人力资源管理提升报告

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1、人力资源管理提升报告目 录引言 3第一章人力资源管理行动提升规划综述61.1 人力资源管理提升行动规划总结61.2 人力资源管理的角色转变9第二章 诊断问题及对策思路112.1 问题一：人才标准模糊112.2 问题二：职位描述不清晰不准确122.3 问题三：有绩效考核无绩效管理132.4 问题四：薪酬结构和水平不合理142.5 问题五：招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队142.6 问题六：缺乏有效的淘汰机制15第三章 工作描述提升行动计划173.1 什么是工作描述173.2 思路和主要方法183.3 工作成果193.4 工作方式193.5 流程与时间安排203.5.1 工作流程203.5.

2、2 时间安排21第四章 绩效管理提升行动计划224.1 什么是绩效管理224.1.1 绩效与绩效管理224.1.2 绩效管理的意义224.2 思路和主要方法234.2.1 业绩评价方案234.2.2 员工绩效管理方案234.3 工作成果274.4 工作方式274.5 流程与时间安排294.5.1 工作流程294.5.2 时间安排304.6 实施30第五章 薪酬激励行动计划315.1什么是薪酬315.1.1 薪酬的定义和作用315.1.2 薪酬方案的设计原则315.2 思路和工作方法315.2.1 岗位价值评估325.2.2 设计总部各部门和中高层薪酬序列325.2.3 系统提升薪点工资制335

3、.2.4 完善专家制355.2.5 系统提升项目奖金制355.2.6 完善年薪制365.2.7 编写薪酬制度365.3 工作成果375.4 工作方式375.5 流程与时间安排395.5.1 工作流程395.5.2 时间安排405.6 实施415.7 绩效管理提升与薪酬管理提升的同时进行41第六章 职业发展规划行动计划426.1 什么是职业发展规划426.2 思路和主要方法436.3 工作成果476.4 工作方式476.5 方案与时间安排486.5.1 实施流程486.5.2 时间安排49第七章 招聘行动计划517.1 招聘的定义与分类517.2 思路和主要方法517.3 工作成果567.4 工

4、作方式与行动计划56第八章 培训提升行动计划568.1 培训的意义与实施原则578.2 思路和主要方法588.3 工作成果638.4 工作方式与方法64附件一 人力资源部职权说明书范本65附件二 分厂厂长职位说明书范本68附件三 分厂业绩评价标准范本70附件四 维修车间主任绩效考核表范本71附件五（一）维修车间岗位工操作和纪律考核标准72附件五（二）车间班组员工月操作和纪律规范考核表73附件六 员工能力开发需求表74附件七 员工能力开发需求表77引言本报告是广西y机械股份有限公司（以下简称“y”）委托x管理顾问公司（以下简称“x”）所做的管理诊断与人力资源战略规划项目的主要成果之一，与y人力资

5、源战略报告、y人才规划报告共同构成了y人力资源战略规划。在管理诊断中，通过管理问卷调查、访谈和座谈会，x项目小组分析找出了y人力资源管理存在的六方面的问题：1、 人才标准模糊；2、 职位描述不清晰不准确；3、 有绩效考核无绩效管理；4、 薪酬结构和水平不合理；5、 招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队；6、 缺乏有效的淘汰机制。在人力资源战略中，x项目小组确定了2005-2007年人力资源战略目标：1、 一个提高：提高员工满意度；2、 一个控制：控制员工总量；3、 一个促进：促进人员合理流动；4、 四个优化：优化职能结构，优化学历结构，优化中基层管理人员知识结构，优化中基层管理人员年龄结构。

6、上述目标分三年逐步实现：第3步(07年以后) 优化学历结构 员工总量控制第1步(05年) 提高员工满意度 优化中基层知识结构 优化职能结构第2步(06年) 优化中基层年龄结构 达成淘汰率目标 促进人员合理流动图0-1：2005-2007年人力资源战略目标为达成上述目标，需要树立“员工是企业的资产”的人力资源价值观，因此，人力资源投入是一种投资行为，包括为员工提供工作保障和职业发展计划，以内部价值标准为基础兼顾外部市场行情设定薪酬；人才的获取主要是依靠自主培养和储备，外部招募作为有益的补充；有计划地开发和提升员工能力，充分利用员工知识建立持续的竞争优势；适度的流动性；建立以员工认同为基础的企业文

7、化。根据价值创造各环节的不同特点，对生产体系和行政体系采取“有效率的运作”，对研发和销售体系采取“强调创新和灵活”的不同人力资源战略定位，并在具体的人力资源管理中加以体现。从公司战略规划要求出发，分析人力资源内部需求情况，与内外部供给进行了均衡分析，从而明确了2005-2007年y人力资源配置的原则和能力提升的方向，指导人力资源规划：1、 行政人员：通过针对性培训进行结构优化和适当增加编制，以满足公司快速成长带来的对战略管理、人力资源管理和财务管理等职能提出的更高的要求；2、 技术人员：需增加高学历和经验丰富的技术人员数量，打造一支中国工程机械行业中最强大的技术队伍，满足公司新业务拓展的需要和

8、确保质量取胜和技术领先竞争战略的实现；3、 生产人员：适当减少生产人员岗位数量，尤其是非直接生产岗位数量，同时加大对员工生产技能的培训，提高员工满意度，进一步提升员工生产率；4、 销售人员：考虑到公司业务（产品）组合的增加和拓展，对新产品销售有快速提升的要求，同时销售模式逐步向专家销售型转变，因此销售人员从数量和质量都有提高的要求；5、 财务人员：公司快速增长和国际化战略对财务能力，尤其是财务管理能力，提出了更高的要求，因此需要通过针对性培训、鼓励考取相关技术等级证书等方式进一步提升能力，同时适当引进高学历的、尤其是精通国际会计准则的财务人才，实现财务人员的结构优化。图0-2：2005-200

9、7年人力资源管理提升路径另外，分析确定了y在人力资源现状和人力资源管理方面存在的11项优势和18项劣势，外部环境中人力资源相关方面存在的6项机会和9项威胁，通过SWOT分析，初步分析了达成目标的“三步走”实施路径，参见图0-2。为落实人力资源战略，需要从人力资源配置和人力资源管理两个方面着手，因此，在人才规划报告中，制定了2005-2007年y三类人才的规划，而在人力资源管理提升规划报告中，则分别对工作描述、绩效管理、薪酬激励、职业发展、招聘和培训等各项人力资源管理职能进行了分析，确定了2005-2007年中需要采取的一系列的行动，以逐步提升y人力资源管理能力，实现人力资源管理从事务型到专业服

10、务型，最后到战略导向型的转变，从人力资源的高效使用上保障y2004-2006年公司战略目标的达成。人力资源管理提升行动规划不仅涵括了管理诊断中发现的六个人力资源管理问题的解决思路，更从人力资源管理的整体出发，系统地提出了解决的思路和行动步骤。人力资源管理提升和完善包括方案与制度的设计和制定，以及实施过程，方案与制度的制定不是一朝一夕能完成的，需要根据企业的实际情况，在未来三年中逐步完成，方案的实施和制度的执行过程也非一蹴而就，需要合理安排、分步实施、稳健推进、注重实效。第一章 人力资源管理行动提升规划综述1.1 人力资源管理提升行动规划总结根据y人力资源战略和战略目标，结合y人力资源管理现状，

11、2005年将是y人力资源管理提升的关键一年，大部分关键的人力资源管理方案的设计工作要在2005年完成，同时要实施新的薪酬方案，提高员工的薪酬满意度，加强对管理人员管理知识的系统培训，优化中基层管理人员知识结构，加强校园招聘，优化职能结构，提升职能管理能力。具体来说，y人事劳动部需要在2005年重点做好8件事情（具体时间安排见图1-1（1）：1、 加强人事劳动部的资源配置。包括增设培训和招聘主管/专员，加强人员配置，同时对人事劳动部的全体员工分别进行系统的人力资源相关知识培训，提高专业能力；2、 完善工作描述。包括确定部门职责，编写部门职权说明书，完善职位说明书，全面使用职位说明书；3、 完善绩

12、效管理体系。包括制定和完善各部门业绩评价方案，制定员工评估绩效管理方案，并实施；4、 完善薪酬体系。包括完成岗位价值评估，完善薪点工资制，根据不同特殊群体设计不同激励制度，如中层年薪制、专家制、高官激励方案等；5、 提升培训管理。包括确定培训主管/专员，制定和完善培训相关制度和流程，从课件内容、培训经费管理等8个方面全面提升培训能力；6、 提升招聘能力。包括确定招聘主管/专员，制定和完善招聘相关制度和流程，制定实施企业形象宣传计划，加强校园招聘，与中介结构合作进行外部招募；7、 完善淘汰机制。根据y实际情况和历史，对现有的淘汰机制进行完善和修改，同时大力宣传新型劳工关系，转变观念，为全面实施淘

13、汰机制打好基础；8、 建立职业发展规划体系。包括设计职系，制定职业发展矩阵和设计员工发展通道方案。 图1-1（1）：2005年人力资源管理提升行动甘特图 2006年将是y人力资源管理方案全面实施的一年，除了继续完善和执行2005年已经实施的薪酬方案之外，还要重点执行和有效实施淘汰机制、员工职业发展规划等，以达成优化中基层管理人员年龄结构、达成淘汰率目标和促进人员合理流动，实现y人力资源的整体结构的逐步优化。具体工作与时间安排见图1-1（2）。图1-1（2）：2006年人力资源管理提升行动甘特图2007年是y人力资源管理继续提升的一年，在继续完善和执行各项人力资源管理职能方案的同时，经过2年的系

14、统培训，人事劳动部将具备自行制定人力战略规划的能力，逐步实现人力资源管理向战略导向型角色的转变。具体工作内容与时间见图1-1（3）。图1-1（3）：2007年人力资源管理提升行动甘特图1.2 人力资源管理的角色转变若要使人力资源管理工作为企业创造更大的价值，必须与公司的战略目标紧密结合。从人力资源管理的历史演变和现实来看，不同公司，甚至是同一公司的不同阶段，人力资源管理都可能扮演不同的角色，不同的角色对公司的增值起着不同的作用。人力资源管理在企业中一般有三种角色定位（见图1-2）：事务处理型、专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有所不同。目前y人力资源管理的角色处于从事务处理型向

15、专业服务型转变的过程中，大部分精力和资源主要投放在价值贡献较小的日常事务处理上，强调操作，其主要工作内容，一方面是传统的人事管理工作中基本实务的执行与实施，另一方面，部分涉及如何解决现有的问题，例如设计不同薪酬方案以解决不同人群的激励等，只是一种被动应对性的头痛医头、脚痛医脚。按照专业服务型的要求，人事劳动部应该是其他部室、分厂、分公司的人力资源管理工作的指导者和专家，目前还难以达成，因此，人事劳动部需要通过人力资源管理提升，逐步转向价值贡献较高的专业服务型和战略导向型。图1-2：人力资源管理的三种不同角色为了创造出更大的价值，获得更大的投资回报，y首先必须为人事劳动部配置足够的资源，包括增加

16、相关人员数量，提供系统培训提高专业能力和转变观念。人事劳动部则要适当减少对事务处理的资源和时间投入，将资源和时间投入到专业服务与战略导向的角色扮演过程中，使人事劳动部逐步能够进行以公司战略为导向的人力资源战略规划，通过前瞻性地制定和实施相关政策和方案，实现人力资源在整个企业内的高效配置和使用，从而使人力资源管理为企业创造最大的价值。对于三种不同角色的人力资源管理内容见图1-3。图1-3：人力资源管理内容第二章诊断问题及对策思路2.1 问题一：人才标准模糊通过访谈、管理问卷调查和座谈会，我们发现在y大家都意识到严重缺乏人才，但是，对于在y什么样的人是“人才”，大家没有清晰的、统一的认识，这种人才

17、观的混乱，导致广大员工缺乏努力的方向和追求的目标。因此，必须明确一个统一的人才标准。对于y而言，我们认为有两类人是人才：第一类，具备良好的职业道德和为企业创造价值的能力。首先，必须具备良好的职业道德。即能够忠实地执行企业决策，维护企业形象，杜绝一切有损企业利益的行为。其次，具备为企业创造价值的能力。我们强调为企业创造价值的三种通用能力：一是个人业务能力，即能够满足目前岗位的要求；二是学习能力，指通过学习不断推动企业的发展；三是团队合作能力，指有全局观念，在完成自己工作职责的同时，能够并愿意与他人进行良好的沟通，共同追求卓越和最佳实践。在此之外，不同岗位在上述通用能力外，对其他能力要求的侧重点各

18、不相同，例如，管理人员要求具有较高的领导能力、分析判断能力、执行能力和计划组织能力等（见表2-1），而技术人员则强调专业能力、创新能力等（见表2-2）。第二类人才兼有第一类的特点，具备良好的职业道德，具备为企业创造价值的能力，同时又具备对y文化的认同感，即“三个具备”。具备对y文化的认同感分为两个层次，初始层次是认可y的战略发展方向并主动积极地奉献个人力量，高级层次是高度认同并参与塑造、完善y的企业文化，将自身的发展与y完全溶为一体。大多数员工均为第一类人才是业绩优秀企业的特征，这一点取决于企业对人才的吸引力和甄别人才的能力；拥有相当数量的第二类人才是企业可持续发展的保证，这更多缘于企业文化的

19、向心力和对员工的塑造力。表2-1：管理人员应具备的12项能力表2-2：技术人员应具备的能力2.2 问题二：职位描述不清晰不准确y在1999年编写了职位说明书，经过5年多的时间，y组织机构发生了变化，但各部门的职责划分和流程设置并没有进行相应的修改和完善，分工不够明确，同时，很多职位设置发生了变化，或者同一职位过去与现在相比岗位职责、工作环境、工作所需的设备设施、任职资格、上下级关系等发生了不同程度的变化，这些因素导致现有的职位说明书不够准确和清晰，在实践中难以执行，无法有效引导员工履行工作职责，使整个人力资源管理体系缺乏稳固基础。解决的对策思路：1） 明晰部门职责与运作流程。根据公司战略规划重

20、新划分各部室、分厂、分公司的职责，确定部室、分厂、分公司间的运作流程；2） 明确岗位职责划分。根据本部门的工作目标和职责，明确部门内各岗位的职责；3） 完善和修改职位说明书。根据部门职责及人力资源战略中确定的对不同类别人员职位描述的不同要求（如生产人员要求明确的岗位说明，研发人员要求工作内容多样化的岗位说明等），分别重新完善和修改各岗位的职位说明书，包括岗位职责、工作环境、工作设备与设施、任职资格及上下级关系等；4） 推行职位说明书的使用。在招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的各方面都要使用职位说明书作为基础。2.3 问题三：有绩效考核无绩效管理目前y有绩效考核体系，但考核指标设置不

21、合理，考核方法不科学，考核关系未能理顺，使得绩效考核在实践中流于形式，仅仅作为发放工资的依据，考核过程中缺乏双向沟通和反馈，偏离了绩效管理的初衷，无法达到提高和改善业绩的目的。 解决的对策思路：1） 将狭义的绩效考核观念转变为广义的绩效管理的观念。要明确考核的目的并非是为了考核而考核，而是通过绩效考核实现员工业绩改善；2） 建立有效的考核沟通和反馈机制。在考核过程中，考核者要加强与被考核者的沟通，及时提示被考核者，以确保被考核者始终向提升绩效的方向努力；考核后的反馈则包括被考核者有权对考核结果进行申述，及人事劳动部组织考核者与被考核者对考核进行总结，以便对考核进行改进；3） 将公司战略目标层层

22、分解为部门和个人的绩效指标。绩效管理的目标是为了提升员工业绩，最终实现公司的战略目标，因此，需要将公司战略目标通过战略规划分解为各部室、分厂、分公司的经营和管理目标，进而将部门目标分解为个人业绩指标，以确保每个人的业绩提升都在为公司战略目标的达成做贡献；4） 对不同的层级分别采用平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）等不同的考核方法。根据不同层级和岗位的特点及考核的成本，需要对不同的层级使用不同的考核方法，例如对高中层管理人员采用平衡计分卡，对基层和非生产一线普通员工采取关键绩效指标考核，对生产一线工人进行标准考核；5） 理顺考核关系，以上级对下级的考核为主，建立考核信息处理中心。目前y采取类似3

23、60度考核的考核方式。360度考核的目的是改善员工的绩效，使用的前提是相互间信任度较高，根据目前y部门间信任度不高的现状，不宜采取360度考核的方法。因此，应该建立以直接上级对下级考核为主的方法，同时以人事劳动部为信息处理中心，确保考核信息的保密性。2.4 问题四：薪酬结构和水平不合理y的人均收入水平近几年不断增长，从收入的绝对值来说，已经处在柳州市相对较高的水平，人力资源成本近6年来每年以30%左右的速度上升，但是，从访谈、员工座谈会和管理问卷调查的结果，可以发现员工的满意度并未随收入水平的提升而提高，员工士气不高，直接影响到员工工作的质量和效果，进而影响到y的生存和发展。经过进一步的分析发

24、现，主要问题是没有系统的薪酬设计思路，薪酬结构和水平不合理，导致薪酬总成本不低，但激励作用不大。解决的对策思路：1） 根据职位说明书进行岗位价值评估；2） 根据不同层级和不同类别人群的不同特点确定薪酬结构和水平；3） 薪点工资制与职业发展体系有效结合；4） 针对性解决现有薪点工资制存在的问题；5） 同时在中层管理人员年薪制中引入岗位价值评估（内部市场价值观，价值创造关键与非关键环节，外部市场价值等）和二次曲线概念，结合绩效考核打破中层横向大锅饭；6） 改善高官年薪制种的结构不合理问题，同时引入高管长期激励机制；7） 综合采取经济性和非经济性等多种激励方式，比如补充商业保险计划等。2.5 问题五

25、：招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队公司的高速发展带来对技术、管理、市场人才更大的需求，目前公司缺乏后备人才计划，未建立培养体系，招聘能力薄弱，难以吸引到充足的高素质人才和有潜力的后备人才，致使公司人才短缺，严重阻碍了公司快速发展。解决的对策思路：1） 发掘自身优势，针对各类人才的需求制定有吸引力的政策。针对目前机械类相关人才短缺的状况，y一方面要立足于自行培养为主，因此需要制定有竞争力（应该在行业内排在前25%）的待遇以吸引高素质的学生，另一方面，在目前行业周期即将进入调整期时，需要着手通过与专业中介公司合作实施招募，制定相应的有竞争力的待遇，获取有经验的技术人员和部分急需的职能人才；2

26、） 加强自身招聘队伍的建设，提高校园招聘的能力，加强宣传，不断有计划地获取高素质的毕业生；3） 系统地、有针对性地开展培训工作。深入了解各层、各类人员的培训需求，结合公司战略规划对各项能力的要求，分别制定针对性的培养计划，通过培训工作落实；4） 总结有y特色的人才培养之路。y自己就是一所很好的大学，因此充分分析和挖掘出y特色的人才培养之路，整合公司自身的培训和培养资源，能够大大提高成材率和缩短成材时间，达到事半功倍的效果；5） 转变各部门的用人观念，建立人才储备的蓄水池。各部门负责人要逐步树立人力资源管理的观念，重视人才的培养和储备，一方面，要根据需要增设人才储备的职位，另一方面要与人事劳动部

27、密切配合，针对性制定出相关人员的培养计划和路径，通过培训、轮岗等方式，实现人才数量的储备和能力的储备。2.6 问题六：缺乏有效的淘汰机制淘汰不力，致使冗员现象存在。一方面有文化和价值观方面的原因，如国企长期形成的“员工是企业主人、企业对员工终身负责”的企业文化，导致员工对于企业正常的淘汰不能理解和认同，长期的国有体制使管理者普遍存在不愿得罪人的思想，不愿认真进行淘汰。更重要的是现有的淘汰机制不够科学合理，淘汰流程存在一定的弊病，管理人员不得不承担个人风险去实现人员精简优化，与个人的业绩和收益关系不明确，因而不能有效引导管理人员进行人员优化、提高组织效率，致使末位淘汰流于形式，不能及时将冗员淘汰

28、，长此以往，必定会严重影响y的发展甚至威胁到企业的生存。解决的对策思路：1） 通过不懈的宣传和教育，逐步扭转员工原有的“企业对员工负无限责任”的错误观念，树立起“企业对员工负有限责任”的新型劳动关系观念；2） 结合部门职责和职位说明书要求，对现有员工进行知识和技能方面的培训，提供提升个人能力的机会，要求员工不断学习，使自己适应企业的发展；3） 根据y的实际情况，修改和完善淘汰机制，将个人承担风险转变为集体承担风险；4） 根据新的淘汰机制重新设计淘汰流程，并将淘汰作为各级管理人员的考核内容，并与个人收益挂钩；5） 在坚决执行淘汰机制的同时，公司应从以人为本的角度，完善救助机制，与相关中介机构、培

29、训机构、再就业机构密切合作，降低淘汰执行阻力，体现人文关怀。第三章 工作描述提升行动计划现有的工作描述不清晰不准确，无法有效引领员工履行工作职责，该环节的薄弱是y在绩效管理、薪酬激励和职业发展等方面存在问题的根本性原因。所以，对于y而言，重新组织工作描述工作，系统完善和修改职位说明书是人力资源管理提升最紧要的任务。3.1 什么是工作描述 工作描述指的是了解一种工作（或职位）并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作（或职位）的过程。它所要回答的主要是两大问题：第一，“某种工作或者某一职位应该做什么？怎么做？为什么要做？”第二，“什么样的人来做是最合适的？”工作描述是现代企业人力

30、资源管理活动的基石。主要的人力资源管理活动招聘、培训、职业发展规划、绩效管理、薪酬管理等等都要通过工作描述来获取相关信息。具体来看，工作描述的作用在于以下几方面：1、从组织结构与工作设计的角度来看，工作描述有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，从而可以通过分析判断来进行职位调整或者是工作再设计，确保每位员工工作量的饱满和避免职位之间的职能交叉和扯皮现象；2、从招聘的角度来看，工作描述有助于确定某一工作或职位的性质及其任职资格要求，从而准确评价组织内部或者外部的求职者所具有的能力和经验是否适合该职位的需要；3、从培训提升的角度来看，工作描述有助于企业

31、根据职位的要求以及员工的实际状况制订切实可行的计划来训练和开发员工，使他们能够满足当前及未来特定职位的需要；4、从绩效管理的角度来看，工作描述还能够帮助企业了解对从事不同职位的人应当采用哪些关键的绩效考核指标，从而合理评价员工完成工作的情况以及员工本人的知识水平和工作能力等岗位的要求之间存在的差距；5、从薪酬管理的角度来说，工作描述是工作评价的最重要信息来源，组织只有获得综合性的关于工作或职位的信息，才能够相对准确地判断出工作或职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定基本薪酬。此外，从战略的角度来说，工作描述有助于员工了解组织对他们的工作要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的达

32、成。3.2 思路和主要方法工作描述可分两步进行：第一步，完善、明确部门职责和编制部门职权说明书；第二步，描述工作内容，修改、完善职位说明书。1、完善、明确部门职责和编制部门职权说明书完善、明确部门职责和编制部门职权说明书是修改、完善职位说明书的前提。部门职责不只决定了部门内各个岗位的工作要求和权力，同时也是制定部门业绩评价指标的基础。明确部门职责需要考虑两方面因素：（1）公司战略。通过战略规划进行分解，将公司战略落实到各个部门的职责上。具体方法是，将公司战略和战略目标分解为各项业务的目标，然后得出为实现这些业务目标公司需具备的研发能力、生产能力和销售/市场能力，并进一步得出在人、财、物和信息方

33、面的需求，由此得到公司在财务管理、供应链和物流管理、组织结构与制度流程、人力资源管理等方面的职能战略，最终确定相关部门的职责。（2）业务流程。业务流程运转高效是明确部门职责的重要原则，所以在进行工作描述时需要对相关的业务流程进行重新梳理。在完善、明确部门职责后应编制部门职权说明书，以制度的形式规定各部门的职责和权力，作为实际工作的指导。一份完整的部门职权说明书应包括部门职责和部门权力两大部分内容。职权说明书范本参见本报告附件一。2、描述各职位工作内容，修改、完善职位说明书y现有的职位说明书不够细致和全面，无法为人力资源管理各项工作提供基础，所以需要进行重新修改和完善。一份详实的职位说明书的基本

34、内容应包括职位基本情况、工作职责和内容、工作权力、工作工具、工作关系、任职资格等，在重新编写职位说明书的过程中应注意不能忽略上述任何方面。其中，工作职责和内容是部门职责的分解和细化，各岗位的工作职责均是以部门职责为出发点的；工作权力同样也是部门权力的分解和细化；任职资格反映的是职位对员工在学历、工作经验、身体素质等各方面的要求，是招聘员工最基本的依据，同时也是确定新入职员工工资标准的依据；整个职位说明书是进行岗位价值评估最基本的参照，应根据职位说明书所反映的岗位各因素的要求来对岗位价值进行评价。职位说明书的主要内容可通过对岗位的工作进行描述来获得，具体的描述方法主要有：（1）观察法：通过对员工

35、的工作行为进行直接观察的方式得到对工作内容的描述；（2）问卷调查法：让员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责；（3）访谈法：通过对每位员工进行个人访谈、或对从事同种工作的员工进行集体访谈和对完全了解被分析工作的主管人员进行访谈的方式了解工作内容；（4）工作日志法：通过让员工每天记录下他们在一天中所进行的活动，以连续同员工及主管面谈为辅助方式，对员工的工作内容进行描述；等等。具体操作时，应根据不同类型岗位的特点选择不同的方法。对于管理类和市场营销类等“结果导向型”的岗位而言，可采取问卷调查法、访谈法；对于专业类和技术类等“结果+能力导向型”的岗位而言，同样可采取问卷调查法、访谈法；对于

36、作业类等“行为标准导向型”的岗位而言，可采取观察法、集体座谈法与问卷调查法相结合的方式。工作内容中最关键的是岗位职责，明确岗位职责主要是通过分解部门职责的方式，最终效果是将各个岗位职责合并起来可以得到完整的部门职责。此外，编制职位说明书时充分考虑价值创造各环节对岗位要求的不同，例如，生产岗位的工作内容较单一和明确，而研发和销售岗位的工作内容则具有多样性，生产和行政的工作强调流程和规范性，研发和销售岗位则强调创造性。职位说明书的范本参见本报告附件二。3.3 工作成果 工作描述工作的成果有广西y机械股份有限公司部门职权说明书汇编、广西y机械股份有限公司职位说明书汇编，所有部门和岗位都将有对应的说明

37、书。3.4 工作方式 工作描述工作的具体步骤如下：1、成立专门的工作描述小组人事劳动部是工作描述工作的组织者，但仅靠人事劳动部一个部门是无法完成全公司数百个岗位的描述的，需要发动各个部门认真参与，全力配合。可成立由人事劳动部牵头的工作描述小组，组长由人事劳动部部长担任，各部门、分厂、分公司负责人担任副组长，承担具体工作的组员由指定的人事劳动部骨干员工及各部门、分厂、分公司的代表组成，各单位代表人数依据单位规模确定。工作描述小组将全程参与工作描述工作，在此期间，组员将把大部分工作时间用于进行工作描述工作。建议公司主要领导高度关注工作描述工作，给予工作描述小组大力支持，以确保工作描述工作顺利完成。

38、 工作描述是一项专业性较强的工作，可聘请外部专业机构对工作描述小组成员进行系统培训，或者全程参与工作描述工作。2、编写部门职权说明书首先，由发展规划部负责提供公司战略规划；其次，工作描述小组对战略规划进行分解，得到初步的部门职责和权力；再次，工作描述小组分别与各单位负责人及各分管领导讨论，确定具体的部门职责和权力，第四，工作描述小组编写部门职权说明书初稿；第五，工作描述小组将职权说明书初稿交分管领导审核，得到部门职权说明书终稿。3、选择代表性岗位，试写职位说明书 因为公司内岗位众多，在未做细致准备的前提下，难以一次性全面铺开职位说明书的编写工作，所以，可先选取一些代表性岗位，包括管理、技术、生

39、产、辅助、服务，部门岗位和分厂岗位等，通过对这些代表性岗位进行预描述，发动工作描述小组成员进行讨论，一方面可以找出编写岗位说明书时的难点和可能犯的错误，另一方面可起到培训工作描述小组成员的作用。4、全面进行职位说明书的编写在总结试写职位说明书的经验和教训之后，可以进行全公司范围内的修改和完善职位说明书的工作。工作描述小组中各单位代表将负责本单位职责到各岗位职责的分解，以及职位说明书的修改、完善工作，小组其他成员将为各单位工作提供支持。本阶段工作完成后，将得到全公司各岗位的职位说明书讨论稿。5、讨论定稿工作描述小组分别与各单位负责人就本单位职位说明书讨论稿进行讨论，将修改后的职位说明书初稿提交相

40、关单位的分管领导审核。6、发布实施部门职权说明书和职位说明书经总裁办公会审批后发布实施。从实施的具体方面来看，部门职权说明书和职位说明书对于人力资源管理各项工作具有基础性指导作用：在绩效管理方面，部门职权说明书和职位说明书是部门业绩评价和个人考核内容的主要基础；在薪酬激励方面，职位说明书中的任职资格确定新入职业员工薪酬等级的依据；在招聘方面，职位说明书中的任职资格还是确定招聘条件的依据。3.5 流程与时间安排3.5.1 工作流程工作描述工作的具体流程参见图3-1。3.5.2 时间安排整个工作描述工作将持续10周时间，具体的时间安排参见表3-1。图3-1：工作描述流程图表3-1：工作描述时间安排

41、关键事件参与者工作成果时间成立工作描述小组并组织培训人事劳动部、各单位代表1周编写部门职权说明书发展规划部、工作描述小组、分管领导、各单位负责人各部门职权说明书初稿2周选择代表性岗位、试写职位说明书工作描述小组代表性岗位职位说明书2周全面进行职位说明书的编写工作描述小组各岗位职位说明书讨论稿3周讨论定稿工作描述小组、各单位负责人各岗位职位说明书初稿2周第四章 绩效管理提升行动计划目前绩效管理是y人力资源管理体系中员工满意度较低的一个环节，在考核关系、考核内容、考核方法上都存在一定的缺陷；在引入先进考核方法和理念上进行了有益的尝试，例如采用了360度考核的方法，但未能达到预期效果；考核沟通和考核

42、反馈环节缺失，使绩效管理简单地等同于狭义的绩效考核，是y目前绩效管理体系最大的问题。而绩效管理的提升是y人力资源管理提升多项工作的基础，所以，系统地建立和完善绩效管理体系是当务之急。4.1 什么是绩效管理4.1.1 绩效与绩效管理绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程，即指那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。绩效管理是通过对企业战略目标的分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。4.1.2 绩效管理的意义绩效管理的意义在于以下六个方面：1、使员工

43、的工作目标同企业的战略目标紧密联系在一起。在企业战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过目标层层分解，形成员工的工作目标。这就保证了员工工作目标与组织目标的一致性，从而也确保了员工工作目标和企业战略目标的同步达成；2、绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平；3、通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长补短，在工作中不断进步；4、通过绩效管理，持续改进工作绩效；5、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识；6、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的

44、目标指导下工作。4.2 思路和主要方法建立公司的绩效管理体系首先应设计各单位业绩评价方案，然后设计员工绩效管理方案，科学有效的业绩评价体系与员工绩效考核体系相结合，可以使员工目标和组织目标有效地结合起来。在设计员工绩效管理方案时建议从绩效管理的几个组成部分着手：首先是设计科学的业绩评价体系；其次，根据岗位和层级的特点确定考核内容；再次，针对不同的岗位和层级选取特定的考核方法；第四，根据考核实施的有效性和难易程度，明确考核关系；第五，加入对例外事件考核的内容；最后，设计整个绩效管理的流程，以制度的形式确立考核沟通和考核反馈工作。4.2.1 业绩评价方案1、业绩评价的概念业绩评价，指对组织的产出结

45、果进行科学的量化评估的管理过程。业绩评价体系包括对整个股份公司，各个部门、分厂、分公司的业绩评价，具体看，即根据公司年度发展策略、发展目标两方面对整个股份公司的业绩进行评价，根据部门职责和部门年度、季度、月度目标对部门业绩进行评价。2、业绩评价方法进行业绩评价需要明确评价组织和流程，同时选择适当的评价指标，采用科学的评价方法。一般而言可采用平衡计分卡，从财务、客户、内部管理、学习和成长的角度对公司和部门业绩进行整体评价。平衡计分卡范本参见报告附件三。3、评价结果运用1）薪酬：各单位的业绩评价结果将成为核算薪酬的重要依据，可考虑和工资总额挂钩；2）考核：各单位的业绩评价结果将成为该单位领导绩效考

46、核的重要指标；3）职业发展：各单位的业绩评价结果是该单位领导任免的重要依据。4.2.2 员工绩效管理方案1、考核内容不同岗位具有不同特点，如生产岗位的工作内容单一、明确，重点在于流程控制，强调规范性的文化，而研发岗位工作内容具多样性，重点在于创新，强调开放性的文化，考核内容应有所不同。建议y的绩效考核内容根据岗位特点划分为两大类：一、非一线生产工人考核；二、一线生产工人考核。第一类考核中，考核内容包括业绩考核和发展潜力考核，参见表4-1；在第二类考核体系中，主要包括生产操作和纪律规范考核指标，指各岗位员工执行分厂/分公司各岗位的操作规范和纪律规范的情况。一线生产工人考核按月进行，考核结果将主要

47、运用于个人薪酬的确定，同时还将为年度的晋升和末位淘汰提供直接的依据。1 本报告主要介绍业绩考核方案的设计。以下内容如无特殊说明，“考核”或“绩效考核”均指业绩考核，而不涉及发展潜力考核。1表4-1：非一线生产工人考核内容分类指标类别释义考核周期考核结果运用业绩考核工作业绩员工在工作中所取得的工作成果月度个人薪酬的确定、个人职业发展设计工作态度员工在工作中所体现的责任性、积极性、协调性、纪律性等发展潜力考核品德员工在工作中所表现的个人品性年度个人职业发展设计管理潜力员工在管理晋升方面所表现的知识和技能专业潜力员工在专业技术发展方面所表现的知识和技能2、考核方法不同的层级和岗位，考核方法应该有所不

48、同。根据y实际，可将绩效考核方法分为三个层次：一、对高层和中层：采用平衡计分卡对公司、部门、分厂、分公司进行业绩评价的结果是高层和中层管理人员绩效考核的主要依据，另外再结合分管业务单位的业绩评价结果以及工作态度进行考核；二、对基层和非生产一线的普通员工：采用KPI（关键绩效指标）从业绩、管理、工作态度和发展潜力设计基层和非一线生产工人绩效考核表。范本参见本报告附件四；三、对于一线生产工人：对生产操作和纪律规范进行标准考核。范本参见附件五。平衡计分卡是保障公司战略推行的有效工具，有助于将公司战略落实到各个部门、分厂、分公司的工作要求上。而KPI考核法也通过确立几个关键指标，将部门指标落实到每一岗

49、位的工作要求上。标准考核法则是要求一线生产工人尽可能按生产操作规范和纪律进行生产，是战略目标实现的最基本要求。从平衡计分卡，到KPI，再到标准考核法，体现了将公司战略层层分解至个人考核指标的思想，而这种体系的建立和测评过程本身，就是促使全体员工都朝着企业战略目标努力的过程。在此过程中，应理清“目标”与“指标”间的关系。“目标”是考核希望达到的目的，是结果，而“指标”则是通过约束考核对象的实际行为来促成目标的实现，是过程，所以决不能将目标直接作为考核指标，而应通过对指标（过程）的控制来达成目标（结果）。3、考核关系在目前y的绩效管理体系中，存在着“360度考核”被误用、职能部门员工的考核由部长一

50、人承担等问题。实际上，这一定程度上是由于考核关系未理顺造成的。建议在新的绩效管理体系中，以直接上级对下级的考核为主，其他各相关部门或人员提供考核所需的信息。也就是说，应把对普通员工的考核权下放给基层管理人员，以体现责、权对等，同时部门、分厂和分公司负责人有对考核结果的审核权。人事劳动部在考核过程中有重要作用，一方面是整个考核工作的组织者，另一方面应承担考核信息处理中心的职能，以保证考核信息的准确性和有效性。在各个分厂，将由办公室或综合科负责上述工作。4、例外考核例外考核是对例行考核所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用。例外考核的主要内容包括重大工作失误（重大安全事故、重大质

51、量事故）和突出工作成果（分厂技术革新、分厂成本节约）。例外考核的流程参见图4-1。图4-1：例外考核流程5、考核沟通与反馈绩效管理的最根本作用在于通过提升员工绩效来实现公司业绩的增长，而考核沟通的作用正是在于通过沟通，改进工作行为，最终提高绩效，考核反馈的作用则在于使考核成为一种互动的双向行为，并使考核内容根据环境变化进行相应调整。在目前的考核流程中，考核沟通和考核反馈两大环节缺失，导致广义的绩效管理等同于狭义的绩效考核，这是绩效管理体系乃至整个人力资源管理体系中主要的问题。在对绩效管理体系进行系统变革的过程中，应建立规范的考核实施流程（参见图4-2）、考核结果反馈和运用流程（参见图4-3），

52、切实开展考核沟通和考核反馈工作。特别是对于总部职能部门员工而言，考核沟通和考核反馈的作用犹为重要。因为这些部门员工的绩效考核指标难以量化，不应过分追求指标的量化描述，而需通过考核者对被考核者工作行为的不断指导，以及考核结束后的总结来提升被考核者的业绩。图4-2：考核实施流程注：在对中层管理人员进行考核时，单位负责人指股份公司总裁，考核组织者指人事劳动部；在部门或分厂考核时，单位负责人指部门或分厂负责人，考核组织者指部门或分厂承担人力资源管理职能的员工或部门；相关考核者不直接参与考核但为考核者提供考核相关信息。图4-3：考核反馈流程6、考核结果运用（1）月度业绩考核结果直接与绩效工资挂钩，绩效工

53、资即指根据业绩考核结果发放的工资；（2）年度综合考核结果（各月度业绩考核结果和发展潜力考核结果经过加权相加后得到）是调整员工基准工资的基本依据；（3）年度综合考核结果是员工职位晋升的主要依据；（4）年度综合考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据。4.3 工作成果 绩效管理方案设计的工作成果有广西y机械股份有限公司总部各部门员工绩效管理制度汇编、广西y机械股份有限公司分厂（分公司）员工绩效管理制度汇编。4.4 工作方式绩效管理提升的具体步骤如下：1、成立绩效管理提升实施项目组成立绩效管理提升实施项目组，由分管人力资源的公司领导担任实施项目组组长，人事劳动部部长任执行组长，项目组成员由人事劳动部骨

54、干和来自部门、分厂、分公司的六至八名代表组成，代表们应分别来自职能部门、技术部门、销售部门和生产分厂/分公司，以保证绩效管理提升实施项目组成员能够对各类部门的情况有所了解。建议聘请外部专家担任实施小组的顾问进行工作指导或直接参与绩效管理提升的具体工作。2、绩效管理诊断需要开展的工作包括：一方面对目前y的绩效管理相关制度和文件进行深入研究；另一方面对职能部门、技术部门、销售部门和生产分厂/分公司的相关人员进行深度访谈，了解目前的绩效管理体系存在的问题（考虑到x项目小组已做初步诊断，可在借鉴其诊断成果的基础上进行针对性的访谈，并适当减少访谈工作量）；最后在上述两方面的基础上找出需要重点改进的方面。

55、3、设计业绩评价方案设计股份公司和各部门、分厂、分公司的业绩评价方案讨论稿，经与公司主要领导讨论，修改完善后得到业绩评价方案初稿。4、设计绩效管理提升的整体思路项目组提出绩效管理提升整体思路，确定新绩效管理体系的主要考核内容和考核方法。5、设计试点单位的绩效管理方案以项目组成员为骨干组建4个小组，从职能部门、技术部门、销售部门和生产分厂/分公司中各选择一个试点单位，每一小组各自负责一个试点单位的绩效管理方案的设计。该阶段的工作成果是试点单位绩效管理方案讨论稿。6、与主管领导、试点单位负责人就试点单位绩效管理方案讨论稿进行讨论4个小组分别与试点单位主管领导和试点单位负责人就绩效管理方案讨论稿进行

56、讨论，修改完善后得到试点单位绩效管理方案初稿。7、组建各单位绩效管理提升实施小组并进行培训从各个部门、分厂、分公司抽调人力资源工作人员及其他骨干分子组建各单位绩效管理提升实施小组，并由项目组对其就前一阶段成果进行培训。项目组成员也将选择性地加入一些单位的实施小组，参与绩效管理提升的具体工作。8、设计各单位的绩效管理方案并讨论在方案设计过程中，实施小组将与单位负责人保持密切的沟通，共同设计绩效管理方案，特别是考核指标。该阶段的工作成果是各单位绩效管理方案讨论稿。此后实施小组就讨论稿与主管领导进行讨论，得到各单位绩效管理方案初稿。9、报总裁办公会审批、发布项目组将业绩评价方案和各单位绩效管理方案初

57、稿提交给总裁办公会，经审批后发布。10、组织宣贯工作各单位绩效管理提升实施小组对本单位员工进行详细的绩效管理方案介绍，使所有员工都能对方案有较清楚的了解。4.5 流程与时间安排4.5.1 工作流程具体的工作流程参见图4-4。图4-4：绩效管理方案设计流程4.5.2 时间安排整个绩效管理提升工作将持续12周时间，具体的时间安排参见表4-2。表4-2：绩效管理提升时间安排关键事件参与者工作成果时间组建绩效管理提升实施项目组并进行相关培训人事劳动部、各单位代表1周绩效管理诊断项目组1.5周设计业绩评价方案项目组、公司主要领导业绩评价方案初稿2周设计绩效管理整体思路项目组1周设计试点单位绩效管理方案并

58、讨论项目组、试点单位负责人及主管领导试点单位绩效管理方案讨论稿2周组建各单位绩效管理提升实施小组并进行培训项目组0.5周设计各单位绩效管理方案并讨论项目组、各单位负责人及主管领导各单位绩效管理方案初稿3周组织宣贯工作项目组1周4.6 实施 1、方案调整试点单位绩效管理方案讨论稿完成后，可在试点单位实施，并根据实施效果对方案进行适当的调整；在各单位进行绩效管理方案实施后，应建立固定的评估和调整机制，对于实施过程中出现的问题，根据实际情况对方案进行调整。2、绩效管理方案与薪酬管理方案的对接严格推行绩效管理方案，实现有效考核，并将考核结果充分运用于薪酬的分配。第五章 薪酬激励行动计划目前y员工的薪酬

59、满意度较低，致使员工士气不高，严重影响了工作的质量和效果。没有一套有竞争力的薪酬体系，将难以在人力资源市场上争夺到所需专业人才，难以留住需要的人才，抵御竞争对手的争夺，甚至难以从校园中招聘到足够的高素质学生。所以，提高员工满意度，特别是薪酬满意度，是当前y人力资源管理工作的重中之重。在系统编写职位说明书和系统建立、完善绩效管理体系后，应尽快着手建立并完善薪酬激励体系。5.1什么是薪酬5.1.1 薪酬的定义和作用薪酬，指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。对于企业来说，薪酬是企业总成本的重要组成部分，同时也是企业用来交换劳动者劳动的一种手段，是资本的

60、投入；对员工来说，薪酬是员工从企业获得相对满足的过程，是他们维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬具有重要的作用：首先，激励员工提高工作绩效；其次，提高士气和降低流动率；再次，提高招聘成功率。5.1.2 薪酬方案的设计原则一个前提：满足公司财务支付能力的要求；两项匹配：薪酬总额与公司效益相匹配，个人薪酬与绩效相匹配； 三个公平：内部公平性（相对于同一单位内部同事的薪酬是公平的）； 外部公平性（相对于其他单位类似岗位员工的薪酬是公平的）； 自我公平性（公平地反映雇员对单位的贡献）。5.2 思路和工作方法y没有从修改和完善职位说明书开始进行整体、系统地变革，而是采取了对薪酬体系一次次局部修补的做法

61、，结果是治标不治本。具体来说，一方面，目前薪酬体系的很多不合理之处是由工作描述和绩效管理中某些重要环节不当或缺失造成的，而仅对薪酬体系进行局部修补则有“头痛医头，脚痛医脚”之嫌；另一方面，y在专家制、内部市场制度等方面进行了有益尝试，出发点是好的，但客观地说，由于方案本身或相关制度并未完善，所以未达到预想的效果。对目前的薪酬激励体系进行提升的思路是，严格按照流程，遵循系统变革的思想，重新设计与局部调整相结合，从岗位价值评估、设计薪酬序列开始，完善以薪点工资制为主体，辅以技术人员专家制、项目奖、年薪制的薪酬体系，目前各项制度的适用范围保持不变。其中，薪点工资制建立时间已久，暴露出了较多问题，员工

62、满意度较低，所以需要重新设计，但其以薪点代表岗位价值的设计思想是科学和合理的，有必要在新的体系中沿用；技术人员的薪酬满意度较低，以及项目奖的发放方法需重新设计；专家制、中层年薪制的调整相对较小，高管年薪制则需考虑与长期激励相结合。5.2.1 岗位价值评估薪酬设计必须遵循以岗定薪的原则，实现薪酬与岗位价值相挂钩。这就需要在进行薪酬体系的设计前首先通过岗位价值评估的方法得出各个岗位的相对价值大小。目前使用最为普遍的方法是要素计点法，即把工作的构成要素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。需要注意的是，无论采用何种方式对岗位价值进行评估，职位说明书都是最基本的参照资料，职位说明书所包括的工作职责、工作权利、工作内