战略绩效管理

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1、道术相承，建立战略性绩效管理体系训练营绩效管理的定位：将战略转化为行动目标规划资源配绩效管理桐量监测经营活动达成成果 J绩效管理是一个系统:严格来讲， 不是企业人力资源管理的一个独立 范畴，而是战略执行管理的抓手。绩效管理是一个过程:绩效管理不 等于绩效考核，而是基于价值目标 的全流程管理；绩效管理是一个平台:使员工个人 能力提升和职业发展目标与企业的 目标有机的结合。绩效管理体系是一个连续的闭环系统1、绩效计划（P）4、绩效激励（A） 组织绩效评估 个人绩效评估 沟通、共识 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展3、绩效评估（C）制定公司、部门、个 人目标 反复沟通、建立共识2、绩效创造

2、（D）绩效预警中期评估与调整 辅导与反馈 过程激励聚智咨询绩效观A价值和影响方法工 具嵌入基于绩效管理的领 导力培养内部辅导员与战略一致性协同联动挑战和难度多方各司其职直接主管员工人力斐源部门人力资源委员会直接责任人双向承诺 积极参与的主体内部技术专家（流程推动牵头 人+规则管理者）最终决策者绩效管理的关键成功因素组织绩效与个人绩效高度结合，组织与个人共赢多方角色参与，各尽其责，高层大力支持目标和行动回归业务本质，聚焦重点，集全司之力办大事 “双向沟通和承诺”重于“机制、方法的完美”不要“另眼相看”，做到经营管理工作的实际议事机制中去 绩效管理结果应用多点切入，要与薪酬调整、人员任用和发展切实

3、挂钩绩效计划绩效目标的来源绩效计划一个人绩效合约(PPC)简单地说，个人绩效(Personal Performance Contract,简称PPC)是指 员工与其主管就绩效目标所签订的一种书面约定，明确在一段具体的 时间内需要达成的工作结果。APPC为上下之间的沟通提供了一种有效工具，是双方达成一致并明 确工作优先需求的方法。APPC体现出了一种郑重承诺，有利于创造高绩效的文化。A主要来源一：由上一级的工作目标或团队目标分解而来；通常属于公 司下达的经营性指标；它构成绩效目标的主体。主要来源二：从个人的岗位职责中总结得出；通常属于职能性目标， 比如一些专项任务、日常的工作内容或工作规范；它是

4、对组织目标（上 级目标）的支持和完善。A来源三：通过对客户需求的分析，可以对上述来源进行补充和修正。持续提供绩效管理有效性实际做的工作应考核的工作实际考核的工作绩效管理的效度很重要，效度越大，说明绩效管理的有效性越大。预算规划，”形迭代步骤分级初步确定分级评审分级修改分级发布绩效管理与预算管理关联业务规划预算管理KPI 和 PBC 特别激励过程预警及控制与审计经营分析及预警DOAM分级法第一级Direction（行动方向）Objective（目标值）第二级第三级Action （行动计划）Measure（衡量标准）绩效计划模版绩效计划表（PPC）头脑风暴：找老婆的标准指标类型考核指标权重目标。实

5、际完成值考核得分重点指标KPI指标合计1、重点指标只能是1项，考核权重不低于50%,超出基本目标可以加分，但最高加分不 超过30分；2、KPI指标不超过3项，考核权重不超过50%,超出目标无额外加分，未完成目标需扣奖 励；附表2:绩效行动计划表考核指标行动计划开始时 间结束时 间责任人配合部 门所需资源附表3:绩效目标分解表标型 指类考核指 标年度目 标1月2月3月度计 第季累4月5月6月二度计 第季累7月8月9月三度计 第季累10月11月12月四度计 第季累点标 重指KPI指 标1、目标已经量化的指标，需要将年度目标分解为月度目标和季度目标；2、重点工作指标无法进行量化的，需要划分出阶段性的

6、里程碑，至少要细分出季度目标。绩效创造讨论好的上司标准?A能够帮助下属达成绩效A能够帮助下属发展P=f ( person, situation)绩效=f (人，环境)=f （素质，意愿，环境）绩效辅导面谈绩效创造我们要做什么？绩效辅导当员工绩效或行为出现偏差时，及时给 与辅导面谈绩效预警月度预警、季度预警、半年绩效述职过程激励当员工有好的绩效或行为表现时，及时 给与表扬和认同一流的领导首先是一名教练，而伟大的领导必然 是伟大的教练！-全球第一CEO杰克韦尔奇(JackWelch)什么情况需要正式辅导 员工面对新的工作 工作负荷增加 工作条件或重心发生改变 员工绩效出现问题 员工需要或要求更多辅

7、导绩效辅导面谈视频：4c辅导模式Concurrence同意工作表现与要求有差异Content探讨问题所在Commitment达成协议，承诺改进措施 Congratulation祝贺、继续勉励绩效辅导面谈表被辅导人 姓名被辅导人 岗位辅导人姓 名辅导面谈 日期存在的问题改善计划完成时间责任人需要的资源和帮助业绩预警与追踪指标集团层面预警中心层面预警业绩预警与追踪管理办法部门层面预警体系指标名称指标简要定义计算方式标准值/ 目标值统计周 期预警标准数据提 供人提供日 期指标正 常预警严重预 警观察业绩预警分析模板1、差异分析(GAP)目标与计划差异原因分析(5W)实际与行动2、改善计划(5W2H)

8、行动计划开始时间结束时间责任人所需资源3、培训计划(有则填写)培训计划开始时间结束时间责任人所需资源绩效过程激励好的管理者本能的知道：表扬不仅仅是对卓越表现的反应, 更是其原因0表扬、认同员工的方式 日常工作肯定 “泡”员工 会议公开表扬 庆祝活动对卓越成绩的表彰如何让表扬更有效当时的背景采取的具体行动A行动的结果A对公司、部门做出贡献绩效评估绩效评估常见形式绩效评估是用来评估及证实员工绩效的正式评审过程形式优势劣势适用范围绩效面谈时间2-3小时，可以 深入面谈仅有上司的评价 意见；全员绩效评估绩效述职评委成员多，评价 意见更为全面时间短0.5-1小时， 评价难以深入中高层干部评估绩效评估流程

9、1、KPI业绩指标评估2、能力素质指标评估3、业绩改善计划4、能力素质提升计划5、个人职业发展规划6、对公司、部门建议年度绩效评估报告年度绩效评估报告姓名部门岗位职级条线主管直接主管评估人评估人岗位一、绩效指标评估指标类型考核指标指标定 义权重目标评分规则被评估人自评评估人评价工作完成总结自评分工作完成评 价评分得分合计二、能力素质评估能力素质项能力素质项定义被评估人自评评估人评价关键行为事例自评分关键行为实例评分得分合刈三、绩效改进计划改善内容改善措施计划完成时间责任人所需资源四、培训提升计划提升的内容提升的行动达到效果责任人五、职业发展规划职业规划六、对公司及领导的建议序号建议12步骤1

10、.步骤2 被评估 |详估人 人自评 n评估步骤4审核 存档步骤3 绩效评 估面谈步骤一：被评估人自评按照集团年度绩效评估报告模板，完成1 -6部分的自评，形成年度自评 报告，并将电子版自评报告邮件发送给评估人。观看短片1：年度绩效自评被评估人自评准备内容:1、自我评估过去表现- 年度个人责任人制完成情况- 哪些指标完成较好，哪些指标需要改进- 指标完成好的经验，指标完成不好的原因2、自我评估目前工作表现及感受- 优势、不足- 需要提升的能力3、对未来工作的期望及建议- 职业发展规划准备工作- 对公司和领导的建议步骤二：评估人评估审核下属年度绩效评估自评报告，找出需要重点面谈的部分，如：下属自评

11、报告中与事实不符的部分，以及关键内容缺失部分，并准备好相关关键事件 或数据作评估支持。提前3天通知下属绩效评估面谈的时间与地点。评估人评估准备内容:1、被评估人个人年度责任制完成情况。2、被评估人年度的工作表现：理想和不理想的表现。原因是什么？3、员工的优点和缺点，有哪些事例或数据支持?4、影响员工工作表现的因素。5、帮助员工能力提升的方法（不限于培训课程）6、被评估人个人职业发展规划的建议。准备工作7、面谈时间、地点和通知等安排。绩效评估面谈是评估人与被评估人面对面正式进行评估面谈，对员工过去一年工作表现进行评估，以及制定未来一年改善提升计划。1、绩效评估面谈按照年度绩效评估报告1-6点，逐

12、点进行面谈。2、面谈需遵循如下步骤：A、上司说明绩效评估的目的B、被评估人自我评估阐述C、评估人补充意见并与被评估人讨论达成一致D、面谈结束后，总结回顾绩效评估结果步骤:审核归档1、被评估人按照评估面谈的结果修改个人年度绩效评估报告，并在OA里发起 流程进行审核归档。2、年度绩效评估审批流程：被评估人（发越）一评估人（审核）一绩效管理员（审核）一隔级上司（审批）一绩效管理员（归档）。绩效管理员如下:绩效评估面谈的关键技巧:让员工开怀畅谈 细心策划面谈内容和程序-营造轻松和不匆忙的气氛一面谈前简短会议-强调会面和事前准备的重要性用具体称赞和友善的语调开始讨论 鼓励发言- 我知道你是我们部门中最不

13、爱说话的成员。今天让我们一起努 力，我多听，你多说，让这次会谈更有建设性。- 你的年资不短，每年进行绩效评估面谈，也许你感到过于形式 化。今天让我们互相配合，我多听，你多说，让这此会谈更有建 设性。一座位安排和视线水平必须恰当 用开放式问题发问，静心聆听，反复引证同意未来计划 订定议程，按既定议程控制讨论 提出数据和实例，支持评估结论 逐点讨论，在讨论另一项目前，先为前一点作出总结 写下笔记 达成共同目标协议、评核标准及订出双方完成时间表 控制讨论，绝不偏离议程，必要时重复总结之前的讨论，然后重回绩 效讨论 确定员工反应和认同46结果应用绩效结果应用需多管齐下，重在发展和提升，不只是奖金分配绩效结果应用整体策略全面的绩效 管理体系Top 20%*-1A磔曲线AThe W 70%Bottom 10%绩效排名等高线门人员分布部门绩效表现优秀良好合格待跟进差优秀不超过30%不做限制不做限制不做限制不超过50%良好不超过20%不做限制不做限制不低于5%不超过40%合格不超过10%不做限制不低于10%不超过20%不低于20%待跟进0不超过 20%不做限制不低于20%不低于40%差00不做限制不低于30%不低于50%人才盘点一联想案例联想集团2000 - 2014年营收情况绩效奖金分配公司奖金总薮3 w低r d标绩效奖金分配一般应与公司和部门/团队绩效表现挂钩，体现收益共享、风险共担理念!