康师傅饮料新品上市策划案例

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1、康师傅饮料新品上市策划案例 利用断货契机进行坎级促销新产品上市，意味着暂时性市场平衡状态的打破，市场份额的重新分配；与此同时，上市新品也必然会受到竞品抵制、通路拒绝、消费者不认同等各方面的考验，能否经受住考验，是新产品能否在市场上生存下来的标志。因此，对于一个策划新产品上市的产品经理来说，策划案的周密性、全局性及各类活动安排的巧妙性、有序性是非常重要的。康师傅瓶装清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）的上市策划案，借助于竞品统一（编者注：统一品牌是台湾统一企业的产品品牌，也是顶新集团的产品品牌康师傅的最大竞争对手）。所布建好的通路，利用统一新品断货的契机，从各方面切入，一举占领各个市场。该案例的作者是

2、19982000年顶新集团天津顶津食品有限公司的产品经理人，为促使康师傅清凉系列饮品成功上市，采取了一系列巧妙实用的营销战术，如“坎级促销”等。这些战术在传统的营销理论中虽没有详细介绍，但在营销实战中却被经常使用，这些内容，其实是本案例中最有价值的成分。另外，策划案中的一系列营销手法，如对延伸包装形象的分析，促销的构思等都非常值得市场一线的人员借鉴学习。请看本期“康师傅饮料新品上市策划案例”。一背景TP250和CAN340已成昨日黄花，PET是未来最流行和趋势化的包装形式，但是康师傅这种包装的吹瓶技术不过关，面临竞品统一旺销导致断货的契机，康师傅决定强推新品，抢占市场。康师傅清凉饮品系列（柠檬

3、茶、酸梅汤）原有两种包装形式：TP250（纸包装250毫升）和CAN340（听装340毫升），TP250系列自1996年推出后，一直是康师傅饮品系列的当家花旦，广告语为“好滋味绝不放手”；但随着市场的发展，TP250系列产品消费年龄不断下降，整体市场呈萎缩趋势，康师傅TP250系列虽仍是市场领导品牌，但产品本身已进入生命周期的衰退期，一方面不断有新产品上市，市场份额受切分；另一方面，又需投入大量的促销费用来维护固有的市场份额，对上市新品低价倾销策略予以反击。在竞争加剧、市场份额缩小、利润率下降的情况下，必然要考虑产品何去何从的问题：是继续在这个成熟的市场中，停留在过去的成绩上，只是适时地针对竞

4、品的各种策略制定相应的对策，从而维持原有的市场份额和有限的利润空间？还是跳出过去成功的光环，通过新产品的研发去开拓新的市场领域 康师傅采用了“继承发展”的方式，还是将TP250系列列为1999年战术产品，仍然以柠檬茶、酸梅汤为主要销售产品，但是更换了一种新的包装形式来适应和开拓市场。在选择什么样的包装形式上，厂商也是颇费心思。选择什么样的包装形式既有利于消费者又能使商家获利呢？依照日本和台湾最新的研究资料，塑料瓶装即PET装是最理想也是未来最流行和趋势化的包装形式，这种包装以大包装（490ml、500ml）、透明化（使消费者对瓶内饮料一目了然）、物美价廉、易于携带的特点吸引消费者，迅速占领当地

5、市场；从另一方面来讲，商家采用PET瓶装来代替TP系列，通过厂商自行生产瓶装的方式，节省了从利乐公司或康美公司订购昂贵的TP纸的费用，在利润上也是一个突破。对新产品进行准确定位，并找准了利益点之后，康师傅便从1999年初，对现有生产线进行改装，但经几次吹瓶、试车生产之后，发现装瓶之后由于模具的一些技术指标不到位，致使装瓶之后，PET瓶变形严重，无法投放市场。而在康师傅为瓶装变形问题深深困惑的同时，统一PET装上市了，这对康师傅而言无疑是当头棒喝，根据先入为主的原则，谁先入市并在市场上站稳脚步，谁就是领导者，而领导品牌意味着拥有较多的市场份额和市场认同度，追随者要想取代领导品牌，则需要投入大量人

6、力、物力才有可能扭转消费者对先入产品的偏爱。作为康师傅最大的竞争品牌统一，对国内的饮料市场一直处于一种摸索之中，统一于1997年至1999年先后推出TP375系列及TP250系列，其375系列由于先入为主原则，销售一直优于康师傅375系列，其TP250于1999年初上市，主要目的是延伸其TP375系列包装形式，占领更多的市场份额，但上市之际正是TP250市场由成熟走向衰败之时，所以其上市之后，市场反应冷淡，所以，对统一来说也同样面临着产品的包装换代问题，于是1999年3月，统一率先推出其PET冰红茶、冰茉莉，与康师傅的产品策略不谋而合。这时虽是阳春三月，但依然寒风萧萧，饮料市场仍是淡季，且对经

7、销商而言，PET包装是新面孔，未来走势非常不明朗，所以其PET推出之后，市场反应一般。但统一毕竟是统一，有着较强的市场企图心和雄厚的资金做后盾，经过其一系列的通路让利政策、消费者促销活动，到1999年5月初，PET市场开始启动。然而市场一经启动，统一立即处于一种尴尬的局面，其产能的不足，根本无法满足市场之需要，于是市场严重断货，经销商怨声载道；但统一的这种尴尬却给了康师傅清凉饮品系列柠檬茶、酸梅汤PET装以良好的上市契机。康师傅势在必行的包装替代、竞品统一费尽心机布建好的市场以及统一因产能不足而断货的良好契机，促使康师傅在尚未解决瓶装变形的情况下，提早上市，即于1999年5月20日推出PET清

8、凉饮品系列（康师傅柠檬茶、酸梅汤），事后回想，当时推出的新品PET清凉饮品系列因为瓶型变形问题未能完全解决，产品是真真正正的丑小鸭，但市场机会难得，也只好借此一搏了。二实战电视广告配合终端铺货，其他宣传方式配合跟进。为了更广泛地铺货，对经销商采用“坎级促销”策略。大型商场和批发市场促销各有特点。康师傅PET上市时间：1999年5月20日上市区域：以北京、天津、郑州、石家庄、太原、青岛、济南为中心，涵盖其下辖区域并包含内蒙古部分地区。宣传1电视广告电视广告从1999年4月份推出“不爱柠檬只爱它”的主题广告，以省台市台的投播方式，争取覆盖最大面积；投播第一阶段主要以新包装TP柠檬茶为主要沟通对象，

9、5月中旬以后片尾加上PET柠檬茶的特写镜头及相应之广告语，并持续投放至8月中旬。因消费品尤其是饮品系列，属随机性购买产品，且品牌忠诚度不同于其他产品那么强，所以在推出电视广告之前，康师傅就利用强大的销售网络，组织助理业务代表组成小分队，通过集中铺货的方式来提升零售店的铺货率，并使康师傅清凉饮品系列铺货率达75以上，在此市场基础之上推出电视广告，就会使看到广告的消费者很方便地买到广告诉求中的产品，而正是这小小的细节，却是许多厂商在投入昂贵的广告费时却常常忽略的细节。2宣传品从1999年4月康师傅推出柠檬茶酸梅汤4K海报、吊旗、横幅，用于张贴、悬挂于各零售点及批市摊床，并在张贴时采用标准化的张贴位

10、置，有很强的视觉冲击力，从而提升了公司的品牌形象；此外为配合“清凉一夏只爱它”商场促销活动，另制作相关主题DM、海报、吊牌、书签，增加促销效果。3电台为配合“清凉一夏只爱它”商场促销活动，在所辖区域各音乐台投放“清凉一夏只爱它”活动主题RD广播稿。4为弥补部分地区电视广告投放的不足，用公车广告来进行补强。通路1经销商主导思想：由于康师傅瓶装清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）上市时间相对较晚，在行销资源有限的情况下，单纯依照厂商的力量将产品推向市场，其时效性会不够显著，且风险性较大，因此决定实行由厂商让利，利用经销商的资金及库存将产品推向市场的方式进行促销活动，具体如下：活动前奏经销商联谊会此活动属

11、于心理攻坚活动，名义是总结第一季度各经销商销售业绩，按销售业绩进行颁奖，实际上是通过联谊会来进行新产品发布活动，鼓舞士气，于是，在康师傅精心布置下，在颁奖活动现场，有新产品的堆箱造型、TVC广告在连续播放、产品特性说明在大屏幕上不停的滚动，在北京区销售协理极具鼓动性的演说词中，一幅幅蓝图在向经销商描述，各经销商的进货积极性也慢慢地调动起来了，甚至有性急的经销商要在与会现场签单。阶段性快速行销策略坎级促销饮品相对应于其他商品，属毛利率较低的产品，加之其消费群是非忠诚消费群，所以流畅的销售渠道、相对稳定的市场价格对产品本身的销售非常有利，各厂商也以稳定市场价盘为进行各项活动的前提，而坎级促销，其活

12、动前提就是将经销商分成三六九等，按其销售业绩给予其每箱不同的利润，这样，销货能力强、资金雄厚的客户为了获取高额的让利，必然利用进货价格差，自行定出一个自己认为合适的出货价格来进行销售，这样一来，市场价格必然就乱了，而价格的不统一就会使零售商接货方产生一种怀疑的态度，对厂商的价格、销售策略存有疑问，而这种疑惑和观望的态度对厂商的市场推进活动却极其不利。但推出坎级促销从另一方面讲，却有无穷的潜能可以发挥，那就是利用经销商对利润追逐的企图心，借助于经销商庞大的销售网络，快速地将产品推广至末端消费者。无论是对厂商还是对经销商来讲，推出新品即意味着新的赢利点的出现，在产品生命周期中，是风险与利益并存的阶

13、段，所以从经商的基本之道追逐利润这点来讲，经销商在执行坎级促销时，为赚取最大利益，有可能就会严格按照厂商规定的经销商出货政策（价格）来推广，而只要有这个可能，那么康师傅就有可能通过坎级促销的这个切入点，充分利用统一布建好的市场和断货的契机，将康师傅瓶装清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）推向市场，5月底已差不多进入饮品销售的旺季，在市场先机已丧失的情况下，康师傅必须通过坎级促销，一举占领市场。坎级第一阶段：1999年5月20日至6月30日，其坎级分别为300箱、500箱、1000箱，依坎级不同奖励为07元箱、1元箱及15元箱，该阶段考虑到坎级自身必有的劣势，所以将坎级设定较低，但奖励幅度较大，主要是

14、考虑到新品知名度的提升会走由城区向外埠扩散的形式，在上市初期应广泛照顾到小客户的利益，而小客户多分布在城区。坎级第二阶段：1999年7月1日至7月31日，其坎级分别1000箱、2000箱、3000箱，依坎级不同奖励为1元箱、15元箱及2元箱；此阶段新品已在城区得到良好回应，并辐射到外埠，应提高坎级，照顾中户利益，但对小客户来说，却需要投入大部分精力，或者放弃其他品牌的销售专做康师傅才能顺利达到所想要的返利。在推出第二阶段时，因为市场需求的急剧扩大和PET装的热销，康师傅和统一都处于断货的状况，但因为康师傅华北区的生产线在天津，统一的生产线在昆山，相比较来讲，康师傅的生产能力比统一强很多，且运输

15、线路也短，占据地利之长；但在厂商断货之时，某些经销商却有大量的囤货，经销商囤货和厂商断货共存的情况下，奇货可居又必然会影响到价盘的稳定，所以在推出该阶段促销政策的同时，推出一份各级经销商出货价格单，明确告诉经销商，如有违反价格政策，立即停止供货，这项措施稳定了市场的价盘，也消除了各级经销商对价盘不稳的担心。第三阶段区域销售竞赛：1999年9月1日至9月31日，按各区域销售状况进行区域销售竞赛，设立入围资格及奖励金额，高额奖金的利诱极大调动了客户的积极性，使客户大量囤货，最大可能地占用客户的库存及资金；9月份对饮品来说已是旺季的尾声，淡季的到来，所以通过此活动，在淡季到来之际，利用客户的囤货来打

16、淡季仗。销售竞赛的完满进行，为本次上市计划画上精彩的句号。2零售点主导思想：尽可能提高铺货率，增加产品的曝光度，具体如下：于1999年5月20日至6月30日针对零售店进行返箱皮折现金活动，每个PET500箱皮可折返现金2元，此项举措为饮品常见之促销政策，推出前一周内，市场反应一般，但由于受经销商的宣传及市场接受度的不断提升，零售店对康师傅瓶装清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）的接受度直线上升，到6月中旬，康师傅瓶装系列在零售店铺货率达到70。于1999年7月至9月推出“财神专案”，即规定奖励的条件，达到奖励条件的每陈列2瓶包指定产品即送PET500清凉饮品系列一瓶，此项促销政策一经推出即受到零售店

17、的一致认同，“财神专案”连续执行3个月，康师傅铺货率得到极大提升。财神专案其目的在于增加零售店内产品的陈列面、增加产品的曝光度和铺货率，因为对饮品这类随机购买类产品，消费者在口渴的情况下会去最近的零售点买水喝，至于买哪种产品全凭其在零售点所看到的有限的产品，即使他有打算购买的某种产品，如果零售点没有他想要的产品，他会迅速地找出替代产品来完成购买行为，所以方便地使顾客购买到产品或者说提升零售点的铺货率对这种随机购买型产品至关重要，财神专案也正是在这种概念的情况下出台的，是厂商有意识的引导零售店增加产品陈列排面，吸引眼球。3批市摊床主导思想：扩大声势，提升批市产品的铺货率及曝光度，具体如下：批市造

18、势活动，除北京外其他地区选择当地主要批市进行造势活动，主要是使用锣鼓队（舞龙队）配合横幅、DM单及现场“幸运转转转”活动来带动声势；北京因其地理位置特殊性，在四大批市太阳宫、小井、净土寺、潘家园利用TVC广告播放来代替锣鼓队。批市有奖陈列：即每个批市摊床每陈列15箱PET500，陈列期为一个月，经检查、抽查合格，即奖励其PET500两箱，此项举措也是旨在提升产品在批市的铺货率，吸引有进货需求的人关注。4消费者促销主导思想：通过消费者促销活动，提升产品的口味接受度及知名度，扩大消费群。KA（大型商场）割箱陈列：在各大型KA进行割箱陈列活动，增加产品曝光度。“清凉一夏只爱它”商场促销活动，此促销活

19、动与其他促销活动相比，具有两个优势，其一为声势大，现场活动主题板为3m4m，竖起后高为45m，图案以海浪、椰树、柠檬为主要组成部分，清凉感十足，在众多的促销活动中非常醒目；加上广宣品及RD广播，提高促销影响人潮；其二为以“康师傅饮品系列请你参加游戏”的方式来进行，现场用“探宝游戏”、“套圈游戏”来吸引消费者参与现场活动中，利用聚集的人气来达到促销效果。三、效果无论在销售量、销售金额及毛利额上都创饮品系列上市以来本品历史最高纪录。销售额追踪：PET清凉系列1999年6月份销售金额为378万元、七月份为762万元、八月份为890万元、九月份为697万元，无论在销售量、销售金额及毛利额上都创饮品系列

20、上市以来本品历史最高纪录。各项指标追踪：零售点铺货率在旺季时保持70以上，淡季时也维持在50左右；在市场份额上，康师傅与竞品统一的市场占比为73。市场状况追踪：有效实现了由TP包装向PET包装的成功转换，奠定了PET清凉系列市场的主导地位，塑造了品牌形象，为2000年销售奠定了良好的基础，也为茶系列即乌龙茶、绿茶的市场推广打下良好的基础。四总结“PET清凉系列上市策划案”大部分沿袭了食品业传统的通路促销及消费者促销方式，但在某些方面作了创新。本案例的机会点主要有两点：第一点即饮料市场由碳酸型饮品向非碳酸型饮品或绿色饮品转换的趋势，人们在饮用习惯上更注重饮品本身的自然与健康特性，PET清凉饮品系

21、列中的酸梅汤有解暑去火之功效，是夏季首选之解暑饮品，柠檬茶在口味上则是世界普遍认可的一种口味，新品大包装PET的出现，延续了原品的功能特性又使消费者体会到物美价廉、便于携带的产品包装特性；另一个机会点则是竞品统一所给予康师傅的一个机会，即竞品在1999年3月推出了PET瓶装饮品，并经过一定阶段的市场培养，市场已有了接纳该包装形式的市场承受力，在一定意义上讲，康师傅并不是该市场的先行者而是跟随者，有一定的市场经验来借鉴，但更重要的是统一的产能完全不足，它只有一条PET生产线来供应全国的市场，而且其生产线远在昆山，而康师傅却同时有天津、武汉、重庆、广州四个生产基地来供货，且每个生产厂均有四条生产线

22、来生产，无论在市场供货还是在调货上均优于统一。本案例的创新在于勇敢地推出“坎级促销”，如前所述PET清凉饮品系列上市相对较晚、行销资源又有限，如果单纯依照产商的力量推出新品无论在时机上还是在行销资源上都明显处于劣势，因此利用坎级促销，相对较高的返利，调动经销商的积极性，借助经销商的力量来实现促销目的。但坎级促销有一定的利弊，一方面它能快速地将产品推向市场，经销商为拿到更多的返利，会积极启动其自有的销售网络，将产品推向下线销售渠道；另一方面坎级促销会扰乱市场价格，影响到市场价格的稳定性。所以在推出坎级促销后，对其弊的一面进行弥补，用通报的形式告知各经销商最低出货价格，并签订协议，如违反立即取消其

23、进货资格，此举措对于有品牌形象的产品来讲对经销商有一定的威慑力，但对小品牌却未必有效。推出之后对康师傅价格的稳定起了一定的作用，所以管控的有效性对促销活动执行的成败具有一定的影响力。本案的创新性还在于“清凉一夏只爱它”的差异性促销方式，传统商场促销即一个促销台、一至两名促销小姐，以促销海报及促销小姐的促销活动及现场有竞争力的价格或有吸引力的促销赠品来进行宣导。“清凉一夏只爱它”促销活动表面上来看与销售并不相连，它只是请你来参加现场游戏，现场布置游戏感十足，骷髅头、海盗船及探宝箱组成的探宝游戏，精美小赠品组成的套圈游戏吸引了大量的观众，尤其是小观众更是对此非常感兴趣。与别的促销活动不同的是参加游

24、戏是需要买“门票”的，“门票”即购买PET清凉饮品系列任意两瓶的小票，即可参加两个游戏，有好玩的奖品送给你。但本促销活动也有一个明显劣势，即对游戏场地要求较高，场地要足够大，这在大部分商场是不具备的，为弥补这方面的不足，特选定几家能举办活动的商场，在两个月内每个周六、日持续进行活动，并用RD广播来广为告知。本案例的成功关键点在于促销活动展开的有序性、连贯性及面面俱到的营销方式的组合。有序性、连贯性即从1999年4月份开始全区域投放电视广告，以TP柠檬茶与消费者进行沟通活动，与此同时张贴大量的POP，为PET清凉上市作前期动作；上市之后，通过经销商联谊会进行上市产品说明会，宣讲通路促销政策及相关

25、行销支持，使人气指数迅速提升；针对经销商的坎级促销与针对零售点的返箱皮促销相结合，保证通路的畅通性；通路铺货达到一定水平后即展开大型的商场促销活动，使推力与拉力相结合，巩固前期促销成效。面面俱到的营销组合表现为在媒体上动用了电视广告、公车广告、电台广告、POP张贴及发布，在促销方式上兼顾了经销商、零售点及消费者各方面的需求；通过策划此次上市活动，深切体会到一次成功的上市案，应面面俱到，一个环节有遗漏，有可能全盘皆输。本案例成功的另外一点就是随时根据市场状况进行策略调整，如第一波段的坎级推出之后，市场认同由城区批发商（小批发商）向外延伸（大批发商开始介入），零售店也逐步认同，销量开始放大，在这种

26、情况下，适时调整坎级，使坎级标准介于小批发商尚有能力去承受而对大批发商仍有吸引力（此标准来源于对市场以往销售数据的分析），但此时最重要的是保证市场价格的稳定性，所以马上出台限价通告，规定批发商传货价不得低于某个价格，否则予以断货；而最后一波段的坎级则考虑季节性因素的影响，着重于大批发商，鼓励其存货以备淡季时仍可推动康师傅饮品的销售，与此同时，明令公司的限价政策，预防价盘的混乱。综上所述，一次成功的策划案，不仅仅在于策划案本身的创新，还应在于前期准备工作的充足性、各项活动安排的有序性、活动进行过程中有效的掌控以及活动进行中对策划案的修正、活动结束时对策划案客观的评判以及经验的总结。露出的“软肋”

27、正好扎张辉在中国市场，康师傅和统一似乎是一对冤家，总在不停地打着商战。统一的主打产品是“干脆面”，过不了多久，康师傅也会出来个“干脆面”；同样，康师傅初期主打市场的“红烧牛肉面”，统一也不会放过，而且经过市场培育，统一的“红烧牛肉面”居然也成了市场上的“敲门砖”。两家强势竞争对手你争我夺，使竞争残酷到接近“白热化”的程度。比如1994年统一的“红烧牛肉面”中的调料袋的边缘没有锯齿形状（这样会使出差在外的消费者不好打开调料袋），市场份额的提高就一直受到制约。统一的“满汉大餐”大包装牛肉面由于抢在了康师傅的前面而长期变成统一的“王牌产品”。本案例中描述的PET之战是康师傅和统一在饮料市场上的一场有

28、趣的竞争，两家企业对产品换代的看法是英雄所见略同，但统一先走了一步，康师傅采取的是跟随策略，在营销实战中，该策划案的产品经理看到了统一的“软肋”所在产品旺销却经常断货，于是抓住时机，及时出击，利用大品牌企业不经常使用的“坎级促销”战略，最终达到了抢占市场的目的。案例中营销手法的使用其实在传统营销理论中都有记载，市场挑战者可采取如下方式进攻：价格折扣策略、廉价产品策略、声望策略（开发出比市场领导者品质更优的产品）、产品繁衍策略（提供不同的款式，让消费者增加选择）、产品革新策略、改进服务策略、分销服务策略、降低生产成本策略、密集广告促销策略等。本案例特别值得借鉴的是：提出相关策略（如“坎级促销”）

29、后，及时作别的补充方案进行缺陷弥补。感谢中国MBA案例研讨组徐朝协助。“通路精耕”浅析在市场开发过程中，企业经常会碰到这样的问题，如何合理确定销售人员的数量？如何有效分配企业的营销资源？如何准确预测产品的销量？如何持续、便捷地获得市场信息？如何有效地检查销售人员的工作？如何及时了解产品在通路中的销售状况？如此等等。其实，以上问题都可以归结到“通路精耕”这一环节。本文主要就“通路精耕”的意义、内容与表现形式、实施、实施条件等内容进行探讨（主要是针对消费品行业）。 一、通路精耕的含义“通路精耕”是针对通路成员（尤其是零售终端）进行销售管理的作业方式。通路成员通常包括代理商、批发商、零售商等介于厂商

30、和消费者之间的所有中间环节。企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中创造竞争优势。 可以从以下几个方面来理解“通路精耕”： 通路精耕是对销售及市场的一种过程化管理。通过定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理，企业可以了解销售的全过程并能把握市场动态。 通路精耕是一个量化管理的过程。实施通路精耕，可以使企业由定性管理、模糊化管理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用趋于科学化。 通路精耕是一个信息化管理的过程。信息是企业在经营管理过程应该关注的宝贵资源，是企业进行科

31、学决策的重要依据。实施通路精耕有助于企业及时获得一线市场信息，为发现问题、解决问题并进行正确的决策提供信息支持。 二、通路精耕的内容与表现形式 通路精耕的核心内容是：对客户（主要是零售终端）及相关层面的进行定量管理。通常，“通路精耕”包括“人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等内容。 人员定量：根据客户数量及开发计划来按比例配备销售人员。 工作内容定量：销售人员每天拜访的客户数量必须达到规定的标准；销售人员必须按照规定的拜访频率来完成任务；销售人员必须完成规定的工作内容。 拜访路线量化：根据对客户的了解和划定的线路，按程序拜访客户。 拜访频率量化：根据客户的级别来确定相应的拜访

32、频率，做到“重点客户重点服务”，以使人员和时间的使用更为有效。 通路精耕的表现形式有很多，举例来说，可以是“一张图、一条线、三张表、六个定”。 一张图：指“销售网点分布图”，需要根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售点等通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。 一条线：是指根据销售网点分布图来设定人员的拜访线路。 三张表：是指“客户登记表（记载客户的详细资料、经营状况等，是所有工作的基础”）、“客户服务表（包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了销售人员的工作内容，包含着企业希望了解的所有信息）”和“订货表（根据了解到的信息及客户的经营状况及时接受客户的

33、定货）”。 六个定：是指销售人员队伍相对稳定、每个销售人员的销售区域相对稳定、每个销售人员负责的销售网点相对稳定、对每个销售网点的访问频率的相对稳定、销售人员工作线路的相对稳定、对每个网点访问时间的相对稳定。 在市场开发过程中，企业经常会碰到这样的问题，如何合理确定销售人员的数量？如何有效分配企业的营销资源？如何准确预测产品的销量？如何持续、便捷地获得市场信息？如何有效地检查销售人员的工作？如何及时了解产品在通路中的销售状况？如此等等。其实，以上问题都可以归结到“通路精耕”这一环节。本文主要就“通路精耕”的意义、内容与表现形式、实施、实施条件等内容进行探讨（主要是针对消费品行业）。 一、通路精

34、耕的含义“通路精耕”是针对通路成员（尤其是零售终端）进行销售管理的作业方式。通路成员通常包括代理商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中创造竞争优势。 可以从以下几个方面来理解“通路精耕”： 通路精耕是对销售及市场的一种过程化管理。通过定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理，企业可以了解销售的全过程并能把握市场动态。 通路精耕是一个量化管理的过程。实施通路精耕，可以使企业由定性管理、模糊化管理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物

35、等营销资源的分配和使用趋于科学化。 通路精耕是一个信息化管理的过程。信息是企业在经营管理过程应该关注的宝贵资源，是企业进行科学决策的重要依据。实施通路精耕有助于企业及时获得一线市场信息，为发现问题、解决问题并进行正确的决策提供信息支持。 二、通路精耕的内容与表现形式 通路精耕的核心内容是：对客户（主要是零售终端）及相关层面的进行定量管理。通常，“通路精耕”包括“人员定量、工作内容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等内容。 人员定量：根据客户数量及开发计划来按比例配备销售人员。 工作内容定量：销售人员每天拜访的客户数量必须达到规定的标准；销售人员必须按照规定的拜访频率来完成任务；销售人员必须完成

36、规定的工作内容。 拜访路线量化：根据对客户的了解和划定的线路，按程序拜访客户。 拜访频率量化：根据客户的级别来确定相应的拜访频率，做到“重点客户重点服务”，以使人员和时间的使用更为有效。 通路精耕的表现形式有很多，举例来说，可以是“一张图、一条线、三张表、六个定”。 一张图：指“销售网点分布图”，需要根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售点等通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。 一条线：是指根据销售网点分布图来设定人员的拜访线路。 三张表：是指“客户登记表（记载客户的详细资料、经营状况等，是所有工作的基础”）、“客户服务表（包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，

37、该表明确规定了销售人员的工作内容，包含着企业希望了解的所有信息）”和“订货表（根据了解到的信息及客户的经营状况及时接受客户的定货）”。 六个定：是指销售人员队伍相对稳定、每个销售人员的销售区域相对稳定、每个销售人员负责的销售网点相对稳定、对每个销售网点的访问频率的相对稳定、销售人员工作线路的相对稳定、对每个网点访问时间的相对稳定。 三、通路精耕的实施通路精耕的实施是一个动态的过程。整个过程包括：基础资料的收集和整理；通路精耕的初步实施；资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正；通路精耕的实施。整个过程是一个循环，因为随着计划的推进和突发事件的出现，企业可能需要对“通路精耕”方案进行调整、修

38、正，从而使区域划分及线路分配趋于合理化。通常，通路精耕的实施包括前后两个阶段： 1第一阶段 收集基础资料：收集所有客户的资料并建立档案。客户档案中要包括“名称、负责人、地址、电话、性质”等内容。 整理基础资料：根据客户档案资料绘制“销售网点分布图”，并按区域线路整理客户档案，在图上表明客户位置和客户编号。 对客户进行分级并确定首批开发目标：即根据客户资料及企业自身情况来确定开发目标。例如，可以以学校、幼儿园和住宅区的客户为初期开发的A类客户，以十字路口、繁华地带的客户为B类客户并重点进行开发，其他为C类客户并根据区域有选择性地进行开发。 设定线路并初步确定拜访频率：根据客户分级来确定拜访路线和

39、拜访频率。企业需要根据实际情况来确定合理的拜访频率。例如：A、B类客户的访问频率可以规定为一周二次（或更多），C类客户的拜访频率可以规定为一周一次（至少）。 调整拜访线路、开发C级客户：经过一段时间的运营后，A、B类客户的销货、进货状况已趋于稳定，此时，可以指定专门人员来负责这些客户的管理和跟进，转而调集其余人手对C级客户进行开发。 开发C类客户：让销售人员按预定的拜访频率和线路访问客户。 2第二阶段 该阶段需要对第一阶段进行总结、修订资料、分析数据，在此基础上修订客户级别、调整访问频率。通过分析、分类和调整形成新的客户级别表、工作线路图。由于这种调整往往难以一次到位，所以必须关注最新的变化因

40、素，定期检查、分析、整理、调整，直至达到销售管理的最优化。 修订资料。及时补充新增的客户资料，分析客户状况。 分析数据。根据销售资料来统计客户的销售状况。例如：进行平均销量和通路存货分析，产品周转率分析等。 确定客户级别标准。对客户销售资料进行分析，并对客户进行排序和分类。例如，把累计销量占到总销量40以上的客户归为A类客户，累计销量占总销量2539的客户归为B类客户，其余为C类客户。 调整访问频率。例如，针对A类客户的方针可以是“巩固与支持”，拜访频率可以定为一周两次，并严格确保产品的上架率、供货和展示的生动化（在POP、促销品、销售奖励上予以政策支持）；针对B类客户的方针可以是“巩固与支持

41、、抢占货架、广泛促销、提升销量”，拜访频率可以定为一周一次，并辅以产品推广人员的店面、店头促销；C类客户的主要特征是周转慢、销量小，主要方针是“维持供货、少量多次，保证上架和陈列”，拜访频率可定为每8天一次。 调整线路。将A、B、C类的客户以不同颜色标示在网点分布图上，观察分布特征并重新调整访问线路。需要结合销售人员的工作能力来考虑，本着合理利用时间、保证访问频率、确保公正的原则来分配工作区域，重新设定访问线路。 四、通路精耕的实施条件 要顺利实现“通路精耕”的各项预定目标，企业必须具备以下条件或遵循以下原则： 通路精耕是在通路基础上进行的细致、深入的管理，没有通路则谈不上“通路精耕”。 通路

42、精耕是一种定量的管理，拥有准确、及时的基础性资料是实施通路精耕的前提条件。 通路精耕是也是一种过程管理，它由一系列步骤组成。在此过程中，资料的更新、数据的分析是有效实施“通路精耕”的关键。 通路精耕不仅是对销售业务的管理，也是对人的管理。一线组织者的经验、智慧、素质、态度和作风等因素将影响着“通路精耕”的实施效果。 通路精耕必然涉及到大量的数据处理，所有的资料和相关信息都反映在经营数据中。所以，计算机和专业软件也是必不可少的重要工具。快速消费品的管理特点快速消费品是我们目前市场上竞争比较激烈的产品，很多企业在这个产品的市场管理方面存在着问题，笔者根据自己多年企业经验和咨询工作中的的亲身体会谈一

43、些观点，希望有所帮助。 快速消费品是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。作为快速消费品的企业，在进行销售管理时绝对不能脱离快速消费品的基本特征及消费者的购买习惯。 在论述快速消费品的管理时，我们首先要看一下快速消费品的基本特点： 快速消费品的基本特征是包括了产品周转周期、通路特征、市场生动化组织形态、销售组织特征、物流状况、售后服务着重点等各项特征的总合。 下面是快速消费品区别特征情况： 快速消费品的的消费特性是： 便利品，消费者可以习惯性地就近购买； 是视觉化产品，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响； 快速消费品的品牌忠诚度不高，消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌。 这些消费特

44、征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。 了解了快速消费品的特征之后，我们要分析根据自身产品所处的产品阶段和自己企业的具体特点来决定如何进行我们的营销管理，首先我们看一个产品在刚刚进入市场的时候应该如何进行管理的： 产品进入市场阶段的管理产品在进入市场前，企业必须决定新产品是推向单一的地区、一个区域、几个区域，还是全国市场。具有信心、资本和能力是把新产品推向全国分销市场的必要条件，而这样的企业是很少的。一般企业的做法是宁可随时间而推行有计划的市场扩展。小企业特别会选择一个有吸引力的城市和以闪电战以进入市场。它们也可能一次进入另外的几个城市。大企业将会把它们的产品引入某一

45、整个区域，然后再进入另外的区域。 产品在进入市场时，无论是全新产品或是非全新产品进入市场，最主要的也是最重要的工作就是开拓市场。全新产品在进入市场时，企业作为市场开拓者，具有一定的优势： 能够拥有较高的市场份额； 这种优势是以消费者为基础的，因为他们试用过并感到满意； 开拓者的品牌还未成为估价产品等级特征的标准； 还能获得生产优势，避免规模经济、技术领袖、稀有资源的拥有的和其他的进入障碍。 然而这并不是说非全新产品在进入市场时就不具备优势了。非全新产品在进入市场时，企业作为市场的跟随者，具有一定的优势： 不必为开拓市场而付出代价； 竞争对手的产品可能已经暴露出缺陷； 可以通过市场调研等方式了解

46、到市场规模、市场分割状况、市场细分状况、消费者偏好、消费者忠诚度、消费者购买习惯等。 当然企业不能只盲目地看到优势，优势与劣势在某中程度上是互补的，如产品进入全新市场时，市场的从无到有的开拓是需要极大的人力物力的，而对消费者行为习惯改变和需求产生的引导和推动更是艰巨而长期的工作；产品进入非全新市场时，原市场总有一个或几个市场主导者或领先者占据着相当可观的市场份额，虎口夺食的工作需要有相当准确的市场定位、持久而强劲的市场攻击和市场渗透、对竞争者市场反应的第一时间有效对策等。因此更应注重产品进入市场时的销售管理。 在产品进入市场时，由于企业的资源条件不同，设定的目标也就有所区别，采用的管理方式和方

47、法也就产生了不同，对于中小企业来说，采用区域市场进入的方法比较多，而一些大喜大型企业或者已经具备一定通路资源能力和品牌能力的企业，则采用全国性直接进入的方法。下面我们先看一下区域性市场和全国市场的管理特点和方式： 产品进入区域性市场时的管理产品进入市场时，由于各方面条件的限制或出于保险性的考虑，只进入了区域性市场，此时由于市场特征相对简单，应对症下药，针对某一或某些突出市场特征和消费者购买习惯进行重点突破，以期赢得长期有效客户。 产品进入区域性市场时的管理特点： 产品进入全国性市场时的管理产品进入市场时，由于企业具有强大的资本、强势的后援、必胜的信心，又作好严密而周全的市场调研、准确的市场定位

48、、旗帜鲜明的市场策划等各项充分的准备，产品将进入全国性市场。 产品进入全国性市场时，由于市场特征相对复杂得多，各个区域由于经济、人文、自然条件等的不同，构成不同区域不同的市场特征和消费者消费心理和习惯，如中国大陆即可分成东北、华北、华东、华南、西南等几个大区。 因此产品进入全国性市场时，不能抱着从一而终的态度，不能把某种市场策略强加在每一个区域，应根据区域市场特征采用不同策略进行区别性的市场推广。 下表是产品进入全国性市场时的管理特点： 产品建设市场阶段的管理产品在建立市场时的，销售管理工作最重要的任务是最大限度地占有市场份额。此时销售管理者应将销售管理内容进行适当的调整。 产品建设区域性市场

49、时的管理 产品在建设区域性市场时，由于进入市场已有一定的时间，分销网络达到了一定的规模，故占有一定的市场份额，但是此时市场还不稳定，有待于进一步的拓展，而消费者的忠诚度还未完全建立起来，稍有风吹草动，便会投向竞争者的怀抱。 下表是产品建设区域性市场时的管理特点： 产品建设全国性市场时的管理 经过一定时间的市场拓展，产品的分销网络在全国市场已经铺开。当然由于各区域的市场特征、工作力度、广度、深度以及消费者接受程度的各不相同，产品在各区域市场占有的市场份额是不同的。同时由于推广方式和投入的差异，各区域市场的销售利润也不同。 对全国性市场的建设，不能脱离各区域市场现有的市场状况，应有的放矢，区别对待，注意各区域间的趋同性和差异性。同时，某区域的成功管理经验和案例，应作为其他区域相应方面的借鉴，但必须在适合区域市场情况的前提下试行，试行中也可作相应改动，不能照搬照抄。 建设全国性市场时，应注意各区域之间的平衡和牵制，同时有效控制重要客户，控制通路宽度，做到市场的有序持续发展。 下表是产品建设全国性市场时的管理特点： 完17