候想办法让他休息，调节完继续，中午吃饭，休息会再逛，甚至晚上才回去，大型商业设施里采光是非常重要的。 百货公司没有采光，每一层楼封闭的严严实实，逼着电梯走，爬到楼顶，最后很累，就回家了，在百货公司不会超过两个小时。现在商业地产产品提供一种多功能综合的消费模式和休闲生活方式，而不纯粹是购物。 商业小镇，我亲自规划的在西南一个地区的小镇，现在温泉已经开了，我见到的中国温泉里做得最好的，出乎我的意料。还有一些社区商业，很密集和大型的住宅区下面的底商，有一条社区的商业街，这种商业业态怎么布局呢？也是大家面临的问题。前面看到一些商业产品比较集中，跟业态组合和布局有关系的产品，事实

8、不止这些。为什么跟大家谈商业地产开发规划面临的问题以及存在的误区？我见到的问题产品太多了，那些年一直在忙，一星期飞了四天，晚上两点之前没睡过觉，早上八点又飞走了，这么忙，为什么？我说这是一种责任，帮人家看病，我是医生，哪儿有病人听说你能治疗，你来一趟，我没想别的就去了，我接触250、260个开发商，全国的，二三线城市都有，地级以上的，看到很多问题产品，为了让大家避免再踏入这样的误区，把这些情况告诉大家。一、商业地产开发规划面临问题及误区1、挑战和问题在商业地产开发过程中，开发商和项目管理团队常常遇到以下挑战或者相关的问题：怎么样在二三线城市成功开发商业地产项目？因为一线城市成功项目很多，北京的

9、早期国贸，后来的新光天地、金融街、东方广场，上海就更多了，浦东正大广场等等，广州的天河城，深圳的万象城，这些新的项目，都值得大家去参考，东北也出了很多这样的项目，西南地区重庆比较早期的大都会，江北的北城天街。成都早期的熊猫城一直没做好，早期没做好，到现在也没做好，卖了一部分，卖到后面就没搞了，后来成都仁恒，我认为现在在西南区包括在国内很有标志性的很有品位很优雅的一个综合体，高级的购物中心，有五星级酒店，有写字楼、公寓，真正是一个城市商业综合体。万达在全国可能有五六百万平米项目，万达早期纯商业，经不住地产诱惑，搞住宅，本来商业做得不是特别好，攻城略地太粗放，我跟万达都非常熟悉，有多个项目邀请论证

10、的时候，只有我一个外人参加，全部是内部部门，规划院、物业部、招商部、市场很多，每次我都批评他们，批评完了还找我，批评完了送了我一堆电影票，我也不看电影，万达有它的模式。 怎么样在二三线城市开发商业地产项目？是很多人面临的课题。在城市综合体不同产品定位中，各类产品的比例结构怎么划分？公寓做多少、写字楼做多少等等，做什么类型最为有利，它的依据是什么？商业项目如何准确定位？讲定位，就是讲战略，如果战略错了，这个仗就没法打了，战术再完善，这个仗一定是败的。做定位要用技术去做，要用很严谨的专业方法做定位，如果不用严谨专业方法做定位，光是概念描述没有依据，不知道为什么是这样，那恐怕很危险。 做战略要研究很

11、多东西，在确定项目的定位前提下，如何合理规划商业业态和布局？这就是商业规划的内容，只有定位、商业主题、概念设计还不够，要落实到商业业态的组合和比例功能的配置，怎么去布局，怎么去落位等等，对于已建成的商业物业或尚未出租的物业业态怎么规划，这类产品不符合进入条件，是比较难弄，我经历很多这样的项目，我这儿有一两万，找别人吧，别找我了，短时间是没法弄的，全弄错了，改了舍不得花钱，要花很多工夫，少花点钱，能快速实现进入，找租户，因为已经弄成了，知道改给谁来用，就想办法找租户，如果纯粹弄一个规划没有用，所以这种项目已经建成的物业，要找规划公司，一定是规划连招商一块做，否则白花钱了。像这间房子给谁了，清清楚

12、楚，有多大面积，层高多高，现在上面空调能不能拆，墙体能不能移，有没有排污排烟系统，在这种项目，找谁，一定是规划招商一块做。 怎样确立住宅小区商业的合理面积？政府要求商业占20%，有的时候要求占10%，到底做20还是做10，把握不住，做20太大了，一是招商没把握，二是商业投资层高、地下挖的比较深等等成本比较高，到底做多大？其实在很多项目上，不必做20，那不行，政府规划局不干，有控制性指标，我写报告，找他谈，最后一定会同意，不能造成社会财富浪费，批我20%的商业，做出来也没这种需求，搞这浪费干什么。我们有调查资料的，这个商圈人口有多少，交通状况是不是配合，是不是影响上面住宅人口，多方面分析之后，这

13、些人买什么东西，最后定10%，不超过10%，政府都批了，做规划出主意想办法的人，少花钱多办事，产生更好的效应。住宅小区的商业怎么做呢？不是政府要求多大，要想办法说服。 产权式商铺的租赁、招商、运营管理问题？这也是一个问题，卖掉之后，由于产权不一致，有时候说的不算，返租了五年，很多业态不是五年能解决问题的，五年之后怎么办。别墅区商业怎么做，度假区商业经营什么业态，面临很多这样的问题。 总的来讲，商业地产面临的问题归纳为两个问题：一是做什么，二是如何做。这两个做什么、怎么做，就是我们的商业规划的组合、布局这些问题。这也是商业地产项目规划一定要解决两大问题：一是商业定位、业态规划和布局策略；二是实施

14、方法与步骤，规划完了怎么实施，这就是两个问题。2、商业地产规划及开发过程中存在的误区大多数来讲，不管部分的开发商已经开始在项目设计的时候进行规划，但是这是比较进步的人，设计的时候找一个公司规划一下，但是往往停留在租户组合的规划和主力店选择上，这是大多数开发商想自己干，不愿意花钱找专业团队来做，多数都是这种思路。因为他知道，我设计的时候，这个蓝图得告诉人家这准备做什么，不告诉人家，设计师做错了，不能赖人家。我给商业地产服务这几年，我没有跟国内设计师合作过，我跟国际十几家有名的大型设计公司，请他们花这个钱是值的，如果不请商业规划公司，人家会专门做一个初步的市场调查，大概做一个方案，便于设计师、设计

15、团队实施设计，到底要做什么，我怎么设计，主题是什么，定位是什么，设计哪些人，他们会做。但是他们特别想找一个在专业规划公司做一个非常清楚准确的定位和商业概念设计，这样很容易对接。 当时我在某一个项目上，跟凯里森的合作之后，说下一次跟你合作项目，拿到这个项目之后很清晰，知道怎么做。在很多项目上被甲方搞得焦头烂额，今天这样不好，明天又找个专家看也不行，最后研讨也说要改，改的最后方案总评始终拿不出来，就交不了，项目收不了钱，最后商业设计一直改来改去，开工之前都在改，他很需要这样一个前期的设计。 规划往往停留在租户组合规划和主力店上不行，其实我在做九洲远景公司之前，我在澳门的采矿集团做了中国区总经理六年

16、，负责中国一线品牌的在中国的拓展，大家熟悉的是阿玛等等这些牌子我全管，所以我非常了解，很多人来，我们的定位很高档，拿出平面图来了，你说要哪个地方，开多大都行，开条件都行，我说这个不行，什么东西都没有，不知道整个干什么，左邻右舍是谁，品牌组合怎么样，在城市的位置、交通、环境都不知道，购买力是否达到要求，后来有人进步了，拿一个光盘，那也不行，糊弄人的，糊弄政府的人可以，糊弄我不行，我要负责任的，不行，亏钱的。后来有人拿一个平面图，拿整个招商手册，但事实上我们真正应该知道自己想要什么，自己想做什么，光是说租户组合，我们准备招什么大牌，准备招百货，那都没有用，只是这样的话，依然无法建立清晰和有竞争力的

17、市场定位，我按照政府批准的建筑面积交给设计师进行规划设计就可以了，这是最基本的，有些人说把百货、大卖场、主力店确定就可以了，我定位了，我招了什么百货、大卖场，有人说派人做些调查，仿照某一个商场做就行了，我喜欢哪个，有的说商业规划不就是把租户组合到一块，分类、安放在各楼层吗？今天听完我的课，今后不要说这四句外行话了，大家不要这么糊弄自己。 我曾经在上海某一个项目上，总经理是职业经理人，他知道按照我这个做法，这个城市这么做，老板不会通过，因为老板想得很高，花了很多钱，承诺了政府做什么，政府给这地是忽悠招商引资的，政府才宣扬他的业绩，这个方案从我来讲，我专业角度非常认可，其他都是糊弄人的，最后选一个

18、糊弄人的方案，到区政府报告，人家通过了，没有关系，这个项目我尽力了，到现在项目总经理和营销总监跟我都是好朋友，这个项目到现在又回到九洲手里做了，历史就是这么奇怪。当时找一个忽悠老板，把政府忽悠完了，整个手续办完了，最后执行不下去。这是07年的时候，到现在五年了。时间也白花了，钱也白花了，老板认识不清楚，他想做什么，他承诺区书记做什么一定做什么，我们实事求是，这块地到底能做什么，而不是你想做什么。今后大家不要有这种思维代替一个商业定位鹤归华。 缺乏战略规划的项目会造成定位模糊，同质化严重，人家有什么，你也做什么，项目不符合市场的需求，最终会导致出租率低、收益率低，这不是直接的后果，实际项目就烂掉

19、了。为什么有的项目改造？招不齐，互不搭的东西放在一起，想进来的进不来，不想进来的进来了，这个项目还要重新做。一定要有先行的战略规划，基于市场研究所指定的目标消费去，以及独特卖点是什么，保证了项目与市场需求的匹配，以及在激烈竞争中具有独特的模式，这是先行规划战略达到的。明确的方向性，使得项目开发的各个环节具有高度的一致性，规划完了，设计公司设计，减少项目方向摇摆不定引起不必要的改造，改来改去，时间拖的很长。经过租户测试的商业概念设计，极大的提高项目初期的出租率，降低风险，保证了项目的初期成功。我们叫租户测试，这过去在做项目其中一个非常重要的基础环节，你的方案定的很好，甲乙双方达成一致性，都认为这

20、样很好，但是未来租户接受不接受呢？他愿不愿意来？我们有一个租户测试，拿着你的商业概念邀请目标租户测试，他们买不买这个项目。 缺失战略规划，缺乏规划，项目定位模糊，消费者无法在日趋细分化的市场中识别本项目，进而形成偏好和忠诚度。经验性、草率的项目定位，由于缺乏对市场的深入理解，不能准确捕捉和把握市场机会。模仿、照搬、跟风，造成市场同质化严重，竞争激烈，没有方向性的规划，往往难以顺利招商，设计的招商施工的后续环节出现反复修改调整，造成不必要的投入和成本。 1.盲目追求高档、追求引进国际高端消费品品牌、大卖场、百货店进驻，导致招商不成功，难以正常运营，这种类型就是在过去那些例子里面，那些重病人很多，

21、这些情况没办法，我是无力回天，谁都不是神仙，把大卖场盲目搞定了，大百货搞定了，剩下的搞不定了，没法弄了，遇到很多这样的例子，以为招到大卖场、百货、主力店，规划就定了，这就是典型的主力店规划，主力店招商代替规划的一个做法，这是非常典型的，我希望大家不要走这样的路。这是某些开发商自身认识的盲区，导致商业地产招商的盲目性，我们自身不怪别人，不是市场不需要，不是市场的问题，不是谁误导，是自身的认识问题。 比如做高档，引进国际大牌，我们老板光送礼二三十万，我们消费喜欢牌子，因为品牌进不进入这个市场要进行很多调查研究，7-11小便利店，要想开便利店问卷150个问题，才能决定能不能在这儿开，大品牌进行多次考

22、察和研究，这个城市有三百万人口，高消费人群多少，10%是30万？不可能，是3万，如果3万能不能支撑开这么大的品牌，支撑消费率有多少，购买能力有多高，未来几年成长为这样的高消费群体，这些人是哪些人，是暴发户是靠什么暴发的，要看哪些人，如果国家政策变动的话，这些人要么被抓起来了，要么自杀了，要么出国移民了，财富怎么来？有没有人继续消费呢？没有了。不要盲目引进这些国际大牌，引进它，一年半载谈不拢，其他招商没法做了。有的盲目招国际大卖场进入、百货店入驻，几十年都回不了本，一年一平米几毛，百货店要进来更是血口打开，最近王府井百货到某一个地方，听说这个人招人不好招，招外地人没有宿舍，得提供宿舍，开发商提供

23、60个房间做宿舍，嫁妆也是很厉害，靠什么赚钱。 有的是面积、位置、设施配置等不合目标进驻商业业态使用需求，这是最常见的，面积、放的位置、落位的位置，甚至相关的设施配置不符合目标商业业态的进入条件，所以招不了商。后勤场地和设施缺乏，不便利，二次改造，增大投资，造成浪费，延误开业。 南宁航洋国际，是一个40万平米的，五星级万豪酒店、沃尔玛大卖场、百货等等都进来了，但是这个项目，因为老板很牛，大学学工民建的，他不懂商业，不知道商业需求是什么，二次改造费花了四千万，他说我知道沃尔玛开店选址要求1万2平米，我留给它，沃尔玛一看面积是可以，位置看一看，但是入口不是在这儿，出入口决定了扶梯在哪儿，收银台放在

24、哪里，又决定了隔板负重够不够，重新打掉，楼板加厚等等。百货公司改造，学工民建的，为了安全，搞了大量消防分区，用墙体来解决的，结果百货没法做，百货最忌讳的是柱子多、墙多，视野就不清晰，没法走，搞工民建的不见得懂商业，柱子不能拆，消防分区重新划，大概快两年才开业。 2.忽视品牌个性特点和品牌之间的商业互动关系，导致不良后果，不能它们之间谁跟谁喜欢在一起，消费者喜欢买完什么再买什么，有的一楼热，二楼开始冷，三四楼开始空了。为什么？并不是楼层不值钱，其实每一块都很之前，不应该有不值钱的楼层，关键是放什么，放什么让客人沿着这样一个动线走完所有楼层，什么样人沿着什么动线走，这是商业互动关系，只是知道认识品

25、牌还不行，知道品牌需求，知道品牌之间的互动关系，这样才能真正解决商业组合的问题，才能真正解决落位布局的问题，才能真正解决租不出去的问题。 过去总是以传统购物业态为主，缺乏现代商业气息和生机，不了解这些的话，一楼男装、二楼女装、三楼童装、四楼玩具、五楼家电，不是这么划法，那是老百货的做法。以百货店业态为主的商业布局，导致不同的消费业态难以形成有效的商业互动关系，购物中心和百货是不一样的，我们在深圳一个广场，早期的时候找了一个百货班底大概20多个人，国内流行这个，你走几十个人一块走，在国外是不可思议的事。去了之后，这些人是干百货出身的，8万平米的购物中心，开始用百货思维做业态布局规划，做出来是四不

26、像，空间像购物中心，业态规划完全像百货，中间改了几次，现在只是一楼好一些，八楼餐饮好一些，用传统百货思维做出的东西，这个人是某某百货总经理，把他招来做项目总经理一定行？不见得，因为百货跟购物中心是两种不同业态，规划思维概念不一样，给消费者提供功能完全不同，商圈辐射能力完全不一样，所以说不能用百货的思维来规划组合布局购物中心。 产品组合链和空间分布容易断裂，走着怎么突然变成这个，正有兴趣，突然变成另外一个品类，缺乏丰富产品的选择，经营楼层低热高冷，低楼层比较热，高楼层比较冷，传统百货运营模式、管理风格、低端市场营销手法造成高端品牌无法承受之苦，百货公司很累，八点钟打卡，点名，开晨会，购物中心不是

27、这样的，各个品牌是独立经营的，大品牌有一套的管理培训方法，百货低端市场的手法，一百送二百，现在老师教小学生算，凡是打满一百送三百是怎么算出来的，大品牌不参加。忽视这些特点，导致不良的后果。 3.混淆商业管理与物业管理概念，缺乏运营理念，有人把商业管理和物业管理混为一体，某一个公司开发一个大的购物中心，为什么要请别人来管？我自己有工程部、保安部、物业管理部，就停车场，干吗找人来管，完全不同。需要有商业管理，也需要物业管理，为了让两面掐，专门成立一个商业管理公司，再成立一个物业管理公司，物业管理公司管停车场、电梯、空调、消防、大门锁门，停车场总是堵，疏导不了，保安也不在乎，来的不是物业公司的客人，

28、是购物中心楼层的客人，他们体会不到。那些品牌晚上十点钟之后要撤场，他说不行，十点钟要锁门，那个品牌门口的灯不亮，他说层层批，换个灯泡一星期，物业公司就是这样，商业公司没法做。我说没招，把物业公司撤销，变成物业部交管商业管理公司总经理管，物业是为商业服务的，要靠商铺赚钱的。这是开发商不熟悉商业运作，或者单纯追求回报所致，物业公司赚钱了，商业公司就亏钱。 缺乏国际品牌的认知和品牌发展理念，以物业管理取代商业管理，商业运营管理与物业管理分离，物业管理水平低，影响商业管理形象，物业不太熟，原来可能在家种地的，突然来了，这事归你管，根本就不懂。商业运营管理不足，与商业物业高级、现代、时尚的形象不相称，缺

29、乏商业运营管理人才，管理团队缺乏专业学习培训，与现代商业发展概念脱节。前几年商业地产刚起来的时候，本身国内缺人才，有些人在一个项目做了一半就走了，没有一个人能从头做到尾，对很多环节不熟悉，这时候虽然是做过某个环节，整体对系统不熟悉，不去学习，不参加培训，肯定跟现代商业概念脱节。有些企业缺乏资金等经济实力，纯粹的地产开发概念，缺乏商业项目培育、成长期的战略思维、单纯追求快速回报所致，频繁更换管理团队。有人说请总经理请错了，老总经理也不行，人家要来，大价钱也不愿意给，业务面太小，不值得人家做，老换总经理解决不了问题，这不是一个人干的，是人才团队干的。 4.以主观想象的规划定位，以建筑规划的形态和建

30、筑主题风格代替商业定位，以建筑平面设计方案代替商业规划布局方案，自己不懂的时候，往往是主观想象，或者设计师说这个盖的白宫似的，他往往喜欢这个。设计师不知道想放哪个业态和品牌，到底需要多少面积，需要什么设施配置，不知道，设计师勉强切割完了，就死定了。本来购物中心三百个铺，划了一百五十铺，怎么赚钱。比如有个首地大峡谷，只有83个铺，这个规划团毁人的，9万平米，83个铺，目标能收9千万，现在一年不到5千万。再加上这帮人不是干这个的，搞地产出身的，专业机构帮到他解决，南区这么缺乏商业，钢玻璃结构非常漂亮结构，怎么能做成这样，定位搞错了，当地区域老百姓买不到合适东西，那个区域的人去西单大悦城了，定位搞错

31、了，难得能把品牌招进来。我们不能这么弄，这是犯大忌了，他的集团书记是我的学生，不管领导决定，先把你批评一顿，这么弄是错的。有的是模仿著名购物中心设计，按主观想象和偏好进行定位规划，似牛非马。忽视商业形态对建筑需求的特性，设施不完备、柱墙等障碍多，场内视觉不清晰、电梯楼梯设置不合理，造成营业面积浪费，内部交通动线不顺畅，楼层间缺乏转换互动，缺乏自然采光，楼层过矮导致空间压抑，楼层过高造成光源和空调浪费，面积、位置、设施配置等不合目标进驻商业业态使用需求，非营业面积和后勤场地设施缺乏，导致运营管理不便利，按平面图招商困难重重，导致招商实施举步难行，因规划不合理造成二次改造，增大投资，造成浪费，延误

32、开业，全国商业地产开发过程中普遍存在的失误教训和失败案例，触目惊心比比皆是。很多老板因为不懂才不舍得花钱，去请专业的公司，那个出五十万，那个八十万，这么贵不行。二、现代商业地产的商业规划理念和策略 现代商业地产商业规划理念和策略，牵扯到很多方法论、分析工具、数据库的应用，市场调研工作做得很充足才可以，做很多细分。1、现代商业地产开发模式和价值选择方向商业规划，现代商业地产开发已经由过去的单一模式向多种功能为一体的综合开发模式转变，泛商业地产时代来临，不是上来弄一个百货，不要单纯讲购物业态，不是单纯的去讲餐饮娱乐，不要搞百货、超市、大卖场、主力店，现代商业地产的多种模式和价值选择方向，购物中心、

33、商业街、专业市场、城市综合体、复合式商业地产以及泛商业地产，比如类型的商业地产，比如会展中心、艺术中心、文化中心、娱乐中心、体育馆、休闲公园、温泉、创意产业等。广州恒大的盘都是大盘，70万算小的，一般100万，在大城市中心边上的县里搞20%的商业怎么弄，恒大没办法，搞了六个产品，一个什么羽毛球馆，搞这些没有用，招商招不去，恒大老总说你把项目都包了，我说弄不了，商业面积那么大，又那么偏远，招商肯定有问题，那种模式是地产开发模式，不是商业开发模式，两样不能混淆，在泛商业地产内容完全可以考虑，尤其现在开发旅游地产、休闲地产，一定要注意泛商业的内容。2、城市综合体城市综合体成为大型商业地产的主要发展模

34、式，一个成功的例子巴黎的拉德方斯，我在96年去过，那时候是初期，周五下午商场关门了，买面包都买不到，周五下午进城的时候，人家迎着阳光出城了，很休闲。想告诉大家的是，这样一个真正的城市综合体，不是大家想象中简单几个产品的组合，不是只有购物中心、写字楼、公寓就叫城市综合体，它的核心是在内容，里面装的是什么东西，提供了什么样的服务功能、社会功能、产业功能。城市综合体就是产业综合体，如果城市综合体没有产业，就没有用，没有效益，没有价值，所以城市综合体的核心灵魂是产业综合体，里面包含了不同的产业，才能产生价值，大家不要以为城市综合体就是设计几类型的产品就组合在一起就叫城市综合体，我不赞成这样一个概念。里

35、面除了商务办公、居住、酒店、商业、休闲娱乐、纵横交叉的交通和停车系统等各种城市功能，将城市中的居住、办公、商务、出行、购物、文化娱乐、休憩等各类功能复合，互相作用，互为价值链的高度集约的街区建筑群体，并不等同于家但得逞是商业综合体。对发达的交通和信息网络具有较大的依赖性，一站式的各种功能很齐全，在这儿可以做很多事情，并不是纯粹办公、休闲、购物。3、购物中心 购物中心是商业地产核心产品之一，是现代零售商业地产的核心形态，投资者和开发商首先需要建立清晰的商业地产发展战略，建立这样一个策略，如果没有商业地产战略，纯粹为这个项目来做，会很辛苦，如果说这个公司商业地产是地产未来发展一个很重要的产品，一个

36、支柱，专门建立这样理念做这个事，如果纯粹一个项目，趁早卖掉，只做酒店、写字楼、公寓，购物中心给别人去做。华润有万象城、中粮有大悦城，中信准备搞中信城，把中信城的商业给卖掉了，他们觉得自己不擅长，没有商业定位，在产业发展里面，没有商业这一块，也没有核心团队，富力搞五星级酒店，没有这一块就不要去搞。因为购物中心与传统百货、超市等零售商业存在着不同的商业概念和发展的理念，战略上购物中心应该是整体的持有型资产，它具有较高的可持续经营价值，这是非常大的不同。整体上要持有，这样一个资产，是要通过经营来实现价值，购物中心现代集中式商业，是一项需要进行整体统一经营运作的特殊商业资产。 购物中心是通过有效行销管

37、理的过程来实现资产价值，开发和持有购物中心是资产运营的概念。购物中心的选址条件要求很高，所选定的地理位置具有稀缺性和唯一性。我在讲商业地产的规划时候特别强调，具有稀缺性，这个城市适合做购物中心的位置并不多，长安街上从东到西有哪几个位置适合做购物中心，是稀缺性，唯一性，一旦在西单路口搞，就很难搞第二个，要不离得远一点。 万象城第一期12万8平米，有人想20亿买走，但是因为万象城前期规划做得好，大家不看好，到后来看好，很幸运第一年稍微亏一点，第二年开始赚钱，第二年投资人花40亿买，更不卖，第三年60亿资产注入华润公司了，那块地原来是猪厂，能做成这样，这是魄力，要按地产开发概念先盖住宅卖掉，然后地产

38、开发概念，华润集团先盖商业，先盖购物中心，最后再发展住宅、酒店，现在卖6万都买不着，土地上升的价值太高了，现在的价值是几百亿，当初应该是30多亿，把债还上拿过来的，这是一个战略，不是一个简单的买卖关系。 符合市场特征，并能够超越和引领市场的商业定位和规划，是各类商业低沉项目成功的重要前提，不光是满足需求，而且要超越和引领，要有一定的适度超前性。商业规划等于地产财富，如果规划做好了，赚钱就容易了。首先明确项目目标消费群体，明确商业概念发展的目标定位方向，以符合目标消费者需求喜好和满足租户选址拓展条件作为基本思考，创新商业概念，赋予购物中心突出的特点和卖点，合理利用建筑空间，将铺位面积使用价值最大

39、化、符合商业规律、并能够在购物中心内部形成不同业态，不同租户和不同楼面之间良性互动的商业规划是购物中心成功的前提，每一句话都强调一个非常重要的方面，没有这些，是很难成功的。4、商业地产业态规划与布局的原则商业地产业态规划与布局的原则，商业地产定位、规划、设计和开发需以品牌选址需求作为前提，所有的这些原则这种开发设计，都要以商业品牌、商业租户的选址需求作为前提，不满足它，它不来就没法成功，即便这个区域消费者很期待，大量消费人群，但是不满足租户需求，他进不来。南三环这个区域非常缺乏，50多万人口，没有相应的商业。我们选择什么样的商业地产定位是决定品牌能否成功入住的先决条件，商业地产项目的规划、设计

40、必须与品牌的选址要素相契合。三、项目定位与商业概念设计（前提）商业地产项目定位与商业概念设计是前提，比如公司已经成立了十年或者二十年，现在营业规模达到一定规模，有一定基础，下一步到底怎么走，不清楚，这是战略问题。原来的湖南步步高做到老大，下一步到底怎么发展，王董自己模糊有一个方向，不能完全说服自己，找九洲远景出战略，是区域领先战略，然后就上市了。不光研究一个区域，研究一个城市，可能要做一个标杆的比较，才能知道是怎么样。国际化的是怎么样，中国是怎么样，中国领先城市是怎么样，这个区域情况怎么样，战略研究由远而近、由大到小的具体过程。1、定位前释疑 怎么样做一个定位？今天不是详细讲这个问题，引导一下

41、，对一个商业项目清晰而准确的定位，并找到适合的发展概念，必须首先回答以下的问题： 本项目商业选择何种商业概念及目标市场定位呢？在选定的项目方案中，应采用怎样的行业组合，选取怎样的主力店、次主力店，采用怎样的租户组合使得商业概念得以落实并体现出优势？这就是今天其中要讲的一个环节。商业地产各业态的组合、面积的需求、面积的占比、落位布局、空间区隔与衔接关系如何？公寓、写字楼之间怎么衔接，又要隔断，又要互动，这在商业规划开始的时候，考虑动线，设计师也要考虑。商业业态的空间设计有怎样的要求？我们不同商业业态对空间设计有什么要求，对层高，电影院一二层打通，径高要求9米，没有这样的层高怎么做电影院呢？在设计

42、之前，一定要知道业态需求是怎么样。俏江南引进来，有中餐、西餐、酒吧区，到底需要几个模块，需要多大，是两层楼还是三层楼，对厨房操作间有什么要求。电影院、餐饮多数需要独立交通电梯来配合。对商业布局需求的动线应如何处理？商业规划对建筑设计的调整建议是什么？我一直负责跟设计师对接，对接到完成总评设计，其他不管。要不这样，设计师的概念没法落地。采取怎样的招商策略？制定怎样的商业盈利模式？租户同意来了，能不能赚钱，靠什么赚钱，这就在规划里必须做的事情，要说清楚未来盈利模式是什么，中国人叫扣点抽成还是保底，是租金保底还是营业额保底，还是租金加抽成，还是合作经营净抽成，还是入股。有些大型的酒楼可能要采取合资经

43、营的方式，入10%的股份，该收什么费收什么费，商业模式必须想清楚，要按行业规律去做。在这样的定位、业态组合、面积需求和布局方案前提下，商业地产项目未来得收益和投资回报如何？如果没有做到这儿，要重新做，因为做完了概念，都不知道最后结果是怎么样，我到底赚钱还是亏钱，赚多少钱，多少年能赚回这个钱，必须算出来，数据要很清晰，什么样的增长预测，不做大量研究没法判断，城市GDP发展人均消费支出发展根本判断不出来。一张财务报表十年预期的，不用说二十年的，五年都做不出来，五年之后还没开业。如果一个商业规划不能把最后这个能够初步做一个测算的话，不是一个完整的商业规划，老板要问你，这个概念好，我也同意，最后赚多少

44、钱，什么时候回本，回答不了这个问题就得挨骂。2、项目适宜的业态及发展方向 根据当地的经济特点、消费市场需求及商业现状，结合项目所出地域特点和考虑的商业业态和发展方向是什么？通常要拿五年的当地城市经济数据，是一个规律性的，我们在很多项目上拿出的研究结果，令开发商的老板和人员很奇怪，我在这个城市住了二十年，也没觉得原来是这样的，他不知道。我从1985年在苏南地区搞经济所有制成分的调查，当时在大学期间，国务院发展研究中心给一个题目，我从北京坐着火车去苏州，江南风景这么好，青瓦白墙、一片稻香，很漂亮，我们在北京大学食堂吃排骨不太容易，一周一次，人家是小虾小鱼很多，这儿怎么这么富。 2006年，到了苏州

45、，当地人均消费收入很高，消费支出很高，分析的情况发现，他们餐饮人均客单价只有50元，娱乐开支在生活占的很少，他们钱都干什么了？除了买房子，大部分开支是教育支出，苏州是千年的历史文化古城，到现在为止教育支出仍然占家庭支出最大比例，其次是旅游支出，全家人出去玩，看风景，还是一种教育支出，开阔眼界、增长见闻，如果不了解，盲目的做，就说苏州人有钱，到现在的商圈，还是南门和十路。环境很漂亮，绿化很漂亮，商业做不起来，没有人愿意去，在那儿买了房子不去住，这就是一个特点，研究一个城市不是主观判断的。上海人很有钱，消费很高，几乎所有大品牌在上海经营都是撞得头破血流亏钱很多，大家可能不理解，今天在这里不讲。项目

46、的可发展商业模式有很多种，或许可以做一个购物中心，或者做大型商业综合体，或者做奥特莱斯品牌折扣中心等等多种选择，到底做什么，这是要回答的问题。举例说一个商业地产项目可以考虑多种发展方向，具体采用哪种商业模式，必须通过科学的调查研究和论证来找出方向。有人说做公寓，我说做什么公寓，他说就是卖楼，公寓有六种，公寓是商业地产的一个产品，但是怎么做呢？是可销售的产品。或者开放式的商业街区，或者做一个专业市场，大家不要一想就破破烂烂的菜市场，不是的，可以做得非常好。昆明的有一个螺丝湾，政府要求在二环内要升级改造，要不太乱了，交通拥堵，旁边是省政府领导的居住区，改了之后，其中有一家改的最好，就地盖完之后是一

47、个很好的购物中心格局，但是现在还在做建材批发市场，我相信有一天不需要做建材的时候，这一转身是非常好的购物中心，因为在桥边上。3、商业概念设计商业概念设计，产品模型配比很复杂，要做很多东西，商业行业、产品与服务品类、目标品牌、与目标消费群的同一性分析，筛选出符合目标选择的商业概念和经营主题，这样一个概念设计就算完成。四、项目业态规划、组合关键1、商业业态（行业）与功能组合 商业业态与功能组合，前几天有个内蒙的商业总裁打电话给我，现在我们有个事请教你，现在搞培训，到底是叫业态组合，还是叫什么组合，SC是什么，MD是什么，我说不要机械的在这上面说，国外叫mall跟中国mall不太一样，商业业态或者行

48、业组合，很重要是功能，一个商业设施根据定位需要提供什么样的功能。 以购物中心为例，不同的商业业态组合决定了购物中心能否成功开业和实现目标运营业绩，决定着购物中心的未来命运。比如这个地方根本不适合搞高档的品牌商业，非要搞这个，命运就很差，看起来也适合，怎么就不行呢？北京的同学都知道金融街购物中心，在座的北京同学你们说金融街购物中心到底成不成功？ 回答：我的判断只能基于对经营状况的观感的一种理解，刚开业的时候非常差，这一两年有非常明显的好转，但是这么两年的好转，如果从长期看肯定是核算的，截止到目前经济账未必能平。 黄子龙：再过十年，肯定就成功了，成不成功，也是有阶段性的，通常开业三年不行，如果开业

49、五年还不行，就不叫成功了，那要改造了。上海的正大广场开业好几年，也是重新改完之后，搞成年轻主题的，成功了。金融街购物中心到现在好几年了，在西城区二环之内，旁边是金融区，银监会、保监会全在，各大银行、中国移动、五星级酒店，这么好的建筑，也很安静，停车很方便，怎么就不行呢？这些都是有钱人，怎么卖国际品牌生意就不行呢？因为这里都是大家凭主观想象，在这儿应该行？没有数据支持，一个商业项目达不到财务目标，应该叫不成功，因为做商业有投资回报的。搞商业地产规划不是规划博物馆，不是规划仓库，不是规划厂房，是规划365天不断充满人气、客流、资金流的场所，要产生很高的回报，目标消费群体是谁？这些人有没有、有多少，

50、消费行为是什么，会不会在这儿消费，不一定天天在这办公就一定在这儿消费。 问题在于在这儿办公的人没有在这儿消费，这人去哪儿消费了？旁边百盛生意怎么这么火？百盛的经营模式是什么？是百货经营模式，百盛卖的卡七八个亿，领导家里好几年花不完，不了解客人的需求是怎么产生的，它的消费会在哪儿用，什么方式消费，百盛一楼国际品牌发展越来越快，生意非常快，不完全是这种原因，有别的原因。在领导眼皮底下成天拎着LV出去，不怕中纪委找你。大家要特别小心，不能凭主观判断就决定行还是不行。要通过很多调查，对消费行为的分析。 为什么西单口的中友、君泰，为什么对面首都时代广场不行呢？地铁地下口直通，比金融街更有优势，北京站恒基

51、燕莎中心十几年还不行，长安街边上，按照一般商业常识来讲，可达性很强，可视性很强，怎么就不行呢？商业定位有多维度的，我讲方法论的时候，有一个穷尽法，把所有可能列出来，所有不可能也列出来，然后要筛选，筛选出来知道跟它有没有关系，结果一定是准确的。 商业业态与功能组合，整体的行业业态和功能组合中购物、餐饮、娱乐、服务的比例构成是怎么样的，购物很清晰，百货、超市是购物，餐饮清楚了，大型的中式酒楼、西餐厅、咖啡厅、甜品店，娱乐是电影院、儿童游乐场、其他的娱乐设施，还有服务，哪些服务在行业类型里，像银行、美容美发、SAP，这些服务类的也很重要。在同行业类型中，需要进一步细分业态形式和子品类，即便购物类要分

52、析业态形式，百货在购物类其中一个业态形式，超市是另外一个业态形式，便利店也是另外一个形式，品牌店是另外一个形式，苏宁、国美又是另外的形式，高档家具是另外的一个业态形式，在购物类模型下又要分。餐饮类有大型中式酒楼、西餐厅、快餐、休闲餐饮等等，子品类是什么。在同一个品类中，有哪些适合并可以选择的品牌或者租户，首选、次选或备选的分别是哪一些。 举例说服装，在购物类分出服装，服装下面有不同的品牌，阿玛尼还是杰尼亚，他们的定位又不同，即便服装定位又不同，有的是卖包，有的服装加上包，有的是纯服装，有的还有化妆品，哪些可以选择，同样是卖珠宝，很重要的方法是首选是谁？假如首选不来，现在在北京区域没有拓展计划，

53、次选找谁，次选也不来，最后还有一个备选，做一个完整的商业规划，一定要说清楚整个组合完了，目标选择是谁，首选的是谁，次选的是谁，然后是备选是谁。 选择完这些之后，还要看主力店，在品类下面，主力店的类型构成是怎么样，有多少个主力店，面积占比是多少。主力店的类型，到底是做大卖场加电器，还是大卖场加百货，还是百货加电器，还是大型酒楼，酒楼有哪些，是京菜还是湘菜，就有不一样的选择，有多少个主力店，主力店的面积占比是多少，大家在规划里面必须要学会在选择主力店有两个要素：一是一定要先判断它的定位跟整体定位是不是相符，是不是需要的东西，不需要的多高都不需要；二是要学会控制主力店在购物中心的面积，不是说想要哪儿

54、就给你哪儿，不是说想要多大就给多大，在招商里面学会控制品牌租户的面积需求。 深圳的龙湖金融中心，招商团队急，先把星巴克确定了，其实星巴克在美国是很低档的咖啡厅，最典型的咖啡厅不是星巴克，星巴克要300平米，凭什么？一楼这么小的面积，品牌店都不够，还要一楼，怎么能给300平米，给150平米，放在后面那条街上，最后星巴克来了。百货一般2万到3万最好做了，因为购物中心越来越多，百货地盘少了，在跟购物中心抢地盘，百货购物中心化，百货过去就是做品类消费购物，但百货偏偏不熟悉餐饮、娱乐，百货根本没有餐饮、娱乐业态，层高很矮、很密集，不需要有休闲的空间，不知道业态对建筑要求是什么，也没有租户渠道，招不来商，

55、百货管控很严，抽成很高，扩大化之后遇到很大困难。北京的百货，目前能走出去的就是王府井和燕莎，开的也不多。在整个里面，包括百货、超市、大卖场、餐饮、酒楼、电影院所有主力店，因为主力店一个很重要特征，就是占面积最大的店，占比要做到70%，就没法赚钱了。 举例招商地产在深圳一个花园城8万多平米，一楼有沃尔玛、迪卡侬、百安居，1万平米的女士百货，还有腾方阁大酒楼，招商地产还是有实力，把这么多大牌子都招到了，开得很好，形象也很好，在那么中心的位置，主干道旁边。最后老板发现不赚钱，找到我的时候，我们行业中人看毛病发生在哪里，不能盲目的说，要说不好不行，我们说我们研究一番，因为赚不到钱，这么好的物业怎么赚不

56、到钱，客流很多，二次改造，主力店占比过大，超过80%多，忘了主力店亏了购物中心，主力店都赚钱了，都很旺，业主没赚钱，类似的案例很多。 我在广东一个地方，一个购物中心10万平米，在城市中心，交通主干道，盖得很漂亮，这头是乐购，那边是苏宁电器，中间是溜冰场，这个购物中心死掉了，乐购的人从这头走了，苏宁买完东西从那边走了，中间溜冰场空空的，南方的人不太熟冰，弄一个冰场瞎摆设，根本不知道盈利模式是什么，这个项目最后被澳元地产收购了，溜冰场双层挑空，搬走的时候，把那个楼层恢复过来，冰场放在哪儿都搞不清楚，有些设计师、规划公司误导了发展商，乐购不错，怎么能随便放在这儿，两头活了，中间死了，不能随便放这个东

57、西。 举例，比如城市购物中心位于市中心，以提供购物为主的、含有休闲娱乐成份的一站式消费场所，主力店行业以服装、休闲娱乐、餐饮为主，主力店3-5个主力店，通常为百货公司、主题餐饮区、电影院及其他主题室内娱乐，占比40-60%，不能超过这个，超过这个就没法赚钱了。功能组合功能组合购物60-70%，餐饮15-25%，不要说我今天讲的，按这个去做，不要误导大家，一定要具体项目具体研究，要按租户可得性去研究，有些租户规划是说没那么多租户就达不到，初期先做，接着再升级改造，所以不是一次到位的，要经过后期调整升级。休闲娱乐10-15%，多与写字楼酒店形成综合体。 地区购物中心，聚焦于较小的商圈，提供相对齐全

58、的消费选择，而消费者行为趋于功能性采购，家乐福4千多平米，目前北京销售额数一数二，家乐福生意很旺，购物中心没赚钱，老头老太太们对屈臣氏不懂，不知道干什么，所以也不去。生活时尚中心为富裕人群提供了一个洋溢自由开放氛围的目的地休闲消费场所，把孩子放在那里，肯定没有危险，环境很优雅，孩子不会被别人碰到。2、商业品类组合 在商业规划前提，业态组合是关键，在业态组合里面，我们看了行业组合，我们再看看品类组合。在一个商业项目里，通常需要寻找出为目标消费群提供满足购物、餐饮、娱乐休闲服务需求的全方位的解决方案，我们讲的是大型规模，不是小型的。搞一个2万平米，也叫全方位，那不可能，这不现实，趁早租赁哪个买货，

59、卖给它也可以，别自己折腾。在县城里面，2万平米算大了，也就是购物中心，这关系到商业品类的选择，要找到全方位满足消费需求，就要在商业品类选择上下工夫。服装服饰、数码体验、汽车用品、商务礼品精品、红酒、雪茄都是购物类的，医药保健，保健产品、保健器材都是，社交聚会有夜总会等等，运动休闲有什么，教育培训有什么，商务办公有什么，个人护理有什么，餐饮美食有什么，商务及便利服务银行、航空公司、通信、快递都是服务类的，首先搞清楚商业品类组合。 例如以阶层为核心目标的运动休闲体验中心将引领中产阶级品质时尚、健康休闲的生活方式，像有一个地方，周边大商业很多，消费人群够不够，交通便利在哪儿，是开车来，还是坐公交，还

60、是坐地铁等等，要看能不能来，我们有一个项目里，不叫购物中心了，主题是运动休闲体验中心，总共两万平米，做不了购物中心，但是上面写字楼、酒店、公寓，很特别的，中间是空的，商业在群楼，围绕这样一个特点。有专业运动、健身中心、户外探险、运动培训、体验中心、保健养生等等满足这些需求。 找到这些需求之后，通过租户资源可得性，这是公司研究的时候一个专业术语，知道阿玛尼，有没有可得性，能不能来，没有可得性写上去也是瞎写了，有了租户可得性，餐饮都抢着来，但是租金收益怎么样，搞个主力百货，这些名牌百货都来，租金会怎么样，毗邻环境的匹配性，商业整体环境是不是相匹配。朝北大悦城，中粮出手要体面一些，找一个日本的永旺，

61、怎么没有找北京的京客隆，北京有很多普通的百货，也没找，找一个洋的，通过租户可得性、租金收益、毗邻环境匹配性及竞争环境等多个纬度来筛选评估出最高排名的经营品类和消费者群体。 不是几个品牌一放，老板一说找几个品牌，老板一听很高兴，为什么有没有可能性，要调研和租户访谈测试来得到的，对物业空间条件有什么要求，对用电、用水有什么要求，很多大型餐饮用电不是普通的商业用电，原来铺的电缆是商业用电，原来13A，现在是15A，不行要重新架线。双安后面盖个新楼，盖起来长期开不了业，就一条原因，因为它的用电是超负荷的，干百货的连这事不懂怎么做，重新铺电缆空中不让走，挖地申请了一年，盖好了也开不了业，新楼做什么业态，

62、用电量多少，前面接一条线过来肯定不行。我们看的购物中心，墙面、地面铺的很漂亮，各种石材，找不到一个地方是有弱电的，接个电话都不行，电脑没有插口，也不能把地重新砸了，这儿要搞展览，几个柜子摆展示，模特要走秀，需要电，都没有。打磨机要用强电没有插口，拖很长一条线，不要看成设计工程的东西，是要为商业服务的，要看一看环境。 在定义各品类的范围及面积配比，食品、日用品怎么样，服装怎么样，家电数码怎么样，男士、女士怎么样，中产阶层、外国人怎么样，做一个面积占比，我们知道哪类东西占多少面积，要不这样怎么划。3、商业品牌与租户组合这些品类、子品类的匹配性、租户可得性、环境适应度都很好，制订了面积占比，再看一看

63、这些品类里有哪些品牌和租户。我曾经讲一个专题，关于品牌推广与商业互动关系，做业态组合布局不懂品牌是摸黑的，让大家了解一些品牌特点。品牌组合（BM）是商业地产的核心吸引力元素，没有品牌，这些规划也是空的。品牌的主力店、次主力店与精准的品牌组合是商业地产的核心吸引力元素。主力店和次主力店，具有较强的品牌积聚和消费群积聚的能力，这儿有麦当劳、肯德基，其他卖面、粉的都会来，因为肯德基的选址有很强的要求特点，对位置、可视性、客流要求很高，要回答很多问卷，包括客单价怎么样、消费习惯，消费习惯吃驴火烧还是吃兰州拉面，不一样，喜欢喝茶还是喝软饮料，还是喜欢喝可乐。对其他小型租户产生重要的吸引力和影响力，例如百

64、货、超市、品牌服装概念店、时装屋、电器店、餐饮、影院、冰场，主力店和次主力店对小型租户非常强的覆盖率，他来了，那些人会蜂拥而至，一听说有大名牌来，他们都会来，对招商产生很重要的帮助。生活时尚中心和主题式的购物中心，有时候是没有主力店的，不是搞一个购物中心都需要有主力店，可以有无主力店的购物中心。 精准的品牌组合决定着商业地产项目的整体消费档次和商业品牌形象，品牌组合及招商必须与商业地产的定位相符合，经营团队必须充分了解并掌握目标消费者的品牌认知、消费能力和需求水平，防止拼凑品牌，不盲目追求高档路线。济南桂荷购物中心，我们测试一下市场，到底济南的人对大品牌认知度怎么样，有人说怎么这么贵，是真的吗

65、，怎么这么便宜，我们研究市场，我们以为苏州人离上海很近，苏州时尚度很高，以为品牌在苏州人知名度很高，其实不然，因为苏州人心灵手巧，自己缝衣服，自己打扮得很漂亮，有时候在研究一个城市的时候，研究城市时尚度有一矩阵、数据库做分析，是一个封闭型商圈还是开放型商圈，经营团队必须对品牌、消费者认知水平清楚的了解，不要盲目拼凑。国际店的品牌门店非常漂亮，非常高档。 关于次主力店品牌，比如Zara，是哪儿的都不知道，这样品类都搞不懂，话都说不上来，怎么招它，必须得充分了解。休闲娱乐运动型主力店有哪些呢？成为中产阶级的效率专家的便捷、便利和一站式满足的配套服务品牌。满足对宴请、商务午餐、聚会及休闲餐饮的品质、档次和环境需求的中高档餐饮品牌。时尚精品超市，有瑜珈、SAP。 熟悉品牌选址的一般策略与核心要素熟悉品牌选址的一般策略与核心要素是实施品牌精准落位的重要前提，品