某集团电缆产品竞争分析报告

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1、摘 要企业竞争战略的选择实质上就是一个公司将其内部资源与环境建立联系、适应的过程。尽管企业的相关环境的范围广阔，包含着社会的、政治的、经济的、和技术的因素。但公司投入竞争的特定产业，产业结构强烈的影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。我国电缆行业是一个发展迅速的行业，至2001年我国电缆产品的产值已达到1200亿元，成为继美国之后世界第二大电缆制造国。2002年电缆产品产值已突破1300多亿元。由于电线电缆行业低端产品进入壁垒低，因而全行业由近6000家企业，其中，国有企业占13%，集体企业占34%，股份制企业占19%，外商及港、澳、台投资企业占21%，股份合作企业占8%。企业主要

2、集中在沿海区域、华东、华南、中南、华北居多。从省份来看，江苏、河北、浙江、广东最多。在电线电缆市场激烈的竞争中，有一些企业有上乘的表现，他们不仅为自身在市场中取得了份额，获得了利润，实现了战略构想，也为行业内外的企业提供了难得的学习案例。因而对这些企业的剖析，对于加入全球化竞争的国内企业来说是非常有借鉴意义的。远东集团结合自身的资源优势，克服劣势、利用外部的环境优势，已取得了一定成绩，但面对国内电缆产品近乎自由竞争的市场格局，面对加入WTO后国外跨国电缆巨头对中国电缆市场的虎视眈眈，远东集团要想成为中国电缆产品的领导者，要想取得更大的成功，其企业竞争战略的制定与实施必须要适应国内电缆产业整体竞

3、争结构环境。在电缆产品的竞争战略上，可以考虑以培育企业核心竞争力为宗旨，充分利用十多年积累的行业经验，用低成本的竞争战略，集中一切资源做大企业规模，发展规模经济，坚持走电缆产品专业化发展道路。同时做到：第一，强化现代公司治理结构制度，加强内部管理，通过实行信息化管理，减少管理成本；第二，通过横向兼并或重组，扩大生产规模，实行专业化生产，以达到降低运营和生产成本的目的。若远东集团能坚持这一战略，企业的可持续发展应是有保障的。关键词： 竞争战略 电缆产业 价值链AbstractThe choice of the company strategy policy in fact is to estab

4、lish the communication and adjustment between environment and the inner resource of the certain firm. Although the relative environment of a company includes the social, diplomatic, economical and technical factor, the key one is the certain industry in which a company involved. The industrial struc

5、ture plays an important role in establishment of the competitive rule and the prospective strategy policy.The Chinese electric cable industry is a fast developed one.Its output value amounted to 120 billion yuan by the end of 2001.It is the second country only to America in the industry of making el

6、ectric cable in the world. Its output value amounted to 130 billion yuan by the end of 2002.As the lower product of electric cable is made easy, there are 6000 enterprises of the electric cable industry in China. 13 per cent of them are the state enterprises.34 per cent of them are the collective en

7、terprises.19 per cent of them are joint-stock companies.And 21 per cent of them are enterprises of foreign capital .They are from Hong kong,Macao and Taiwan. 8 per cent of them are share-cooperated business. Most of them locate in the coastal area and the areas of East-China, South-China, Middle Sou

8、th-China and North-China. They are in the Jiangsu, Hebei, Zhejiang, Guangdong province.Some enterprises have behaved splendidly in sharp market competition. They have not only achieved strategic goal, but also made profits and owned market share. Their experiences are vivid cases for the other Chine

9、se enterprises. The analysis of these enterprises mean a lot for the other Chinese enterprises which are involved in the worldwide competition.Fareast Group which took the advantage of the environment and its resource and avoided the disadvantage of a company and the threat from the environment, had

10、 achieved success. But facing the free competition domestic market and foreign giant entering into China, to promote the enterprise to a new level and maintain its leadership in the electric cable industry and advance greatly in China, Fareast Group must adapt the competitive structure of the electr

11、ic cable industry as a strategy policy is made and carried out. It must strengthen core competitiveness by specialization based on our decade experiences, and expand scale of utilizing every resources in few cost strategy of the electric cable industry. Meanwhile it should do as follow: firstly, red

12、ucing the management capital by perfecting management structure of a modern company and strenthening the interior management with the measure of implement of informative management. Secondly, reducing the operating and producting capital by increasing the productive scale and perfecting a specializa

13、tion in production with the measure of horizontal merger and restructuring. If the Fareast Group insists on this strategy, sustained development of the enterprise is ensured. Key words: competition strategy electric cable industry value chain 目 录引言1第一章 导论3第一节 远东集团概况3第二节 远东集团发展历程4第三节 远东集团电缆产品在生产经营中出现

14、的问题7第四节 远东集团电缆产品面临的竞争战略课题9第二章 行业分析 11第一节 电缆产品市场需求分析11第二节 竞争对手分析13第三节 外部环境分析18第三章 远东电缆产品价值链分析21第一节 远东企业辅助活动价值链分析21第二节 远东集团电缆产品基础活动价值链分析28第三节 远东企业电缆产品内部优劣势分析29第四章 远东集团电缆产品竞争战略分析与选择32第一节 竞争战略与发展战略的关系32第二节 SWOT矩阵分析 34第三节 远东集团电缆产品竞争战略选择36第四节 远东集团电缆产品竞争战略评价37第五章 远东集团电缆产品竞争战略的思考40第一节 建立现代公司治理制度40第二节 实施企业资源

15、计划(ERP)42第三节 发展规模经济45参考文献48后记49引 言在21世纪中国的经济社会生活中，民营企业呈现着越来越显着的地位，业已成为我国的市场经济结构中重要组成部分。民营企业的兴起，完全得益于我国改革开放基本国策的实施。特别是20世纪90年代以来，我国民营企业得到了迅猛的发展。以民营企业为主的民营经济在我国国民经济中的地位逐步提高，对我国社会主义市场经济的完善以及我国国民经济的持续快速发展做出了巨大贡献。近几年民营企业对我国GDP增加额的贡献连续达到60%以上。同时，在吸纳社会富余人员，方便城乡人民生活，激发整个社会经济方面民营企业也发挥着不可替代的重要作用。但事与愿违的是，在民营企业

16、犹如雨后春笋般蓬勃兴起的同时，每天都有一批民营企业在无声无息地消失，还有相当一部份民营企业虽然活了下来了，却怎么也不能做大。根据中国社会科学院19781998中国民营企业调查报告显示，由于各种原因，中国民营企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今能够存活下来的只占总数的2030。与其在整个国民经济中半壁江山的地位不相符的是，民营企业还远未成熟，真正在市场经济环境下具备竞争实力的大的民营企业数量有限。许多企业存在着企业规模偏小，产权不清；行业结构不合理，产业升级困难；中高级管理和技术人才缺乏；技术装备水平落后，研发能力薄弱等。还有一些知名民营企业由于发展战略方面误区导致失败，如盲目扩张与多元化。民

17、营企业家天生对财富和成功毫无节制的渴望，以及特殊情况下轻易获得成功，使他们相信自己无所不能，而超常规扩张却使企业漏洞百出，危机四伏。民营企业要想做大、做强，实现可持续发展还有很多问题需要解决。江苏远东集团公司创办于十多年前，苦心经营，历经四次改制，已发展成为有一定规模在行业内有着重要地位的企业集团。但远没有达到规模经济，民营企业产业规模化是所有民营企业都需要解决的战略课题，远东集团也不例外，也需要解决这一问题。产业规模化包括产品的规模化、合理的产业布局、企业的规模化三个层次的内容。对于远东目前主要讨论的是产品规模化的问题，即通过努力扩大产品生产规模，取得规模效益。远东是自电缆起家的，目前电缆的

18、年销售量十几亿人民币，但还远没有达到规模化，而面对国内近6000家电缆企业，如何扩大电缆产品的生产规模，在激烈的竞争市场，如何抢占市场，扩大市场份额，取得规模效益。因此，本文试图通过对江苏远东集团电缆产品的竞争战略分析研究，来为远东集团的电缆产品达到规模化做一些探索性的工作。本文第一章导论，介绍远东集团的概况、发展历程、电缆产品在生产经营中出现的问题及远东电缆产品面临的竞争战略课题；第二章，行业分析，通过电缆产品市场需求分析、竞争对手分析，从而分析出电缆产品的机会与威胁；第三章，远东集团电缆产品价值连分析，通过对辅助活动、基础活动价值链的分析，从而得出远东集团电缆产品的内部优劣势；第四章，远东

19、集团电缆产品竞争战略分析与选择，先说明竞争战略与发展战略的关系，再通过SWOT矩正分析得出远东集团电缆产品竞争战略选择，然后对竞争战略进行评价；第五章，远东集团电缆产品竞争战略实施，通过内部管理控制管理成本，发展规模经济减少生产成本，同时降低运营成本，最终达到低成本竞争战略。第一章 导论本章主要通过远东集团的现状与发展历程的了解以及发现远东集团电缆产品经营中出现的问题，提出目前远东集团电缆产品亟待解决的竞争战略课题。第一节 远东集团概况江苏远东集团有限公司是一家由家族成员共同投资成立的民营股份制企业集团，地处江苏省宜兴市范道镇，主要经营业务有电线电缆、中医药、投资管理。公司注册资本3亿元，下属

20、5家全资和控股企业，员工2500余人。2002年集团销售收入17亿元，其中电缆产品收入占90%以上。江苏远东集团公司无锡远东电缆厂江苏新远东电缆上海宝来投资管理青海三普药业股份陕西银河远东电缆图1-1无锡远东电缆厂是江苏远东集团有限公司所属专业生产电线电缆的企业，总资产12亿元，员工1700余人，是中国线缆行业和江苏省重点骨干企业、全国重点高新技术企业和全国用户满意企业。企业已通过ISO9001、美国FMRC和ISO14000质量/环保体系认证。企业现拥有国内外先进的生产设备和检测设备600多台，已形成年生产电线电缆60万公里，产销20亿元的能力，主要生产裸电线、电气装备用电线电缆、电力电缆、

21、控制电缆、通信电缆等五大类、160多个品种、17000多个规格的名牌产品，这些产品除按中国标准（GB、JB）生产外，还可按国际电工标准（IEC）、英国标准（BS）、德国标准（VDE）、美国标准（ICEA）和日本标准（JIS）等组织生产，能够满足电力、信息电子、航空、铁路、汽车、家电、建筑、石油、化工、冶金等几乎所有行业广大用户的需要，远销10多个国家和地区，具有良好的品牌形象。无锡远东电缆厂综合实力居全国6000家同行企业前三强，并创下了同行业六个全国第一，即：第一个成为“全国用户满意企业”，第一个进入“中国电工行业销售100强”，科技投入和新产品开发数量名列全国第一，电力电缆和电气装备用电线

22、电缆产销连续三年居全国第一。2002年无锡远东电缆厂销售收入15.15亿元。江苏新远东电缆公司是远东集团于2001年兼并的本地区的一家电缆厂后改名而成。是一家独立核算的企业，专业生产电线电缆。因设备陈旧，生产品种和能力有限，主要为无锡远东电缆厂配套生产一些小批量的电缆产品。上海宝来投资管理公司是1998年成立的从事金融证券和管理咨询的公司，注册资本5000万元，其中江苏远东集团占30%股权，处于相对控股地位。由于多年经营不善，公司目前状况不佳。青海三普药业股份有限公司（600869）是江苏远东集团于2001年通过收购原国有股26%股权的基础上，2002年再次收购27.25%国有股后拥有共53.

23、25%股权的控股上市公司。公司总股本12000万股，流通盘3000万。主营中藏成药、保健品的生产销售，中西药品、医疗器械批发与零售。目前公司主营业务收入构成主要是中成药生产销售和医药商业的批发和零售，在国内中成药制造行业中，公司产品原料属纯天然无污染，具有中藏药特色。青海三普是青海省首批上市公司之一，是青海省重点企业之一。该公司2001年销售收入8000万元，利润500万元。陕西银河电缆公司是江苏远东集团公司于1997年在陕西省与当地电力公司合资成立的从事电线电缆生产销售的企业，远东集团占有30%的股权。该公司注册资本3000万元，2001年销售收入1亿元。第二节 远东集团发展历程江苏远东集团

24、的前身为“范道电工塑料厂”，它由现任公司董事长、总裁蒋锡培及其兄弟亲戚共同投资创办的。创办人蒋锡培1981年高考落榜后，在其二哥引导下来到杭州，做起了修钟表生意，由于心灵手巧，为人诚实，很快便自立门户，并在当地周围小有名气。5年后，他积累了在当时的不小的财富5万元。之后，1986年，他回乡办起了一个仪表仪器厂，为一些国营大厂配套生产配件。一次由于原料质量问题，企业被追究赔偿责任，企业一下倒闭，并欠债30多万。1997年，偶然机会听说浙江与上海间电缆价格存在价差，于是蒋锡培倾出所有积蓄，又借了一些钱做起了电缆买卖，机会加上勤奋。很快他又积累了100多万资金。1990年蒋锡培与其它几个兄弟亲戚投资

25、180万元办起了一个电缆小厂。在创办之初即遇到国家“治理整顿”，电缆市场需求不旺，新生的企业运用灵活的销售机制，在最初两年生存下来并得以发展，1991年，企业销售收入550万元。当时，私营企业在融资、营销等方面局限性大，尤其是在用人机制上受到制约，许多人对私营企业心存疑虑，这不利于“范道电工塑料厂”的进一步发展。1992年初，蒋锡培与范道乡政府签署企业经营协议，将他们私人所有的“范道电工塑料厂”改制为乡办企业，其已积累的约500万元资产划归乡集体所有。企业转变为集体所有制以后，范道电工塑料厂更名为“无锡远东电缆厂”，开始享受邓小平“南巡谈话”后国家给予乡镇企业的一系列新的优惠政策，逐步缓解了企

26、业发展中遇到的上述一系列深层次问题。并在同年纳入校办集体企业。无锡远东电缆厂又可以享受福利企业优惠待遇等一些优惠政策。1992年企业销售收入迅速扩大到5000多万。同时国家宏观环境也发生了改变，远东走上了一条快速发展的道路。93年、94年企业销售收入分别达到1个亿和1.5亿，同比增长100%和50%，成为电缆产品的一颗新星。但乡办企业在运行中出现产权不清晰、职责不明确等弊端，为了理顺产权，同时进一步调动广大员工尤其是骨干人员的积极性和主人翁意识，从1994年下半年起，无锡远东电缆厂着手转换企业经营机制，搞股份制。经批准，1994年12月，公司采取定向募集方式，发行企业股票10000股，每股发行

27、价2000元，共计2000万元。其中，集体股为1500股，发行对象为范道镇人民政府；发起人单位内部职工及亲属个人股8500股，占总股本的85%，在职职工及亲属采取自愿认购的形式，但公司中高级职员原则上每人认购250股以上。此股发行后，公司正式成为股份合作制企业。理顺的产权，增加了投资，无锡远东电缆厂又获得一次快速成长的良机，1995年和1996年销售收入同比增长80%和50%，达到2.7亿和4亿元。1997年国家开始实施城网农网改造，电力市场空前机遇。但是，发展资金短缺以及如何进入电力市场又成为制约远东发展的“最大瓶颈”。因为电缆行业资金需求量大，同时电缆市场多在“国家系统”，当时私营企业进入

28、“国家系统”不易。因此，企业亟须寻找国家电力系统重点企业作为合作伙伴。1997年4月，经过不懈努力，远东与以中国华能集团为首的四大电力国企合资成功，成立了江苏新远东电缆股份有限公司。四大国企占68%股权，远东占25%，范道镇占7%。企业成为既有国有股，又有集体股和私人股的混合制企业。电力国企的进入给远东的发展创造了广阔的发展空间，在合资后的不到5年时间，远东电缆的销售规模扩大了近两倍，到2002年底，远东的销售额达到15.15亿元。但国有企业的运行机制与私营企业决策方式的矛盾越来越明显，同时随着宏观经济形势的不断变化，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势做出新的战略规划。四大电力国企客观上

29、要按照国家电力公司关于企业改革要进一步政企分开等一系列改革方案进行运作，希望退出股份。而远东也有自己的战略设想，考虑进行资本运营，收购附近一家电缆企业和收购青海三普。另外从当前的客观环境来看，对民营企业的歧视已成为过去，民营企业快速发展的良好条件已经具备，因此双方通过协商于2001年底远东回购了国企68%股份，成立了真正的民营股份制企业江苏远东集团。远东13年来历经四次产权变革，企业各项经济指标均以较快速度发展。下图是企业91年以来收入、利润指标发展情况：（单位：万元）图1-2图1-3第三节 远东集团电缆产品在生产经营中出现的问题远东集团多年来一直不断探索，广泛吸纳国内外管理思想的精华，坚持实

30、施5S管理，推行职能事业部制，管理岗位竞聘上岗，生产岗位推行末位淘汰制；成本控制实行市场成本倒推法，利益分配实行结构薪酬制。在远东“职能明确、协调统一、精简高效”的现代管理体系已经形成，外部的管理机制已内化为员工的内在动力机制。总结出了一套行之有效的管理机制，并且拥有一支很强的企业管理团队。但是，在激烈的市场竞争下，企业要生存发展，就必须提高自身的市场竞争力，建立对市场的快速应变机制。而目前的管理模式，还不能充分满足企业对高效率、低成本的追求，无法满足增强企业综合竞争力、提高企业经营效益的迫切需求。远东十年来企业的电缆生产一直是满负荷的生产，由于产品的质量信得过，产品一直供不应求，企业没有很好

31、的利用外部机会扩大生产规模，在激烈的竞争市场中抢占先机，扩大市场份额，形成规模经济，获取规模效益。具体如下：一、企业内部管理1、市场营销管理远东集团公司，为了增强企业市场竞争力，坚持以营销为龙头，创出了“先试销后生产”经营法。所以，该公司的营销体系庞大，市场营销总部下是开发服务处、产品调配处、物资供应处和全国的138个营销公司，共有800多人的营销队伍。（1）营销网络管理不够由于销售总公司与全国138个营销公司之间没有实现信息系统的集成，销售部门很难实时根据企业生产能力和当前库存量等信息判别产品的预计交货期，难以准确、快速的进行产品报价、投标和市场预测；也难以实现对各分公司的业务的控制，容易给

32、集团造成不必要的损失；更进一步的是难以实现精细的客户关系管理及销售费用管理，给市场扩展带来困难。(2)物资采购信息不畅，且缺乏有效监控公司按照物资采购管理制度是势必采购、分级分类审批的管理制度控制，但由于目前公司的采购活动过程的封闭性，从计划制订审批到入库验收，从比值比价到财务付款缺乏准确的信息流供各环节决策时使用，且在采购过程中采购部门不能及时地与车间进行必要的沟通，造成供需脱节；另外，公司的安全库存概念比较模糊，只凭经验和最短生产周期来确定，造成料供应商资源、物资资源、资金资源不能充分利用，是采购成本上升，采购质量下降。同时公司采购行为缺少有效的监督和控制手段，产生了一些对公司不利的影响。

33、(3)库存管理问题多远东集团电缆禅林库存包括成品、原材料及五金库存，主要设在总部，全国各地的经营部也有一定的库存。成品库存数量较大，库位控制不严造成资金积压。原料库存有些物资存在着时效性，一旦超过有效期将无法使用给企业造成损失。五金库存品种多，缺乏有效的合理的安全库存设置，造成资金占用严重。2、生产计划管理：生产计划的无计划性由于企业的生产计划经常由于销售订单的临时变更而变更，每次变更都会造成一些损失，而且还易出现质量问题。因为变换一次就得改变模具，这样一些时间就浪费掉，这对于满负荷生产的企业来说，时间就是金钱。而且频繁更换模具极易出现质量问题。3、财务管理由于历史的原因和管理不善，全国各地的

34、分公司的应收账款数额巨大、底子不清，公司缺乏有针对性的清欠和自我保护措施。二、企业涉外情况1、广告宣传费用太大远东集团每年用于宣传与广告的费用有1000多万，这对于年利税1亿多元企业来讲广告宣传的费用所占比重过高。2、企业低成本扩张力度不够电缆产品的品种有上万种，而远东生产有150多种，一条生产线要生产好多种品种， 非常不经济。而外界现有情况则是很多电缆企业的生产能力有50%是闲置的，远东没有很好地利用自己的品牌优势与外部机会走兼并之路实施低成本战略，使远东的内外资源都能得到充分利用，第四节 远东集团电缆产品面临的竞争战略课题远东集团在经过了从私营企业到乡镇企业，再由乡镇企业到股份企业，进而由

35、私人控股到国家控股，最后又回到由主要家族成员持股的民营股份制企业的四个阶段后，目前已发展成为中国电线电缆行业有相当规模、最有潜力的企业，远东品牌值得用户信赖，用户遍及电力、电气、通讯、交通、石化、铁路、建筑等几乎所有行业，远东电缆已成为驰誉全国的名牌产品。同时收购了上市公司，进入药业和在上海设立投资管理公司。远东的成就是辉煌的，但是进入 21世纪后，面对中国加入WTO，全球经济一体化进程加快，国内外竞争形势日益加剧，新技术革命日新月异的大环境，电缆产品面临更加激烈的竞争。从全球电缆产品情况看，意大利Pirelli Cable公司以每年35亿欧元的年营业额位居世界之冠，其次是日本公司SUMITO

36、MO DIVISION CABLES，年营业额30亿欧元，法国Nexanas公司以22亿欧元的年营业额名列第三，这三大电缆制造商在全球垄断料电缆产品的高端产品市场。从规模上来看，他们三家都达到了规模经济形成了规模效益，根据产业经济学的理论，企业只有达到规模经济，企业的成本才会降到最低，这时企业才最具有竞争力。从国内电缆产品情况看，国内有近6000家企业，企业的规模都不大，截至2002年底国内前十家企业的销售额总和140亿元，还不及世界前三强的一家企业的年销售额。这说明国内电缆企业的行业集中度低，企业竞争的激烈程度非常高，残酷的竞争，最终导致电缆产品的行业利润越来越低。远东集团电缆产品面对国内外

37、的状况，应如何获得规模经济，取得规模效益，增强竞争力，做大做强，实现可持续发展，已成为远东集团电缆产品需要解决的战略课题。因此，下文将尝试对远东所处的企业内外环境进行充分剖析，深入挖掘企业优势，极力寻找发展机遇，以培育企业核心竞争能力为目标，制定远东集团电缆产品的竞争战略。要制定企业竞争战略，首先要了解企业的市场环境和企业资源。企业的生存和发展，与企业的现实环境及环境的未来变化有密切的关系。因此，对企业来说，把握住环境的现状及未来的变化趋向，利用有利于企业发展的机会，避开威胁因素，充分发挥企业内部优势，强化企业的内部管理，把劣势化为优势，是谋求企业生存和发展的首要问题。构成企业环境的因素很多，

38、从企业的角度，我们一般将环境分为外部环境和内部环境。第二章 行业分析这一章主要通过对电缆产品的市场需求与竞争对手进行分析，从而找出远东电缆产品面临的机会与威胁是什么，以便在制定竞争战略时能充分利用外部机会而避开外部威胁因素。第一节 电缆产品市场需求分析一、电缆行业现状介绍电线电缆主要用途分为传输数据和传输电能，是电气化、信息化社会必要的基础产品。电线电缆行业是一个典型的传统加工型产业，是为国民经济发展的配套行业，产品必须满足各主行业的性能要求。国民经济绝大多数行业都与电线电缆相关，因此电线电缆又被喻之为国民经济的“血管”与“神经”。它有五大类产品；裸线、电气装备用电线电缆、电力电缆、通信电缆与

39、光缆、绕组线。二十世纪九十年代，我国电线电缆行业得到高速发展。据统计，2001年全行业产值1200亿元，是仅次于美国的世界第二大电线电缆生产国。从技术上看，近十年通过技术和装备的引进，线缆行业的制造工艺、产品质量、得到了很大提升，能够按照国际通用的标准生产。从企业数量上看，全行业有各类电线电缆生产企业6000多家，2002年线缆行业统计结果显示，其中产值超过亿元的企业由215家，而产值超过500万元以上的企业有1900多家。从地理位置上看，线缆企业大部分集中在经济较发达地区，如江苏、浙江、广东、河北等省。从企业性质看，非国有企业占大多数，其中民营企业和三资企业占主导地位。然而，中国线缆行业普遍

40、存在一些问题，首先生产严重供过于求，整体生产能力50%闲置，导致价格竞争激烈，行业利润率很低，企业为生存努力，研发投入很少；其次大企业少，中小企业多，行业集中度低，导致行业整体劳动生产率低，材料消耗较大；第三，管理落后，生产周期长，资金周转慢，市场意识不强。二、电缆行业发展分析1、 需求分析我国电线电缆行业仍处在一个发展阶段，在发展中国家，电线电缆销售额增长一般比国民经济总产值增长要略高一些。按我国多数经济专家预测，“十五”中国GDP增长速度在7%-8%之间。特别是国家在“十五”战略及2010年发展规划中强调加快中西部地区的开发，加大基础设施的建设给电线电缆带来新的机遇。依此预测，我国电线电缆

41、总销售额不低于GDP增长速度。事实上，国家正加大基础建设资金投入，拉动国家经济发展，同时国家又积极采取措施刺激消费、扩大出口，以此作为拉动国民经济发展的动力。如果工作有成效，电线电缆销售量将以8%-9%速度增长，而且“十五”后期增长幅度将比前期为快。2001年电缆行业销售额为1200亿元，预计到2005年将达到1600亿元以上。电线电缆行业是配套行业，它的发展与国民经济发展速度密切相关，同时也与主行业的发展密切相关。在“十五”期间及未来一段时间内，以下几个方面会给电线电缆带来机遇：1长江三峡水电站及西部水电站的建设，西电东送和全国统一电网的形成将给架空线与电 力电缆带来机遇。2电信工业仍继续大

42、力发展，它将促进通信电缆及光缆的持续发展。3建筑行业在21世纪初将成为我国支柱产业之一，它将给建筑用线及其他电气装备用线缆带来机遇4 汽车工业将成为我国新的经济增长点，它将给汽车用线及漆包线带来较快发展。5“十五”期间，我国铁路主要技术装备将达到20世纪90年代的国际水平。铁路提速、高速铁路的动工兴建、铁路电气化率的提高以及铁路信息系统宽带数字通信网的建设，为电气化机车铜合金接触线、机车车辆用线、绕组线、专用光缆、数据传输电缆等提供了市场。6船舶工业的发展将给船用电缆带来生机，同时船用电缆的更新换代将加快。7国民生活水平的提高，尤其是农村生活水平的提高以及城镇建设，将带动家电产品的进一步普及和

43、发展，给电磁线以及其他线缆产品的进一步发展提供了市场。8城市尤其是中心城市的发展将带动城市轨道交通的发展，将促进各种阻燃电缆的应用。2、行业发展分析根据相关资料信息，中国的电缆行业将在未来的5-10年内会有如下一些变化：1、加入WTO后，经济发达国家由于经济增长速度相对缓慢，为了进入中国市场，不仅仅通过技术和装备的输入，而且要利用中国本土化资源用其资金和技术在中国办企业，这样一来，线缆行业的外资企业其比例和份额将有较大的上升。2、由于线缆行业属于竞争性加工产业，原行业占有主体地位的国有企业因企业机制和历史原因，大部分企业将通过各种方式退出行业，或是不再是行业的排头兵，其资源将通过重组向优势企业

44、转移；3、国有企业通过多年的深化改革，相信电线电缆行业将会以国有资本为主的大企业集团和公司与其他经济形式的企业并存发展，但行业的领导者或领导成员将会是外方独资、外方合资或民营股份制企业，至少可以说占有多数；4、行业通过竞争，其企业数量将会逐渐减少，预计经过五到十年的资源再分配，企业数量将从现在的6000多家减少为不到3000家，而生产总量将会从现在的1200亿增加2000亿左右；5、行业内将会出现年销售50亿以上的企业12家，3050亿的企业35家，20亿左右的企业510家，前15名将会占有1/4的市场份额。同时，将会有2000多家中小型企业，而成为专业化的企业，或成为某些大集团配套的专业化公

45、司；6、由于信息产业在未来数年仍将以20%的速度发展，光纤光缆、数据通信电缆、CATV电缆的生产企业将会获得更大发展；7、电力电缆仍将以交联电缆为主导，其局面在未来不会有改变，随着城市容量的增大，大长度、大截面、高电压的电缆将会大量需求，适应各种用途的特种电缆将应运而生；8、在国际市场方面，随着全球经济一体化的进展，电线电缆生产也趋于全球化，世界著名跨国公司在国外采取兼并措施，使生产规模化与当地化。这些跨国公司将投资重点主要集中在技术含量较高的高端产品，而对于劳动密集型产品，他们采取逐渐退出战略，把这部分市场让给发展中国家。第二节 竞争对手分析一、现有竞争对手分析现有竞争对手间的竞争主要是为了

46、争夺市场份额，通常采取价格竞争，广告战，新产品引进，提供增值及做好售后服务工作，竞争的结果是产业利润下降。1、国内竞争对手分析根据2002年中国电缆行业协会统计资料，目前全国有各类电线电缆企业近6000多家。通过行业统计资料以及有关信息渠道汇总了近1900家企业的数据，经过分析和剔除某些集团公司不属于电线电缆产品范围的那部分销售收入，得出2002年这些企业的销售收入总和为1143亿元，以下是2002年电线电缆行业销售前25名及利税前25名：顺序号 企业名称 产品销售收入（万元） 1 山东鲁能泰山电缆股份有限公司1771882 亨通集团公司 160292 3 永鼎集团公司 153018 4 江苏

47、远东集团 1515185 南京华新光电股份有限公司 1487996 宏安集团有限公司 1313097 浙江富春江通信集团有限公司 1301488 万达集团股份有限公司 1291449 青岛汉缆集团有限公司 11502910 江苏省宝胜集团公司 112118 11 杭州富通集团公司 10876512 焦作黄河集团公司 10100013 浙江万马集团有限公司 8826014 江苏上上电缆集团有限公司 86753 15 华伦集团有限公司 7952216 山东阳谷电缆集团公司 7581017 上海马桥电缆厂 7563718 河北电线电缆厂 7246019 海门电缆厂 6360220 无锡电缆厂 597

48、9721 浙江华达通信器材集团有限公司 5766922 铜陵市精达特种电磁线股份有限公司 5353723 浙江富春江集团杭州电缆厂 5223724 沈阳电缆有限责任公司 4826025 上海电缆厂 46638 顺序号 企业名称 利税总额（万元） 1 山东鲁能泰山电缆股份有限公司 322432 宏安集团有限公司 277873 上海马桥电缆厂 274884 亨通集团公司 22798 5 万达集团股份有限公司 154456 永鼎集团公司 132927 江苏远东集团123298 杭州富通集团公司 121919 青岛汉缆集团有限公司 1150210 浙江富春江通信集团有限公司 1135811 浙江万马集

49、团有限公司 1054512 山东阳谷电缆集团公司 1012113 焦作黄河集团公司 973314 上海汉欣电线电缆有限公司 843015 黑龙江电信国脉通信电缆有限公司 836716 江苏省宝胜集团公司 788317 海门电缆厂 786118 烟台新牟电缆有限公司 652319 江苏中天科技股份有限公司 642520 瑞侃电缆附件有限公司 631621 上海电缆研究所 616322 浙江华达通信器材集团有限公司 593523 华伦集团有限公司 588224 南京华新光电股份有限公司 558625 住友电工（无锡）有限公司 5527目前中国电缆行业主要有如下一些特点：1、产品大多为中低端产品，技

50、术含量相对较低，要求较少的初期投入就能生产，进入障碍低，行业进入容易。同时电缆设备具有较高的专用性，退出成本较高。2、行业内企业数量众多，规模实力不相上下，且产品具有较大的雷同性，差异化程度不大，竞争对手势均力敌，没有显著优势的企业。3、线缆行业成长与国民经济的发展密切相关，我国从97年开始的城乡电网改造已经接近尾声，行业需求不可能再有暴发性的增长，将进入缓慢增长阶段。4、客户多为具有国有资产背景的从事基础建设的组织机构，他们在采购产品对质量、价格和交货期的要求越来越高，而且他们与供应商很少建立长期的合作关系，转移成本很低，缺少忠诚度。以上因素决定，目前我国电线电缆行业激烈竞争是不可避免的。竞

51、争主要集中在质量、价格和交货期方面。竞争的结果导致行业利润很薄，企业生存压力很大。5、从2000-2002年三年线缆行业统计资料显示，远东的电缆销售产值逐年上升，名次也随之上升，产值由2000年的11亿多，到2002年的15亿多，名次有2000年的第七上升为2002年的第四位。6、从利税排名可以看出，目前远东的利税总额直排在第七位，占销售总额的8%左右与山东鲁能泰山电缆股份有限公司18%相比还逊色不少，从这一点可看出远东的成本较高，这不利于竞争。2、国外竞争对手分析近年全球电缆市场日趋成熟，电线电缆制造业发展趋缓，增长幅度不大。随着外部生态环境的变化和内部竞争的结果，世界电线电缆行业已经进入几

52、大巨头之间垄断竞争的格局。 外部竞争环境主要包括市场需求不足，供大于求；原材料价格上涨，直接提高成本，影响利润；市场主动权在买方手中等三个方面。 市场需求方面，近年欧洲市场年均需求下降5，致使竞争加剧；原料价格的涨幅高达40%85，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨，直接影响行业生产的成本结构，间接影响利润，欧洲电缆行业的生产能力过剩率达到30。在上述不利条件下，市场价格就自然会有下调趋势，杀价竞争在所难免，卖方缺少主动性，形成买方市场。 竞争导致中小型企业或非专业性的电缆厂商纷纷以不同方式退出市场，逐渐形成巨头垄断的竞争格局。法国电缆制造商专业协会（Sycabel）资料显示，现在法国市场90的营

53、业额由五大公司所包揽，而欧洲市场主要由意大利Pirelli Cable公司和法国Nexanas公司所垄断，非专业性的著名大厂德国西门子、法国ALCATEL等都退出电缆市场或被并购。 从全球电缆产品情况看，意大利Pirelli Cable公司以每年35亿欧元的年营业额位居世界之冠，其次是日本公司SUMITOMO DIVISION CABLES，年营业额30亿欧元，法国Nexanas公司以22亿欧元的年营业额名列第三，这三大电缆制造商在全球370亿欧元的总营业额中占据约25的市场份额。 面对激烈的市场竞争，电缆行业主要厂家通过各种方式降低成本，控制固定支出，缩小生产规模，加强新技术开发，以求在竞争

54、中占据优势。如Pirelli Cable公司，虽然已经在本领域位居全球首位，主要客户包括西门子等公司，在奥地利、荷兰和芬兰等市场占有极为有利的地位，但仍然采取“瘦身”方法，从1995年起将其在法国的19家工厂减到10家，在2年内对位于英国、法国的工厂削减20的固定资产费用，于2000年11月总部从巴黎迁至法国南部Sens厂（其产量占总公司在法国产量的60）附近，以便在成本上进行更加有效的控制。法国Nexanas公司也不敢掉以轻心，已经关掉了在德国的大部分工厂，专心经营在法国的业务，同时还减少在整个欧洲的生产能力，将市场扩大到亚洲和拉美。 在产品技术开发上，除了继续提高现有产品质量，使其能在各种恶劣环境中发挥应有的功能以外，Nexanas还向两个方向努力：一是针对汽车工业电子化这种既有发展潜力、又有竞争空间的市场需求，研制最适用的产品；二是向开发高附加值的线缆附件及整套产品的方向努力。随着我国通讯产业的迅猛发展，以及特种行业的需要，对于通讯电缆及特种电缆的需求将上升。这些产品有较高的生产、技术、工艺要求，进入壁垒较高。但随着中国加入WTO，世界著名电线电缆制造商，如意大利的比瑞利公司、法国的耐克森公司等已把目光瞄准中国的线缆高端产品市场，他们拥有雄厚的资金、技术、管理方面的实力。未来中国线缆高端产品市场将是几大寡头之间的竞争。二、潜在竞争对手分析进入壁垒的高低将决