工资改革可行性报告

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1、 绝密重通集团工资改革项目可行性分析报告与计划书编制: 工资改革领导小组 审核: 审批: 二00六年一月八日重通集团工资改革项目可行性分析报告与计划书第一部 项目背景分析一、工资等级制度应由以前的结构工资制、岗位技能工资制转变为岗位工资制以前的结构工资制，较好的解决了“技级不符”、“职级不符”的问题，但还存在着工资与实际贡献不符的问题，后来的岗位技能工资制则较好的解决了这个问题。但这两种工资制都不可避免地带有计划经济的 ，其显露出来的问题是：资历、工龄在工资决定中的因素考虑过多，而其与岗位劳动的效率没有直接的联系；工资单元过多，标准杂乱；同工不同酬，不同工也同酬。以工作评价为基础的岗位工资制以

2、岗位劳动的相对价值，并考虑了劳动力市场的供求关系来确定岗位工资标准。其优点是：其一，同工同酬，多劳多得。其二，劳动报酬主要看岗位劳动，与资历、工龄等人们的身份、背景没有直接联系，分配平等。其三，工资标准简单，价格明了，不管是计时工资，还是计件工资，工资计算简单。其四，与劳动力市场价位容易衔接，甚至可以直接引入劳动力市场价格，以彻底改变重通集团“简单劳动者的工资普遍高于市场工资，而高技术劳动者的工资低于市场价格”的状况。其五，岗位工资制可以把劳动者的能力、岗位和报酬高度统一起来。二、工资调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整以前的工资调整，要么大家一齐动、一齐增，要么大家都不动，甚至

3、两三年处于静止状态。现在，我们设想要根据生产经营变化、岗位的调整和个人知识技术水平的提高，及时予以调整。这种调整包括：1）及时地调整个人工资价位。对实行岗位工资制的，做到岗变薪变；对实行能力工资制的，做到技变薪变。2）及时地根据职工本职工作的效率、效益情况，计发实得工资。3）及时地调整整体工资标准。根据政府的工资指导线、最低工资的调整、职工生活水准的提高等因素，每年或每两年调整一次工资标准。动态地及时地工资调整，其积极作用有：1）使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动的效率、效益情况能增能减。2）可以在工资的受奖或受罚的时间上给职工留下深刻印象，使职工在随后的工作中按照新的要求进行调整

4、。3）有利于理顺企业内部职工之间的工资关系，避免工资结构和工资关系问题的堆积。三、职工个人工资的高低，由以前的主要由单位的经济效益决定，转变为主要由职工本人积累的知识技术存量及其表现出来的能力来决定其含义是，在过去建立在计划经济体制改良基础上的“工效挂钩”体制下，职工个人工资的高低主要取决于所在单位经济效益的高低，如果企业效益好，个人本事不大，照样挣得不少。但如果企业的效益不好，个人的本事再大，也不可能多挣。这种只是由于所在行业、企业的不同，而在社会范围内发生的大面积严重背离按劳分配的状况。在符合市场经济的现代企业工资制度下，员工个人工资的高低，主要取决于个人人力资本投入的多少。这样，即使企业

5、的经济效益很好，但如果本人缺少知识和技术，只能从事一些最简单岗位的劳动，不但没有可能挣到较高的工资收入，甚至还有被机器所替换，被其他劳动力所替代的可能，导致下岗失业。四、工资增量的分配要由以前的向“苦、脏、累、险及一线工人”倾斜，转变为在保证“苦、脏、累、险及一线工人”工资继续有所增长的基础上，重点用于“知识密集、技术高、责任重”的重要岗位和关键岗位工资的增长“工资向苦、脏、累、险及一线工人倾斜”这一口号是在“一线紧、二线松、三线肿”的背景下使用并推行的，但现在已经发生了变化：一是经过体制改革，这种情况已经不复存在；二是这一口号本身就不适合资金密集型、技术密集型和知识密集型企业的情况，不适应市

6、场发展中个人工资决定的发展趋势；三是多年来的实践证明，这一口号的副作用很大，它不仅伤害了一些专业技术人员、管理人员的感情和积极性，一定程度上造成了现在重通集团人才的流失，而且对职工产生了一定的不良导向。如果继续坚持这一政策，“科技是第一生产力”的理论就很难深入人心，很难成为人们一致的观念和行动。五、激励、调动职工积极性，要由以前的依靠奖金为主，转变为依靠标准工资为主现在，重通集团把加大“活工资”的比例作为调动职工积极性的一种手段，搞活了工资分配。但是也带来了一些问题，如工资结构越来越不合理，工资的计发随意性强，不但工资分配难以规范，工资关系难以理解，而且职工的合法权益也难以得到保障。因此，要调

7、整当前不合理的工资结构，缩小奖金、津贴的比重，把减下来的奖金、津贴用于提高岗位劳动的工资标准，进而提高标准工资的比重。但有人担心，提高了工资标准，就等于搞死了工资。这是一种误解，或者说是过去的一个时期的习惯做法。在市场条件下，工资标准实际上就是个人的工资价格，所以按照劳动力市场劳动力交易的要求，每个人都应有一个明确的工资价格或工资标准，并通过劳动合同中的工资条款加以约定。但这不等于说工资价格或工资标准就是必发的死工资。既然是价格，就不是什么死工资。职工实得工资到底多少，还要看岗位劳动的效率，即劳动的数量和质量。要通过新的有效的考核制度和劳动计量办法，把全部的工资、奖金，特别是工资标准用好用活。

8、奖金将重点用于奖励对企业作出特别贡献的员工。六、考核激励，要由以前侧重考核激励部门为主，转变为重点考核职工个人岗位职责的完成情况或工作业绩为主，把考核激励的重点转移到职工个人上来现在，重通集团注重的多是部门、车间或班组，忽视了岗位、个人的考核，结果是许多工作不能有效地落到实处。今后，我们应加强岗位的管理和考核，通过对企业、部门、班组承担的生产和经济指标层层分解到岗位、个人，并把职工个人完成其所承担的岗位目标和岗位责任的状况同所得工资直接联系起来。随着市场机制的引入，国有企业改制的不断深入，国有企业员工身份的置换，重通集团现有的工资分配方法已经不再适应重通集团的现状。首先，重通员工对原有的工资分

9、配方法产生众多疑问。两个同一行政级别的人员拥有相同的工资水平，难道他们对公司的价值是一样的吗？员工只有晋升为中层领导，否则工资不可能达到或超出中层领导的工资水平，这种工资分配合理吗？管理人员与技术人员、生产工人、销售人员、后勤人员之间的工资差距很大，难道管理人员对公司的贡献真的那么可有可无吗？同样工作岗位的员工，不管做多做少，工资水平都不会有太大的变化，这不是严重挫伤了员工的工作积极性吗？诸如此类的问题，已经使重通集团员工对现行的工资分配方法很不满，并且产生了较严重的后果。一方面是企业支付了较高的人工成本，成为员工的培训基地，另一方面是员工对工资的满意度极低，并因此出现人心涣散、核心员工流失等

10、现象。在重通集团里，员工离职率逐年提高，骨干被其他公司挖走，员工抱怨工资分配不公平的声音越来越多。其次，工资分配不合理，显失内部公平。员工收入呈两级分化，员工收入差距很大，严重挫伤了绝大多数低收入员工的工作积极性。再次，与同行业企业相比，工资收入水平较低，缺乏外部吸引力。对应届毕业的大中专院校(特别是重点院校)的毕业生缺乏工资吸引力，造成年轻员工引进不足，员工年龄结构老化。骨干人员因为工资收入较低，纷纷离开企业。最后，工资考核依据不足，认为因素太大，缺乏科学的定量的考核体系。第二部 进行工资改革的初步设想一、岗位技能工资制度存在的弊端1、各工资单元之间职能重复交叉。各工资单元应相对独立，各自发

11、挥不同作用，共同实现按劳分配。但现实岗位技能工资制中的工资单元之间存在职能重复交叉现象。如，技能工资是从旧的工资等级中调整、对套过来的，工龄越长，标准越高，含有工龄因素；岗位工资以职工的岗位年限作为套入相当档次的依据，也重复了工龄工资的职能；另外，还有年功。2、工资单元的结构不合理。现行岗位技能工资体系主要由基本工资和辅助工资两大部分组成。其中基本工资由技能工资、岗位工资、职务工资等组成；辅助工资由津贴、奖金构成。而且两者之比约在50：50，这显然与岗位技能工资制“以岗位、技能工资为主要内容”这一基本特征矛盾。同时，作为岗位技能工资中最有活力的岗位工资和奖金仅占35%左右，显得过低，不能充分体

12、现各岗位的差别，工资结构不合理，不利于调动各岗位职工的积极性。3、技能工资标准系列不科学。现行技能工资存在等级越高，级差越大，呈现加速递增状态。年龄大的职工增长一级的工资比年龄小的职工大的多。这样导致劳动者工龄长的职工增资额越高，没有达到高付出高报酬，高技能高报酬，容易助长劳动者熬年头，论资排辈的思想，严重挫伤了劳动者的积极性、创造性，使企业丧失可发展的动力，并且与劳动规律相脱离，与效率优先、兼顾公平的按劳分配原则相悖。4、技能工资不能体现职工个人的业务水平应使技术水平差异在技能工资上体现出来，这样，才能建立一支高素质的职工队伍，从而在激烈的市场竞争中求得发展。5、岗位工资的限制条件过多，不宜

13、混淆职称与岗位工资两者的关系。6、奖金未起到奖勤罚懒的作用。目前公司对奖金没有进行科学的管理，没能起到鼓励先进、鞭策后进，调动职工积极性的作用。甚至有些部门在发放奖金时，考虑了过多的工龄因素和职务因素。7、岗位技能工资升级制度不健全、不规范。目前，公司职工工资的升级仍然是大范围的普遍调整升级，考核不严格，工资等级与技能等级严重脱节。在生产中领取高级工工资而从事中级技术劳动的现象相当普遍，这种劳动力资源的不合理使用与配置，既造成了劳动力资源的浪费，也影响了企业劳动生产效率的提高。二、完善岗位技能工资制度的具体措施1、归并、简化工资单元，优化工资结构。根据单元简化原则，一般以不超过六个单元为宜，将

14、原工资单元合理合并、调整，改进设计为技能工资、岗位工资、年功工资、基础工资、效益工资共五个单元。工资单元结构要尽可能合理，保障部分与激励部分的工资以3：7的比例为宜，调整后工资比例如下：技能工资占35%，岗位工资占35%；年功工资占10%；基础工资占20%；效益工资应单列，与单位效益相联系，与职工超额劳动相联系，单独考核、单独计发。2、设立反映职工业务水平的技能工资。技能工资体现劳动者的实际操作技能或工作水平。他是激励职工努力发挥自身的工作能力，不断提高专业技能、技术水平的主要杠杆。依据管理（技术）人员、操作人员分为两大类，并分别划分区间。管理（技术）人员的技能工资严格按被聘任的专业职称确定相

15、应标准，操作人员的技能工资严格按技术等级确定相应标准。只要能达到技能标准要求，胜任工作，应不分年长年少，实行同工同酬。3、设立与职称、时间无关的单轨制岗位工资。岗位工资是根据职工所在岗位或所任职务，所在职位的劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏而确定的工资，其核心是“岗”，可见，岗位工资只与岗位的性质、责任、强度、条件等因素有关。设立岗位工资的前提是要把“易岗易薪”的原则和“能者上、庸者下”的用人机制落到实处。真正从利益分配上体现职工对企业所承担的责任和所做的贡献。同时也有助于企业内职工之间自觉地展开竞争，促使职工想方设法提高自己的能力去竞争合适的工作岗位，尽心尽力地为企业发展贡献力量。4

16、、设立体现工作时间长短的年功工资。年功的含义就是年龄越大，在企业中的工龄越长，职工的累积劳动就越多，年功工资就是按照职工在企业中工作时间长短，给予职工的报酬。新的岗位技能工资制中的年功是把所有的年龄因素包括进去，而把其他工资单元中的工龄因素去掉，在现有的工龄工资基础上适当加大其比重，使这个工龄单元的比重占工资总额的10%左右。5、设立保证职工基本生活需要的基础工资。基础工资按国家最低生活保障金确定，并随着最低生活保障金的变化而调整，各类人员执行相同的基础工资。其发放应与个人出勤天数挂钩，按实际出勤天数计发。6、设立体现职工贡献大小的效益工资。效益工资是职工工资收入的补充部分。完全按职工的劳动贡

17、献而定，根据企业的经济效益提取，坚持在发展生产、提高劳动生产率的基础上，逐步改善职工生活的原则。采取特殊贡献奖和一般奖。特殊贡献奖以经理基金的形式，由公司最高领导根据职工的特殊贡献进行颁奖；一般奖是根据各劳动岗位所负责任的大小、经营劳动的难易程度和完成任务情况等进行考核，包括生产奖、节约奖、质量奖、创新奖、安全奖和机械设备奖等。适度拉开奖金档次，加大效益考核力度，建立健全考核制度。7、搞好“四定”工作和岗位测评。这是实行岗位技能工资的基础。“四定”即是定编、定岗、定员、定责。通过“四定”精减并建立高效的组织机构，使各岗位人员的工作量达到满负荷。搞好岗位测评，调动各岗位人员的工作积极性。因此，要

18、重新对各岗位的职责、技术要求、劳动条件、劳动强度等因素进行综合评价，为科学、合理确定岗位工资打下基础。8、建立职工培训、考核、聘任、晋级的动态运行机制。职工的理论、技能操作水平有提高，才能考升级，这是升级的先决条件，要在培训的基础上，通过严格考核才能升级。考核内容包括：应知、应会、业绩、职业道德等。真正做到把职工待遇与本人的技术水平高低、劳动贡献大小挂起钩来。9、正确处理企业各类人员的工资关系。企业人员大体可分为管理、技术和生产三大类，这几类人员的工资关系究竟应该拉开多大的差距，应本着有利于企业生产经营的原则确定。一般应该管理、技术岗位高于生产岗位，因为管理、技术岗位对企业生产经营产生的影响较

19、大，对劳动者的素质要求较高，同时，为了适应人才市场日趋激烈的竞争，客观上也需拉开一定的收入差距。要真正做到这一点，还有一个思想解放、观念更新的问题，我们不能再沿用生产一线才是财富的创造者的思维，而要树立“科学技术是第一生产力”的新思维。10、工资标准应按等差方式设置。设置岗位工资标准时，各岗位之间的工资差别，应按等差设置，这样既好记，又简明，同时便于调整，避免了工资级别越高，调资时增资幅度越大的问题。这些不公平、不合理的现象已经严重影响了员工的工作积极性。这些问题的根本在于，不同的工作岗位由于任职要求、责任范围、工作难度等方面的要求不同，其岗位价值也应不同，我们应该用量化的相对价值来体现其中的

20、差异。而在传统的等级观念中，掩盖了因岗位价值不同而产生的价值差异。那么，企业中各岗位的相对价值应如何确定？如何建立一套公正的与职位本身所赋予的职责及其贡献价值大小相对应的工资体系呢？本报告主要目的就是制订并熟悉工作标准，进行岗位评价，最终建立绩效考核体系。要想实现这一目的，首先，我们要对企业现行的工作标准进行整理修订，使员工明白他所在岗位应该做些什么。其次，我们要对工作岗位进行岗位评价。岗位评价又称职位评估、岗位评估，是一个系统地衡量每个岗位在组织机构中相对重要性的方法，是一个理解并衡量不同岗位对企业价值贡献差异的客观工具。它是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性，比如所需知识和能力、职

21、责范围、岗位的复杂性、控制范围、环境条件等方面来对一个岗位的价值进行量化评估，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：第一，“对事不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三，岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。岗位评价的方法很多，最常用的方法有排序法、分类法、因素比较法和因素分值法四种，在这里我使用的是因素分值法。因素分值法是量化的岗位评价方法，它包括确定影响

22、某一岗位的工作价值的要素，把影响工作岗位价值的各要素分成不同等级，将每一等级赋予相适应的分值，然后对比需要评价的岗位与各项要素，确定岗位在各项要素上的得分，比较影响各岗位的要素的得分，最终形成影响岗位价值的因素体系。最后，我们要在岗位评价的基础上，建立相应的绩效考核体系。1、学习、讨论、修订、培训工作岗位职责目的：制订并熟悉工作标准；2、筛选影响岗位价值的因素，进行工作岗位价值评价目的：分解量化工作标准；3、建立绩效考核体系目的：评价考核工作标准。第三部 工资改革的实施步骤一、制定职位说明书在总经理领导下，在各分管副总的协助下，完善工作标准，成立管理标准、工作标准修订领导小组，最终制订本企业的

23、各职位说明书。二、岗位评价在各分管副总的主持下，分解量化各职位，成立工作岗位价值评价领导小组，最终提取出影响各职位的价值的因素。三、设计绩效考核体系在常务副总的领导下，结合基础管理工作的内控和稽核，在岗位价值量化的基础上，成立绩效考核领导小组，最终评价考核企业、部门、员工三个层次的绩效完成情况。四、编写工资改革方案(一)岗效薪级工资制的工资构成岗效薪级工资制是以岗位为中心，根据职工所在岗位在整个公司中的价值大小(岗位评定点数)和公司经济效益，以薪点工资率和薪点数乘积的形式表示工资的多少的一种工资制度。它加大了对职工个人的工作态度、能力、业绩等因素的考核，并进行年终奖惩。员工工资结构比例组成岗位

24、工资业绩工资基础工资技能工资年功工资所占比例30%30%20%10%10% 岗效薪级工资制由岗位工资、年功工资、业绩工资(奖金)、技能工资、基础工资五个工资单元。1、岗位工资。体现岗位劳动差别的工资单元，以岗位评价结果为确定依据，实行“以岗定薪”、“岗变薪变”，反映了不同岗位在工资序列中的相对地位和差别。2、业绩工资。体现职工在岗位劳动中劳动成果的差别的工资单元，根据公司效益和部门、职工个人业绩考核情况确定。3、基础工资。保障职工个人基本生活水平的工资单元，根据国家的最低工资水平来确定。4、技能工资。体现职工个人的劳动技能水平差别的工资单元，根据职工本人的技能等级或技术职称来确定。5、年功工资

25、。体现职工对企业的积累劳动贡献的工资单元，主要为工龄工资，分为重通工龄和非重通工龄分别确定，其中重通工龄按工龄长短分段确定标准，累进计算。 (二) 岗效薪级工资制的补充：科研项目工资制(三) 岗效薪级工资制的运作机制1、岗位评价机制。工资的实质是为岗位定价格，定价的依据是对岗位的评价。公司全部岗位划分为三个序列：管理序列、专业技术序列、操作维护序列，对所有的岗位按劳动要素进行综合测定、评价，编制岗位规范(工作标准)，并根据综合评价的结果对每个岗位在工资序列中进行归级，确定其相对的工资标准。2、用人机制。实行岗效薪级工资制后，在岗位聘任上打破“工人”、“干部”的身份界限，所有职工实行统一管理。用

26、人主要不是看身份编制，而是看其能否胜任所聘岗位工作(特别是某些管理岗位)，按岗位规范的要求进行合理配置。3、岗位竞争机制。把精干高效作为企业内部人力资源管理的重要原则，把市场竞争中的优胜劣汰机制贯彻到岗位，实行岗位动态管理，建立岗位竞争机制，坚持开展竞争上岗和岗上竞争。竞争上岗。即：岗位是固定的，但哪个岗位聘哪个人是动态的。业绩好的，才干高的，可逐步上到较高的岗位；业绩差的要降到相对低的岗位，直至精简淘汰。这样，可以促使每个职工努力工作，并不断提高自身素质，以在竞争中处于优势地位，并能升到更高的岗位。岗上竞争。为激励职工在现岗位上勤奋工作、多做贡献，除设定升岗目标外，还在职工综合业绩考评的基础

27、上，对业绩优秀、贡献突出的职工实行岗薪上浮，连续考核优秀上浮系数的可保留上浮的系数；而考核不称职的职工则下浮工资系数，连续考核不称职的则作降岗以至待聘处理。这样通过正负激励调动了职工的工作积极性。4、考核机制。业绩工资作为调节、补充职工利益分配的有效形式，使用灵活、立竿见影，是各级管理者激励、约束职工的主要手段之一。业绩考核可以分为两个层次：第一层次，对二级部门的考核，实行生产经营一贯制考核，根据各二级部门在公司生产经营中所处的环节确定相应的考核指标，并由公司一贯制考评小组实施考核，根据考核结果确定其奖金额度。第二层次，对个人的考核，按职工所在岗位分别确定考核指标，由各部门在公司确定的奖金额度

28、内根据职工个人的业绩考核结果进行再分配。(四)附件1 总经理职位说明书职务说明书(总经理)文件编号_ 拟 制_ 核 准_ 生效日期_一、 基本资料1. 职务名称: 总经理 2. 直接上级职位 董事长 3. 直接下级职位 副总经理 4. 辖员人数 5人 5. 定员人数 1 6.所属部门 党政办 7.职务性质 公司法定代表人和代理人、行政工作的首脑 8.职务职责 全面主持公司经营工作，对所承担工作全面负责 二、 工作描述1、 工作概要2、 工作活动内容编号工作任务的内容权限占工作时间比工作标准号1负责把握公司发展方向，制定公司的整体发展战略规划报审后承办2负责审核制定公司投资项目计划、管理方案、企

29、业操作流程报审后承办3制订公司年度工作计划和整体经营管理工作报审后承办4推动各项管理制度、规章的建设和完善承办5组织完成公司整体业务计划承办6设置公司的组织机构，提请聘任或者解聘公司各中层领导承办7协调、激励各部门的工作承办8塑造企业形象，确立企业文化承办9全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的有关经营班子的各项工作决定承办10负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展承办11主持公司经营班子日常经营管理工作承办12负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作承办 13行使公司章程和董事会授予的其它职权承办3、 工作职责全面负责企业生产、经营、技术和行政管理

30、工作，组织完成企业下达的生产经营任务和经营承包指标，全面负责企业的各种经济活动分析。4、 工作结果5、 工作关系1. 此工作受 监督 2. 此工作监督 3. 直接下级职位 副总经理 4. 此工作可晋升的职位 可转换的职位 5. 与 职位发生 关系6、 工作人员运用设备说明1. 工作人员主要运用设备名称 2. 工作人员运用信息资料形式三、 任职资格编号项 目具体内容备 注1所需最低学历2培训的时间和科目人力资源管理，战略管理，市场营销，财务管理，公共关系，生产管理，质量管理，管理心理学年限，至少为2年国家薪资、福利政策、劳动政策3相关工作经验和年限4一般能力5兴趣爱好 6个性特征 7职位所需的年

31、龄、性别 8体能需要四、工作环境编号项 目具体内容备 注1工作场所2工作环境的危险程度3职业病4工作时间特征5工作的均衡性 6工作环境的舒适程度五、考核标准附件2 岗位评价操作流程附件3 基于岗位评价的绩效考核体系的建立影响工作岗位价值的因素提取出来后，如果不形成一个指标体系，将是一些松散的因素的堆积，为此我们有必要建立一个指标体系，这个因素指标体系分为三个部分，它们分别是考核要素、要素标志和考核标度。1 设计考核要素考核要素指对影响工作岗位价值的要素在评价具体岗位时的评价内容，是评价的基本单位。指标体系包括三大类23小项：岗位技能因素：业务技能、管理经验等4项责任；付出努力因素：工作负荷、工

32、作时间、复杂难度等11项因素；承担责任因素：失误责任、工作安全、监管难易、经济责任等8项因素。2 设计要素标志 第一、在设计好考核要素后，要对各要素的具体内涵进行定义，各要素的定义如下。表41 岗位技能因素分类定义表技能因素 定义工作经验 完成岗位工作需具备的工作经历和工作年限时间。管理能力 完成岗位工作所需的计划、组织、人事、领导、协调、沟通与控制能力等水平的高低第二、在对各要素定义后，就要对要素对岗位价值的影响程度进行区分。岗位技能因素管理能力：一级定义为能运用既定的工作方法，按计划实施或开展简单而重复的日常工作，并处理一些常见问题；二级为运用既定的工作方法，计划、组织并协调岗位的业务工作

33、；三级为计划、组织、指导并控制一个部门或机构的复杂的中长期工作，可以在没有既定的工作方法下，在不同的环境进行管理及策划工作及进行中长期的项目管理；四级定义为计划、组织、指导并控制一个或多个部门或机构的高度复杂的长期工作，在战略层面上进行高度复杂的资源调配。3 设计考核标度并赋值赋值根据考核要素、要素标志，并结合各要素和标志的权重，制定出考核标准分值。这里，我使用加权设计里的倍数加权法。倍数加权法首先选择最次要的考核要素，以此为1。然后将其他考核要素的重要性与该要素相比较，得出重要性的倍数，然后在进行归一处理。在本次实验中，首先将因素对工作岗位价值的影响程度大小进行赋值：非常不重要，用1表示；不

34、太重要，用2表示；一般，用3表示；比较重要，用4表示；非常重要，用5表示；极其重要，用6表示。然后，将选择非常不重要的人数与1相乘；选择不太重要的人数与2相乘，依次类推。最后将各项乘积相加得到某一数值A(我们用它来表示该因素的绝对重要性)。求出所有反应23个因素的绝对重要性的数值，然后挑选出最次要的要素(最次要的因素的权重确定为100)，即这一数值最小的因素，以此为基数，用其他因素的反映绝对重要性的数值与它相除(保留两位小数)得到一个比值B(用它来表示该元素相对于最次要因素的比率)，然后乘以100，就得到了某一因素的C(用它来表示该因素的权重)。各因素的权重又可以根据各要素对工作岗位价值的影响

35、程度划分出四个等级，在本次研究中，我简单的以测算出的C代表该因素的综合权重，一级的权重为综合权重的0.6倍，二级的权重为综合权重的0.85倍，三级的权重为综合权重的1.2倍，四级的权重为综合权重的1.6倍，经过计算，得到各因素的权重如下：表42 部分子因素的权重分布表因素ABC一级二级三级四级监管难易11381.001006085120160复杂难度15631.3713782116164219失误责任15731.3813883117166221管理能力16061.4114185120169226三 结 论本研究力图结合统计学原理、定量研究方法，提取影响工作岗位价值的因素，从而构建重通集团的影响

36、工作岗位价值的因素指标体系；运用统计分析软件，结合调查问卷，对影响工作岗位价值的因素进行分析，并最终在理论和应用研究方面都取得了明显成果。首先，在理论研究方面，本研究形成了一套较完整的理论体系，为以后开展相关的分析研究奠定了一定的理论基础。1、通过岗位评价的文献综述，可以看出，在重通集团内部开展岗位评价，确定工作岗位的相对价值，构建工作岗位价值的因素指标体系，利用工作分析法确定调查问卷的要素，要素标志，最终形成工作价值调查问卷。确实具有重要的理论指导和实践操作意义。2、通过对调查结果按性别、年龄、职称、工龄等做频数分析，超过70%的人认为这些因素大多数能很好的体现工作价值，超过50%的人认为工

37、作时间、舒适程度、监管难易、组织人事、法律责任这五个因素对工作价值影响不大。3、通过对调查结果做因素分析，得出影响管理人员工作岗位价值的因素包括三个主因素：承担责任因素、岗位技能因素、付出努力因素。其中，承担责任因素又包括四个子因素：失误责任、工作安全、监管难易、经济责任；岗位技能因素又包括两个子因素：工作经验和管理能力；付出努力因素又包括3个子因素：工作负荷、工作总量、工作时间。其次，还取得了以下几点突破：1、通过问卷调查定性的得出了影响工作岗位价值的因素，有助于得到员工的认可；通过因素分析定量抽取出影响工作岗位价值的因素，有助于减少由于经验误差带来的薪酬分配不合理。2、通过对影响工作岗位价

38、值因素的研究，构建企业的工作岗位价值的因素指标体系，能更科学合理的修订企业的的薪酬分配方案，从而推动企业的发展。四 程序岗位技能因素的工作价值评价：工作经验、教育程度、管理能力、业务技能付出努力因素的工作价值评价：工作负荷、工作总量、工作时间、复杂难度、覆盖范围、劳动强度、紧张程度、均衡程度、多变挑战、创新程度、舒适程度承担责任因素的工作价值评价：决策权限、失误责任、工作安全、监管难易、经济责任、组织人事、法律责任、机密信息表1 岗位价值程度定义表价值程度分类 定义非常不重要 表示该要素基本上不能体现所在岗位的工作价值不太重要 表示该要素不太能体现所在岗位的工作价值一般表示该要素能中等程度地体

39、现所在岗位的工作价值比较重要表示该要素比较能体现所在岗位的工作价值非常重要表示该要素非常能体现所在岗位的工作价值极其重要表示该要素能最大限度地体现所在岗位的工作价值 表2 岗位技能因素分类定义表技能因素 定义教育程度完成岗位工作需通过正规教育和培训获得的最基本知识。工作经验 完成岗位工作需具备的工作经历和工作年限时间。业务技能 担任此岗位所必须具有的通过正规教育、培训和相关工作经历所获得的技术以及才能。管理能力 完成岗位工作所需的计划、组织、人事、领导、协调、沟通与控制能力等水平的高低 表3 付出努力因素分类定义表技能因素 定义工作负荷程度 工作量的饱满程度，即实际工作时间与法定工作时间之比。

40、工作任务量 本岗位所应完成工作量的大小程度。工作时间 工作在时间上的分布特点，如加班、出差情况等工作复杂性与难度 所要解决的专业业务问题本身的性质、难度决定的工作内容、工作过程和工作方法的复杂程度。工作覆盖范围 岗位工作所涉及的企业内外部门大小及人员多少的程度。工作劳动强度 完成岗位工作所需消耗体力劳动和脑力劳动强度的大小。工作紧张程度 单位时间内的工作量、时间限度和紧迫感。工作的均衡性 本岗位工作忙闲不均程度。工作的多变性和挑战性 针对工作的不确定因素，运用所获得的知识和技能，解决相应问题的能力。工作需要的创造性 指完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新程度。工作条件 指工作环境

41、和条件的好坏。表3 承担责任因素分类定义表技能因素 定义决策权限的大小 对企业运营的最终影响力，即该岗位对企业实际运营产生的影响程度。 工作失误责任范围的大小 工作责任的范围大小。工作安全的责任大小 事故发生后的责任大小。监管难以程度的大小 所监管的员工的层次。经济责任 对资金或其他资产的影响和安全承担的责任。组织人事的责任 对员工的任免、选拔、管理等的责任大小。法律的责任 是否拟定签署有法律效力的合同、协议等。对机密信息的责任 该岗位工作所涉及的机密信息的处理，由于工作失误可能造成一定的影响。 岗位评价模型的建立机械行业的特点决定了其岗位评价因素的构成与其他行业存在不同，我们在行业人力资源特

42、点比较研究的基础上，采用德尔菲专家评价方法，归纳出符合实际情况的关键要素，把影响岗位价值的因素定义为岗位技能因素、付出努力因素和承担责任因素三个大类，进一步细分为23个小项；根据业务范围不同，把岗位简单划分为技术类、管理类两大类别（操作工人不包括在内），管理类又具体划分为行政管理、专业管理和党群管理，技术类又细分为技术研发、技术工艺、技术管理、技术评价和现场技术，利用德尔菲专家评价办法确定各因素的分值标准。1 岗位技能因素包括教育程度、工作经验、业务能力、管理能力等四个因素，每一因素按照程度不同从低级到高级分为四个层次，其对应工作岗位价值的重要程度逐渐增加(详见表1)。(1)教育程度：指完成岗

43、位工作所需的通过正规教育和培训获得的最基本知识。教育程度主要通过学历来体现，一级定义为要求具有中学或中专学历、二级为要求具有大学专科学历、三级为本科学历，四级为研究生以上学历。(2)工作经验：指完成岗位工作需要具备的所在岗位的工作经历和工作年限时间。工经验本身难以量化，假设相同年限的同类工作使人得到的经验是近似相等的，这样用工作经验的时间便能够把模糊的概念定量化，一级定义为需要具有一年以下的经验；二级为岗位需要具有二至四年经验；三级为需要具有五至九年经验；四级为需要十年以上的经验。(3)业务技能：指担任此岗位所必须具有的通过正规教育、培训和相关工作经历所获得的技术以及才能。一级为普通岗位，要求

44、明确本岗位的工作内容和原理，熟练掌握完成岗位需要的基本技能，四级要求是某个专业的权威，对该领域的原则和原理有极为深入的理解和掌握，能影响该领域的知识进步，可对整个专业职能提供广泛而专业的指导。在二者之间,按照程度不同适当划分出二级、三级两个档次。(4)管理能力：指完成岗位工作所需的计划、组织、人事、领导、协调、沟通与控制能力等水平的高低，包括对某个组织或部门的目标、政策、流程及工作方式的制订和管理，以及通过调配各种资源达成组织或部门目标和计划。一级定义为能运用既定的工作方法，按计划实施或开展简单而重复的日常工作，并处理一些常见问题；二级为运用既定的工作方法，计划、组织并协调岗位的业务工作；三级

45、为计划、组织、指导并控制一个部门或机构的复杂的中长期工作，可以在没有既定的工作方法下，在不同的环境进行管理及策划工作及进行中长期的项目管理；四级定义为计划、组织、指导并控制一个或多个部门或机构的高度复杂的长期工作，在战略层面上进行高度复杂的资源调配。2 付出努力因素(1)工作负荷程度：指工作量的饱满程度，即实际工作时间与法定工作时间之比。(2)工作任务量：指本岗位所应完成工作量的大小程度。(3)工作时间：指工作在时间上的分布特点，如班制安排、加班和出差情况等。(4)工作复杂性与难度：指所要解决的专业业务问题本身的性质、难度决定的工作内容、工作过程和工作方法的复杂程度。一级为从事标准而重复的工作

46、，运用既定的程序来处理各种情况，工作中的问题属于经常发生的，且有先例可以参考；二级为从事非标准而不同的工作；三级为从事复杂而不同的工作，四级为从事高度复杂而多样的工作，这些问题没有先例和既定方法可供参考，需要通过大量的、多维的数据及高度的独立思考能力对极难问题进行分析，并对设计的解决方法进行验证，由于有许多复杂的不确定因素影响，处理的结果也有较大的不确定性。(5)工作覆盖范围：本岗位工作所涉及的企业内外部门大小以及人员多少的程度。(6)工作劳动强度：指完成本岗位工作所需消耗体力劳动和脑力劳动强度的大小。(7)工作紧张程度：单位时间内的工作量、时间限度和紧迫感。(8)工作的均衡性：本岗位工作忙闲

47、不均程度。(9)工作的多变性和挑战性：针对工作的不确定因素，运用所获得的知识和技能，解决相应问题的能力。一级定义为工作很少有变化，面临相同的和重复发生的情况，可以根据标准操作程序或在数种解决方案中判断选择一种操作程序，以解决问题；二级为面临类似但持续变化的问题，无标准答案可循，需依据问题的细节和特点做出判断；三级指面对的问题需要相当程度的逻辑分析、理解和思维能力，并在提出解决方案前，做出评估性的判断；四级指问题完全没有思维定式和限制，其思考环境是开创性和建设性的，需要调用综合的能力和经验来创造性地解决。(10)工作需要的创造性：指完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新程度。一级为无

48、需或较少需要判断；二级为通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，做出有效的判断和必要的创新；三级为要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断与较大的创新；四级为需要通过艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大创新。(11)工作条件：指工作环境和条件的好坏，该岗位不适的工作环境和影响身体健康的危险因素的发生频率与危害程度。一级定义为最低程度的健康/事故危险,环境整洁舒适、光照充足、通风良好、无噪音污染等；二级为有一些不适因素如高温，光照、通风不足或噪音等，在该环境下工作有可能轻度受伤，有一些出差要求；三级为经常暴露在不佳的

49、环境因素中，过度灰尘、高度、不通风、光照不足等，出差比较频繁；四级为持续暴露在极度恶劣的环境中，特别是实验室电磁波辐射、野外现场作业等，工作的疏忽可以导致身体部分机能丧失、残疾或死亡，人身安全受到威胁。3 承担责任因素(1)决策权限的大小：即对企业运营的最终影响力，指该岗位对企业实际运营产生的影响程度，包括其在工作中的决策或提出的建议对本团队、本部门以及其他问题甚至是全企业的影响范围和程度，包括直接影响和间接影响。一级定义为只对本团队产生影响但不影响部门的业绩；二级影响整个部门的业绩；三级为影响数个部门以至于整个公司的经营状况；四级指对公司的最终经营结果和长远发展战略产生直接和重大的影响。(2

50、)工作失误责任范围的大小：工作责任的范围大小。一级定义为工作失误只对本人或本团队产生影响但不影响部门的业绩；二级影响整个部门的业绩；三级为影响数个部门以至于整个公司的经营状况；四级指对公司的最终经营结果和长远发展战略产生直接和重大的影响。(3)工作安全的责任大小：事故发生后的责任大小。一级定义为对工作安全几乎无任何责任；二级对本团队员工的发生的工作安全事故负有责任；三级为对本部门员工的发生的工作安全事故负有的责任；四级指对数个部门或整个公司的员工所发生的工作安全事故负有的责任。(4)监管难以程度的大小：所监管的员工的层次。一级定义为不存在监管员工的责任；二级只对本团队员工的富有监管的责任；三级

51、为对本部门员工富有监管的责任；四级指对数个部门或整个公司的员工负有监管的责任。(5)经济责任：即对资金或其他资产的影响，指该岗位对企业资金、资产的安全承担的责任，如现金、机器设备、仪器、工具以及物料等,通常指属于该岗位管辖范围内的资产，工作中的疏忽或不执行将会导致资金的损失和资产的破坏。一级定义为很少涉及对资金、资产或设备的责任，所承担的责任只限于正确操作工具或设备，只有不正确的操作才会导致资产损坏的发生；二级为涉及资金或资产的日常操作，可能发生的损失及影响很小；三级为涉及大额资金或资产的操作，将对公司的形象或实际资金运作产生较大负面影响；四级定义为直接负责公司大量资金或重要资产的管理，其决策

52、对公司形象或实际资金运作将造成重大影响。(6)组织人事的责任：对员工的任免、选拔、管理等的责任大小。一级定义为对员工的任免、选拔、管理只有建议权，几乎无责任；二级对本团队员工的组织人事负有考察和管理的责任；三级为对本部门员工的组织人事有任免、选拔、管理的责任；四级指对公司的最终经营结果和长远发展战略产生直接和重大的影响。(7)法律的责任：是否拟定签署有法律效力的合同、协议等。一级定义为一般不涉及签署法律效率的合同、协议等；二级涉及执行国家规定的各种法律法规文件；三级指签署一般性的法律效力的合同、协议，对公司影响不会太大；四级指签署对公司影响重大的有法律效力的合同、协议。(8)对机密信息的责任：

53、该岗位工作所涉及的重要机密信息的处理，由于工作失误可能造成一定的影响。一级定义为一般不会涉及公司记录、报告及机密信息的处理；二级只涉及常规表格、记录或报告，极少涉及机密信息；三级涉及一般程度的机密信息，该信息可能会对某个部门或某项职能造成极大影响；四级涉及高度机密信息，该信息会对整个公司造成极大影响。A 找出问题管理人员方面：干多干少一个样，干与不干一个样；同技术、销售、生产人员相比差距太大；基础管理混乱；管理没有出效益；管理人员工资浮动掌握在其他类人员手中，导致管理人员缺乏工作的主动性；不能严格按制度执行，执行力不足。应该有法可依、执法必严、违法必究法治企业；部门之间，各自为政、协调不力、监督不足、稽核没有加强内控和稽核。技术人员方面：销售人员方面：生产工人方面：关键词1、制订工作标准，编撰职位说明书，进行工作分析；2、进行岗位评价，提取影响工作岗位价值的因素；3、建立绩效考核体系；4、内控和稽核；5、法治企业；6、人本企业。要积极进行企业内部分配制度改革，不断完善工资分配制度，增强职工的效益观念，真正形成岗位靠竞争，工资凭贡献的激励机制。通过量化考核直接与职工劳动挂钩，对职工有效劳动考核具体化。- 21 -