XX电子股份有限公司岗位评价报告

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1、岗位评价报告一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以明晰地衡量出岗位间的相对价值。进行岗位评价需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统的、定量的评比与估计。（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，以使人们相信，在工作中付出大致相同的代价和辛劳得到同样的报酬。鲁能积成需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。2001年4月鲁能积成员工调查问卷显示，一半多的鲁能积成员工认为目前的

2、薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。鲁能积成需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用。（三）奠定职务职级工资制的基础 经过充分的讨论，鲁能积成与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。有必要指出，岗位评价不仅仅是调整薪酬问题的止痛药，它还要对岗

3、位进行深层次分析，这次岗位评价工作调动了全员进行职务分析工作，并推动了鲁能积成电子对公司组织问题深入的探讨，这些工作是十分有意义的，因为岗位分析和组织结构的合理搭建是现代人力资源管理的基石。二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；对事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。因素无重叠原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表1：岗位评价因素定义与分级表）针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打

4、分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能二者切合公司实际。共识原则 岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对含义理解的偏差；二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。独立原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。反馈原则 对于各个岗位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小

5、组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。并行原则 要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。 三、岗位评价的方法岗位评价的方法现在有很多种，选择何种方法主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。目前普遍应用的岗位

6、评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两个一般为“非分析法”，后两个称为”分析法”。二者的主要区别是，非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。排序法是一种简单的方法，它是按排序人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。分类法的主要特点是，各种级别及其结构是在岗位评价被排列之前就建立起来。对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量

7、可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。评分法具有如下特点：第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；第四，经过反复实践，现在归纳出的岗位评价要素已具有普遍代表性，只需根据本公司的具体情况对个别要素和权重进行适当调整即可。要素比较法是从评分法衍化而来的。它也是按要素来对岗位进行分析和排序。这种

8、方法需要先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡对岗位进行排序。要素比较法与评分法的主要区别在于：第一、各要素的权数不是事先确定的，而是在对主要岗位进行详尽的分析之后确定各个要素和各个层次的重要性；第二、由工资数额的多寡决定岗位的高低而不是根据打分的高低。 四、鲁能积成岗位评价的流程根据经验，这次鲁能积成电子有限公司岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段。在这一阶段需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评价前的准备工作和组建专家组和操作组。培训阶段。这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判

9、标准。评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准备。专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行数据处理。总结阶段。这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书与专家的成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组的成员讨论标杆的选择对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆中的一个岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组

10、对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由该部门人员介绍该部门内各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序进行下一个部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作总结阶段具体工作流程见下图：五、鲁能积成岗位评价操作过程第一步：选择岗位评价方法评分法岗位评价方法的选择关系到整个岗位评价的流程和结果。为此，项目组从第二阶段工作一开始就与公司人力资源部部长及有关人员探讨岗位评价方法的选择问题。与非分析法相比，分

11、析法更严格、精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结构和工资结构，适用于对大量岗位进行评价。分析法的优点尤其是后两点主要体现在评分法上，这些优点包括：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置；第二、适应性。分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员(从生产工人到科研、管理人员)的一整套要素；第三、稳定性。当新的岗位或现有的岗位重组后，评分法使用的要素方案很容易的将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行

12、比较。这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。这次岗位评估之所以选择评分法，一方面因为评分法是国际上最普遍使用的一种方法，另一方面要素比较法在给要素注上货币值时比较武断，不易被人们所接受。而且要素比较法隐含的一个前提是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更改，所有其它岗位的工资标准都要参照它来确定。但是，鲁能积成作为一个处于发展期的高科技企业，身处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的。 第二步：增删、修改评价因素及设计权重目前我们所使用的岗位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的

13、差异，都会直接影响到岗位评价的质量，因此，针对企业的实际情况与价值导向，项目组与鲁能积成项目领导小组部分成员包括总经理、专家委员会主任、企划部部长和人力资源部部长就四部分因素的权重和28项指标具体内容进行了多次充分的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为375：375：200：50,总分仍为1000分。增加的因素是专业技术知识技能和管理知识技能，删除的因素是环境舒适性和危险性。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任，指导监督的责任，内部协调责任，法律上的

14、责任，决策的层次，工作复杂性，语言应用能力，数学或计算机能力，脑力辛苦程度，工作地点的稳定性，及职业病或危险性共11个因素。这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。项目领导小组成员和项目组在修改指标的过程中也对指标的理解基本达成了共识。 第三步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在

15、选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行教育培训。其次，要求所选的专家对整个公司的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反应。同时，专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。确定专家组成员的责任人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作主要由鲁能积成项目领导小组负责。组建的专家

16、小组从构成来看，专家委员会1人，高层6人，中层4人，员工2人，共13人。这些专家分别来自专家委员会、经理办公会、生产部、人力资源部、企划部、研发中心，和客服中心等七个部门。 第四步：培训专家小组成员专家组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这两项工作是十分必要的。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者

17、反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定式，这两种思维定式是：一是在给某一岗位打分时，是根据对这个岗位某个人的印象进行打分，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家受鲁能积成价值取向的影响，认为最优秀的技术人员的岗位评估价值就应该比总经理的岗位评估价值要高，以体现公司吸引和留住优秀技术人才的力度，这两种思维定式都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，专家组对七个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。 第五步：重新组建专家小组第一次专家组多数成员由于种种原因不能参

18、与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有14名成员。从构成来看，高层1人，中层10人，员工3人，分别来经理办公会、客服中心、研发中心、市场部、生产部、人力资源部、企划部、质管部、经理办公室等8个部门。 第六步：正式打分专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共120个岗位进行正式打分。同时，操作组六名成员（两名分析员，四名录入员）并行进行数据录入和分析工作。 第七步：重新打分重打分针对的是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将重打分的项目反馈给专家组,在下一阶段打分前进行重新评估。至此，岗位评价中打

19、分过程结束。 六、岗位评价结果分析 （一）试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。因为全公司的岗位有一百二十个，从生产车间到职能部门，从公司的高层管理岗位到基层的操作岗位，每个岗位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。鲁能积成的岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、技术部部长、市场部业务经理、客服中心工程组长、经理办机要秘书

20、、质管部进货检验员和生产部技术工人。这七个标杆岗位的分值在鲁能积成所有岗位分值分布中的位置如下图： 在鲁能积成实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是158分，为生产部技术工人。两者之差为738分。这次的标杆选择工作是由项目领导小组成员完成的。大家通过讨论定出了在目前鲁能积成公司的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆。这样做的优越性在于项目领导小组成员对公司总体情况比较了解，因此可以非常快速地达成共识，基本上也可以反映公司岗位重要性的实际情况，由专家们定出的这些标杆岗位，在公司中具有一定的代表性，进行其它岗位的评价时可以与之进行比较和参照。 (二) 正式打分结果分析。

21、此次岗位评价共评价了120个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即既在经过处理的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素要进行重新打分。由于总分排序不合理需要重新打分的共有十一个岗位，这些岗位分别是运营副总、管理副总、财务总监、研发中心主任、客服中心主任、市场部产品经理、市场部片区经理、市场部渠道经理、计划调度专责、食堂管理员和技术工人。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多，有的是因为组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位如运

22、营副总和管理副总的岗位职责不为专家所了解，有的是因为专家们重技术、轻管理的思想被过分放大，导致职能方面的高层管理岗位的排序甚至低于中层技术管理岗位，有的是因为现场进行岗位介绍时，与会的专家很容易受介绍人演讲口才的影响，有的人口才很好，能够对岗位进行比较生动的描述，从而打动专家；而有的人可能表达能力稍有欠缺，可能影响人们对该岗位的理解，最主要的原因是专家们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合实际情况。在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了确保岗位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准，符

23、合这个标准的数据被认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此，我们主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个岗位（共120个岗位）的每个因素（共28个因素）我们得到了14位专家的打分。但是这些原始数据有一个缺陷，即他们并非处于相同的量纲。为解决这一问题，首先需要将数据进行处理，转化成为量纲一致的数据。其次，求每一组经过处理的数据的标准差，共得到120*28个标准差。第三，做这些标准差的分布图，通过分布图我们确定临界标准差值。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均

24、值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法相同，我们求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。经过处理的标准差和变异系数均不合格的的因素（即标准差大与或等于0.3,并且变异系数大于或等于0.8的因素）共25个。（见下图：标准差分布图和变异系数分布图）其中风险控制的责任1个，直接成本/费用控制责任1个，内部协调责任1个，外部协调

25、责任1个，法律上的责任9个，工作结果的责任1个，决策的层次2个，专业技术知识技能1个，脑力辛苦程度1个，工作地点稳定性3个，创新与开拓3个，职业病或危险性1个。这25个不合格因素有些已涵盖在重新打分的岗位里，因此重新打分的因素只剩下11个，这些因素分别是：证券办主任直接成本/费用控制责任，综合组组长法律责任和职业病或危险性，商务专员法律责任，系统总设计外部协调责任、法律责任和专业技术知识技能，结构设计风险控制责任，型号产品硬件维护工作地点稳定性，型号产品结构维护工作地点的稳定性，工程调试专责工作地点的稳定性。正式打分统计指标不合格岗位对应因素共25项，见下表。如果两项统计指标都合格，下表返回0

26、，只有一项统计指标即标准差或变异系数不合格，下表返回1，两项统计指标都不合格，下表返回2。因此，返回值为2的指标为需要重新打分的指标。（三）重打分结果分析。重打分后不合格的指标经过统计只有6项，具体见下表，其原理同上。理想的情况是，如果经过重新打分，仍然在允许误差范围外的指标应该进行第三次打分，但考虑到时间和成本，这种误差是可以接受的。所以岗位评价工作到此结束。 七、运用岗位评价需要注意的问题 岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，公司需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是由公司组建专家组，通过上述的工作流程来进行；当企业经营的外部环境发生了很大

27、的变化的时候，公司应该根据实际的情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新的评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。同时，岗位评价这种方法本身也存在的局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价到工资还有很长的路要走，为了能使我们公司整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定

28、，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。附表1：岗位评价因素定义与分级表1责任因素1.1风险控制的责任01234因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。无任何风险。仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。有极大风险。一旦发生

29、问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭。0204060801.2成本控制的责任51015203040123456因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于1000元损失金额在1000元以上，5000元以下损失金额在5000元以上，10000元以下损失金额在10000元以上，50000元以下损失金额在50000元以上，100000元以下损失金额在100000元以上1.3指导监督的责任0123456因素定

30、义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。注：3个一般工作人员可折合一个基层管理人员。3个基层管理人员相当于一个中层管理人员。不指导监督任何人，只对自己负责。监督指导5个以下一般工作人员。监督指导5-8个一般工作人员或1-2个基层管理人员。监督指导8-10个一般工作人人员或3个基层管理人员。监督指导10个一般工作人员或4个基层管理人员或3个中层管理人员。监督指导4个以上基层管理人员或4个中层管理人员。监督指导5个以上中层管理人员。01015202530401.4内部协调责任012因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活

31、动。其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的一般职工。仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。071534几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。22301.5外部协调的责任0123因素定义：只在正常工作中需维持密切工

32、作关系，一边顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般公职人员，且属偶然性。工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。需要与厂商、政府机构、外商保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。01020301.6工作结果的责任123456因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。只对自己的工作结果负责。需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。对整个工

33、段的工作结果负责。对整个部门的工作结果负责。对整个公司的部分部门工作结果负责。对全公司的工作结果负责。612182430401.7组织人事的责任01234因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力。不负有组织人事的责任。仅对一般职工有工作分配任务、考核和激励的责任。对一般职工具有选拔、使用和管理的责任。对基层的负责人有任免的权力。对中层领导具有任免的权力。0102030401.8法律上的责任01234因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。不参

34、与有关法律合同的制定和签约。工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约。工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。个人承担部分责任。工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有全部责任。工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部的责任。8183654701.9决策的层次12345因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。工作中需要做一些

35、大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。工作中需要参加最高层次决策。6121824302知识技能因素2.1最低学历要求12345因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。高中、职业高中或中专毕业。大学专科。大学本科。硕士。博士。5101520302.2知识多样性1234因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。偶然使用其他学科的知识。较频繁的使用其他学科的一般知识。频繁地综合使用其它学科的知识。工作要求经常变换专业领域。71422302.3熟练期12345因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力

36、需多长时间才能胜任本职工作。3个月之内。3-6个月。6-12个月。1-2年。2年以上。481216202.4工作复杂性12345因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。简单的、独自的工作，不必考虑对他人有什么妨碍。只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍。需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍他人工作。工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。工作要求高度的判读力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境和问题

37、。8162432402.5工作经验1234567因素定义：指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。3个月以内。3-6个月。6-9个月。9-12个月。1-2年。2-5年。5年以上。51015202836402.6工作的灵活性01234因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。属于常规性工作，很少或不需要灵活性。大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。工作中一大半属于非常贵姓的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处

38、理。工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。0102030402.7语文知识1234因素定义：指工作所要求实际运用的文字知识程度。一般信函、简报、便条、备忘录和通知。报告、汇报文件，总结（非个人）。公司文件或研究报告。合同或法律条文。101520252.8数学知识12345因素定义：指工作所要求的实际数字运算知识的水平。判断以常规使用的最高程度为基准。整数加减。四则运算、小数、分数。乘方、开方、指数。统计和线性代数。计算机程序语言。5101520252.9综合能力1234因素定义：指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。工作单一、简单、无需特殊技

39、能和能力。工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。非常贵性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。102035503努力程度因素3.1工作压力1234因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐

40、下来安静处理问题。102030403.2精力集中程度12345因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间频率等进行判断。工作时心力平常，心神与视力、听觉随便。工作时必须集中精力或视觉、听觉。注意时间约占全部时间的1025%。第2条款的2550%或高度集中精力或视力、听力时间为工作时间的1025%。工作是高度集中精力占2550%。工作时必须高度集中精力50%以上。6121524303.3体力要求0123因素定义：指作业时必须运用体力，其消耗的水平高地根据工作姿势，持续时间长度和用力大小进行判断。工作时姿势随意。站立、久坐时间占全部时间50%以下。站立、久坐时间占全部时间50

41、%以上。需经常远途出差。0814203.4创新与开拓0123因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。工作时常需要开拓和创新。工作性质本身即为开拓和创新的。01530403.5工作紧张程度1234因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下

42、班时经常明显感到疲劳。102030403.6工作均衡性1234因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。一般没有忙闲不均的现象。有时忙闲不均，但有规律性。经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间。71421304工作环境因素4.1职业病1234因素定义：因工作所造成的身体疾病。无职业病的可能。会对身体某些部位造成轻度伤害。对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。对身体某些部位造成损害致使产生痛苦。0510154.2工作时间特征1234因素定义：指工作要求的特定起止时间。按正常时间上下班。基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。上下班时间格努工

43、作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控制安排。上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。71421304.3环境舒适性012345因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。非常舒适，没有不良感觉。不舒适时间占全部时间的10-15%。不舒适时间占16-25%或极不舒适占10-15%。不舒适时间占26-50%或极不舒适占16-25%。不舒适时间占51%以上或极不舒适占26-50%。不舒适时间占51%以上。05101520254.4危险性0123因素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。没有可能对人身造成任何伤害。不注意可能造成人体轻度伤害。发生意

44、外可造成明显伤害。工作危险性大，有可能造成很大的伤害。0102030附表2：岗位评价总分排序表排名岗位得分排名岗位得分1总经理896 61工艺设计组长375 2研发副总855 62工程技术人员375 3运营副总840 63进货、装置类质检组组长374 4管理副总820 64调试技术组长367 5市场总监800 65物业管理365 6研发中心主任778 66战略管理365 7财务总监728 67单元测试362 8客服中心主任715 68法律事务362 9市场部部长700 69系统检验组组长349 10技术部部长669 70营销信息专员347 11系统总设计664 71企业管理345 12项目组长

45、638 72储运组组长345 13型号组长603 73计划组长343 14重点项目经理592 74宣传专员A340 15片区经理（工程）563 75企业文化337 16证券办公室主任557 76商务专员A337 17经理办公室主任555 77RTU、主站类系统装配组长335 18片区经理555 78综自类系统装配组长334 19产品经理553 79证券助理323 20子系统总设计552 80综合事务专员A319 21产品经理546 81税务会计312 22人力资源部部长530 82招聘管理305 23结构设计室主任529 83管理与分析303 24生产部部长525 84管理助理302 25供应

46、部部长521 85标准化员298 26渠道经理521 86食堂管理员290 27企划部部长521 87审核288 28软件系统设计519 88系统检验员283 29型号组技术主管517 89考评管理277 30质管部部长508 90调试/工艺技术员276 31会计主管506 91器件采购员275 32硬件系统设计502 92设备采购员275 33计划调度专责499 93成本会计271 34研发产品技术专责491 94外协员269 35工程调试专责485 95装置类产品检验员267 36工程设计专责485 96固定资产及材料稽核263 37结构设计主管483 97薪酬管理263 38业务经理47

47、8 98培训管理262 39售前工程师471 99系统管理员259 40工程组长460 100质量数据分析与内勤员257 41系统测试451 101进货检验员254 42设计组长438 102电磁兼容试验员249 43综合组组长437 103计划调度员238 44客户培训专责435 104物资管理员230 45调度室主任434 105行政秘书221 46总成组长413 106技术资料员220 47研发管理专责408 107出纳219 48型号产品软件维护407 108资料管理员217 49型号产品售前技术支持407 109外勤管理员205 50设备采购组长407 110计划员203 51器件采购组组长405 111材料会计200 52机要秘书401 112文秘助理197 53型号产品硬件维护400 113统计资料员193 54结构设计397 114文秘内务191 55硬件系统开发396 115发运员188 56行政管理391 116前台文秘187 57软件开发388 117供应部资料员179 58型号产品结构维护387 118内勤管理员178 59基建管理382 119保管员176 60型号产品维护测试378 120技术工人158