IT项目的成本管理与控制[精品资料]

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1、IT项目的成本管理与控制-精品资料 本文档格式为WORD,感谢你的阅读。 最新最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总结 述职报告 实习报告 单位总结 【摘 要】IT（Information Technology）项目的成本管理不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终。有效的成本管理，使企业IT投入物有所值，确保项目成功。本文就IT项目的成本动因、成本估算和预算、成本差异监控三方面展开论述，从而帮助IT项目经理更好地发现项目存在的问题，并实现盈利。有效地成本管理往往意味着项目成功了一半。 【关键词】IT项目；成本；管理；控制 无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和

2、应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术（Information Technology，简称IT）的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。IT项目的成本管理可能是项目管理进程中最为复杂、繁琐的事。但是，为了让企业的IT投入物有所值，为了确保项目的成功，有效的成本管理是十分必要的。一般而言，IT项目的成本管理通常由以下三个主要步骤构成：（1）识别项目成本动因；（2）估算项目成本，编制预算；（3）跟踪成本执行情况，监控成本差异。 1.识别项目成本动因 成本动因是揭示成本费用开销的业务驱动因素，依据成本动因来进行成本分类，可以帮助我们较快地透过财务数据发现业务环节中隐含的问题。尽管

3、成本动因随项目所处的业务环境、项目类型不同而变化，但一般说来，IT项目成本可以分为以下四类： （1）人力资源成本：与项目人员相关的成本开销，包括：项目成员工薪和红利、外包合同人员和临时雇员薪金、加班工资等。 （2）资产类成本：资产购置成本，指产生或形成项目交付物所用到的有形资产，包括：计算机硬件、软件、外部设备、网络设施、电信设备、安装工具等。 （3）管理费用：用于项目环境维护，确保项目完工所支出的成本，包括：办公室供应、房屋（租金，设备）、支持服务等。 （4）项目特别费用：在项目实施以及完工过程中的成本支出，包括：差旅费、餐费、会议费、印刷及复印等费用。 2.项目成本估算和预算 2.1 成本

4、估算影响因素 项目预算将项目的预期投入成本予以量化，这一预算必须建立在对项目可能发生的成本和费用合理、实际的估算基础上。项目成本估算既要富于科学理性，也要借助逻辑判断和经验常识的积累。 事实上，已有类似项目的成本数据对现有项目的参考价值最大。在项目成本估算时，我们还应考虑下列一些重要因素：（1）项目中涉及的特定成本因素依赖于项目的需求；（2）过去类似项目的成本支出情况；（3）项目参与者的意见和反馈。 2.2 估算方法和计算公式 成本估算时，应尽可能多搜集相关信息、经验和意见，下列估算方法和计算公式可以在进行成本估算时参考： 再精确的项目成本估算也只是估算，依据这些估算而制定的项目预算不可能一成

5、不变。项目会经常有所调整，项目外部环境的变化也会影响项目成本费用的支出。为了应付这种不确定性，项目经理在准备项目预算时通常会考虑“机动因素”，这一“机动因素”通常以项目预计成本的5%-10%来计提，以应对不可预料情况的发生。 2.3 不可预计费用 根据企业内部实施的不同项目情况，不可预计费用可以预算也可以不用预算。有这样一种观点：不可预计对项目来说不是件好事，它会使项目成本支出难以控制。 考虑到对不可预计费用进行预算有利也有弊，比较稳妥的做法是：项目组可以编列不可预料费用预算，但它不在正式审批的预算范围内，只有在允许的特定情形下，项目组方可使用。 3.追踪成本，监控差异 项目预算编制完毕并审批

6、以后，在项目实施过程中，一定要对项目的成本费用作实时记录，以便追踪实际花销是否按照项目预算进度来支出。预算与实际的差异可以时间为参照来比较在某一特定时点（通常在月末）上的成本差异，我们称之为月度成本差异；也可以工作任务完成量为参照来比较在项目进程中某个里程碑点上的成本差异，我们称之为项目成本差异。 成本差异值计算出来后有正有负，分别代表着项目成本执行的不同状态： 成本差异为正：说明实际成本执行在预算范围内，但这并不一定就是好事。当项目任务支出低于预计支出时，意味着项目可能并未按照计划执行，甚至可能滞后于预算进度。另外，正的成本差异也有可能是预算不准造成的。另一方面，它也可能是项目范围合理变更、

7、项目成员有效控制成本的结果。 成本差异为负：代表实际成本超出预算范围，造成这一情形的原因也有多种可能。如项目遭遇了比较严重的问题，项目范围大面积变更、进度严重滞后、预算马虎等。如果月度成本差异为负，而项目成本按预算执行，那么就不必马上采取措施。 4.结束语 综上所述，我们看到IT项目的成本管理绝不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题，经验告诉我们，有效地成本管理往往意味着项目成功了一半。 参考文献： 1中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）M.电子工业出版社，2006. 2中国（双法）项目管理研究委员会，译

8、.国际项目管理专业资质认证标准-IGB3.0M.电子工业出版社，2006. 3孙兰婷.关于加强企业成本管理与控制的思考J.中国管理信息化（会计版），2007（2）. 4白思俊.现化项目管理M.机械工业出版社，2010. 5尉迟常瑞，王恩启，徐玲.如何加强企业的成本管理J.辽宁经济，2006（9）：18. 6金莉莉.加强企业成本管理的紧迫性及实现途径J.安徽商贸职业技术学院学报（社会科学版），2007（6）：15. 7王储.企业的成本管理M.上海财会出版社，2002. 8李永军.企业预算管理制度M.中国财会出版社，2001. 9乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革J.上海会计，1999（10）.

9、10焦跃华，袁天.论成本控制目标J.财务与会计，2000（5）. 11戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路J.上海会计，1999（7）. 12黄蕾.关于加强企业成本管理的思考J.江西电力职业技术学院学报，2007（9）：15. 阅读相关文档:我国内部控制研究文献综述 利用修订的资产减值政策进行盈余管理的实证研究 科研院所专利管理工作存在的问题与对策 浅议内部审计在企业风险管理中的职责 试论当前高校加强财务预算管理的对策 公司内部控制与审计意见相关性研究 供应链上的库存管理 国有园林绿化企业改制实务探讨 农村信用社合规风险管理的现状及改善 导入期权激励机制 克服国企高管的短期行为 试论城投公司资金集中管理的模式 钢铁企业税务筹划风险及应对措施 让预算成为一种习惯 大型企业集团商业保险统一集中管理价值分析及策略建议 关于企业薪酬开发管理的新构想 我国中小商业银行信息安全建设问题研究 我国养老保险制度的现最新最全【学术论文】【总结报告】 【演讲致辞】【领导讲话】 【心得体会】 【党建材料】 【常用范文】【分析报告】 【应用文档】 免费阅读下载 *本文收集于因特网，所有权为原作者所有。若侵犯了您的权益，请留言。我将尽快处理，多谢。*