项目论证与评估

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1、职业能力考核部分占课程总体分数的50%，即50分。本课程给出10个职业能力考核题目，从中选择5道题目论述（每题字数至少500字左右）。考核分数是每道题10分，共计50分。二、职业能力培养考核题目1根据学习的理论内容，结合一个实际项目案例，对项目生命周期进行划分，并说明在项目生命周期的不同阶段需要进行哪些方面的项目论证与评估，进行的这些论证与评估的主要依据和目的是什么。答：项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的

2、组织、个人和资源扮演着主要角色。项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为 识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。项目生命周期的第2个阶段，是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为今后成功执行解决方案而付给他们酬劳。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感兴趣的承约商，可能会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，

3、设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文件的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商可能会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署合同（协议）。在许多情况下，可能并不会有外部承约商的参与和竞争需求建议书，以最终取得项目执行权。公司自己内部的项目团队，就可能提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项目将由公司自己的雇员执行，而不是由外部承约商执行。项目生命周期的第3个阶段是执行解决方案。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最好地满足

4、需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现项目目标。在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向可能首先包括由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增加所需资源，包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完成美化环境的工作和最后的内部装修。此阶段将会导致项目目标的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算内按时完成。例如，如果一个承约商已经完成了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客

5、户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的要求完成了项目，把公司的两个设备合并成一个，那么这第3个阶段的完成就是圆满的。项目生命脉周期的最后阶段是结束项目阶段，当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，确定一下所有应交付的货物是否已提交给了客户，客户接收了吗？所有的款项已经交付结清了吗？所有的发票已经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户那儿获取反馈，以查明客户满意度和项目是否达到了客户的期望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。项目生命周期的

6、长度从几个星期到几个不等，依项目内容、复杂性和规模而定。而且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如，一组社会志愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，为远有可归者组织一次进餐比赛，他们可能只涉及第3个阶段计划和执行，项目生命周期的前两个阶段可能就与这个项目不相关了。同样，如果一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率，她可能简单地批示，让制造部经理主持这一项目，并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下，将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。在另外一些情况下，例如雇佣承约同来重建房屋这一项目，客户可能会以一种不太有内在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。

7、他可能并不把所有要求都写下来，并要求几个承约商去做估算。相反，他可能会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商，向其解释一下他想做什么，并且要求这个承约商提供一些引起草案和成本预算。一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。项目生命周期的第1阶段涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。具体要求通常由客户在一个叫做需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里注明。通过

8、RFP，客户可以要求个人或承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。一对需要新房的夫妇，可能会花时间来确认对房子的要求大小、样式、风格、房间数、地点、他们预算能药的最大钱数以及他们想搬进去的日期，他们可能会写下这些要求，然后要求几个承约商分别提供房屋计划和成本估算。一个把升级它的计算机系统作为需求的公司，可能会以RFP的方式把它的需求用文件证实下来，并把文件分别送给几家计算机咨询公司。然而，并不是所有的情况下都有一个正式的RFP。如在一组单个个体之间召开的会议或讲座人们通常会很随便地定义需求。某些人可能会自愿或是被要求准备一份申请书，以决定项目是否由其承担，并满足需求。这类

9、情况可能是医院的管理层想为本医院雇员的孩子们建造一个当地的日护理中心，管理团队或某个经理可能会在文件里写下这些要求，交给一个内部项目团队，而内部项目团队将会提交一份有关如何建立护理中心的申请书。在这种情况下，承约商是医院自己内部的项目团队，客户是医院的经理或者可能是董事会。确定一个正确的需求是很重要的。例如，某个需求是要提供一个体地的护理中心，还是旨在为医院雇员的孩子提供幼儿护理？“本地”是需求必不可少的组成部分吗？项目生命周期的四个阶段项目生命周期的第2个阶段，是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为今后成功执行解决方案而付

10、给他们酬劳。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感兴趣的承约商，可能会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文件的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商可能会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署合同（协议）。在许多情况下，可能并不会有外部承约商的参与和竞争需求建议书，以最终取得项目执行权。公司自己内部的项目团队，就可能提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这

11、种情况下项目将由公司自己的雇员执行，而不是由外部承约商执行。项目生命周期的第3个阶段是执行解决方案。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最好地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现项目目标。在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向可能首先包括由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增加所需资源，包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完成美化环境的工作和最后的内部装修。此阶段将会导致

12、项目目标的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算内按时完成。例如，如果一个承约商已经完成了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的要求完成了项目，把公司的两个设备合并成一个，那么这第3个阶段的完成就是圆满的。项目生命脉周期的最后阶段是结束项目阶段，当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，确定一下所有应交付的货物是否已提交给了客户，客户接收了吗？所有的款项已经交付结清了吗？所有的发票已经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户

13、那儿获取反馈，以查明客户满意度和项目是否达到了客户的期望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。项目生命周期的长度从几个星期到几个不等，依项目内容、复杂性和规模而定。而且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如，一组社会志愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，为远有可归者组织一次进餐比赛，他们可能只涉及第3个阶段计划和执行，项目生命周期的前两个阶段可能就与这个项目不相关了。同样，如果一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率，她可能简单地批示，让制造部经理主持这一项目，并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下，将不会存在来自外部承

14、约商的书面注建议书。在另外一些情况下，例如雇佣承约同来重建房屋这一项目，客户可能会以一种不太有内在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。他可能并不把所有要求都写下来，并要求几个承约商去做估算。相反，他可能会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商，向其解释一下他想做什么，并且要求这个承约商提供一些引起草案和成本预算。一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。项目生命周期的四个阶段项目生命周期的第2个阶段，是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更

15、多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为今后成功执行解决方案而付给他们酬劳。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感兴趣的承约商，可能会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文件的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商可能会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署合同（协议）。在许多情况下，可能并不会有外部承约商的参与和竞争需求建议书，以最终取得项目执行

16、权。公司自己内部的项目团队，就可能提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项目将由公司自己的雇员执行，而不是由外部承约商执行。项目生命周期的第3个阶段是执行解决方案。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最好地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现项目目标。在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向可能首先包括由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增加所需资源，包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼

17、之后结束，少数其他工人将负责完成美化环境的工作和最后的内部装修。此阶段将会导致项目目标的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算内按时完成。例如，如果一个承约商已经完成了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的要求完成了项目，把公司的两个设备合并成一个，那么这第3个阶段的完成就是圆满的。项目生命脉周期的最后阶段是结束项目阶段，当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，确定一下所有应交付的货物是否已提交给了客户，客户接收了吗？所有的款项已经交付结清了吗？所有的发票已经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便

18、从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户那儿获取反馈，以查明客户满意度和项目是否达到了客户的期望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。项目生命周期的长度从几个星期到几个不等，依项目内容、复杂性和规模而定。而且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如，一组社会志愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，为远有可归者组织一次进餐比赛，他们可能只涉及第3个阶段计划和执行，项目生命周期的前两个阶段可能就与这个项目不相关了。同样，如果一家公司的总经理决定改变工厂设备的布局以提高效率，她可能简单地批示，让制造部经

19、理主持这一项目，并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下，将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。在另外一些情况下，例如雇佣承约同来重建房屋这一项目，客户可能会以一种不太有内在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。他可能并不把所有要求都写下来，并要求几个承约商去做估算。相反，他可能会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商，向其解释一下他想做什么，并且要求这个承约商提供一些引起草案和成本预算。一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较随便、不太正式。项目生命周期的第2个阶段

20、，是提出解决需求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为今后成功执行解决方案而付给他们酬劳。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感兴趣的承约商，可能会花几个星期时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所需花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文件的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商可能会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结帐系统的申请书。在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署合同（协议）。在许多情况下，可能并不

21、会有外部承约商的参与和竞争需求建议书，以最终取得项目执行权。公司自己内部的项目团队，就可能提出一份响应管理者所定义的需求的申请书。在这种情况下项目将由公司自己的雇员执行，而不是由外部承约商执行。项目生命周期的第3个阶段是执行解决方案。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案将能最好地满足需求，客户与会上人或提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现项目目标。在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向可能首先包括由几个建筑师和工程师制定一个建楼计划。然后，在建设工程进行期间，大量增加所需

22、资源，包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完成美化环境的工作和最后的内部装修。此阶段将会导致项目目标的最终实现。使客户满意于整个工作高质量地在预算内按时完成。例如，如果一个承约商已经完成了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的要求完成了项目，把公司的两个设备合并成一个，那么这第3个阶段的完成就是圆满的。项目生命脉周期的最后阶段是结束项目阶段，当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，确定一下所有应交付的货物是否已提交给了客户，客户接收了吗？所有的款项已经交付结清了吗？所有的发票已

23、经偿付了吗？这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户那儿获取反馈，以查明客户满意度和项目是否达到了客户的期望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。项目生命周期的长度从几个星期到几个不等，依项目内容、复杂性和规模而定。而且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4个阶段。例如，一组社会志愿者决定，他们要用自己的时间、才智和资源，为远有可归者组织一次进餐比赛，他们可能只涉及第3个阶段计划和执行，项目生命周期的前两个阶段可能就与这个项目不相关了。同样，如果一家公司的总经理决定改

24、变工厂设备的布局以提高效率，她可能简单地批示，让制造部经理主持这一项目，并用本公司的职工去执行项目。在这种情况下，将不会存在来自外部承约商的书面注建议书。在另外一些情况下，例如雇佣承约同来重建房屋这一项目，客户可能会以一种不太有内在结构性的、更随便的方式经历项目生命周期的前两个阶段。他可能并不把所有要求都写下来，并要求几个承约商去做估算。相反，他可能会邀请在过去曾为自己或其邻居提供过令人满意的工作的承约商，向其解释一下他想做什么，并且要求这个承约商提供一些引起草案和成本预算。一般来说，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式，更有内在结构性的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生

25、命周期则趋向于较随便、不太正式。大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点： (1)对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。(2)在项目开始时，1成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。(3)在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让的，比如设计要求、操作安排、生

26、产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫快速跟进。2 根据学习的理论内容，针对某一项目实例，对项目所处的竞争环境进行分析，并根据项目竞争环境综合评估结果进行决策。答：一、SWOT分析法与SWOT矩阵SWOT分析法又称为态势分析法，它是由哈佛商学院的KJ安德鲁斯教授于1971年在其公司战略概念一书中提出的，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣

27、势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要回避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。通过这种分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，有利

28、于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。 在SWOT分析中,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是,外部环境的变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁也是完全不同,因此,两者之间又有紧密的联系。企业并不必需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更加有利的机会,相反,如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配,那么这个企业同样也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。把SWOT分析中的四个纬度综合起来考虑,即可以建构SWOT矩阵或TOWS矩阵（见下表）。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以

29、制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。内部环境Strengths 优势Weaknesses 劣势外部环境S-O 战略W-O 战略Threats威胁S-T 战略W-T 战略SWOT矩阵（TOWS矩阵）二、SWOT分析法在个人分析中的运用SWOT分析法不仅对企业的战略规划具有积极的指导作用，它对个体进行自我分析同样具有指导意义。通过这种方法，个体能够客观地进行自我认知，明确自己的发展方向，从而为自

30、己的学习、工作和生活作出最佳的决策。（一）SWOT分析法应遵循的步骤1、评估自己的优点和短处。每个人都是一个复杂的全媒体系统，这就造成了人的个性特点、人生观、价值观和态度的差异性。请做一个提纲，列出自己的性格特点、长短处所在。这是我们进行个人分析非常重要的一步，通过分析自己的长处和短处，我们可以扬长避短，继续发扬自身的优势，并努力改正自己常犯的错误，提高自身的素质和能力。2、找出您的机会和威胁。我们知道，机会和威胁作为一个矛盾的统一体，总是同时存在于周围的环境中，对机会和威胁进行比较客观的分析将有助我们认清形势并果断地进行抉择。所以我们就有必要对学习环境、专业前景、以及就业形势等外部因素进行正

31、确的分析，评估其机会和威胁。3、未来发展规划。计划是行动的向导，完成第一、第二步的分析后，我们就可以有针对性地简单制定自己的发展规划。这一步骤主要涉及到一些具体操作内容，情况比较复杂，需要具体问题具体分析，这里不再加以详述。6结合案例分析项目的实施给环境带来的益处和不利影响，并说明应采取什么措施降低项目的实施对环境的不利影响。答：新修改的环评法规定，环评行政审批不再作为可行性研究报告审批或项目核准的前置条件，将环评审批与可行性研究报告审批或项目核准同时进行，但仍须在开工前完成。同时规定，“建设项目的环境影响报告书、报告表，由建设单位按照国务院的规定报有审批权的环境保护行政主管部门审批。”“国家

32、对环境影响登记表实行备案管理。”此外，为进一步简政放权、优化审批流程，修改后，不再将水行政主管部门对水土保持方案的审批作为环境影响评价的前置条件。通过这些修改，进一步体现了环评审批简化事前、强化事中和事后监管的改革思路，有助于提升行政管理效能，发挥宏观控制作用。对市场主体而言，减少了审批流程和时间，降低了企业的时间财务成本，有利于激发市场主体创造活力。规划环评将是项目环评的重要依据。深入开展战略环评工作。制定落实“三线一单”的技术规范。完成京津冀、长三角、珠三角等三大地区战略环评，组织开展长江经济带和“一带一路”战略环评。完成连云港、鄂尔多斯等市域环评示范工作。强化战略环评应用。健全成果应用落

33、实机制，将生态保护红线作为空间管制要求，将环境质量底线和资源利用上线作为容量管控和环境准入要求。各级环保部门在编制有关区域和流域生态环保规划时，应充分吸收战略环评成果，强化生态空间保护，优化产业布局、规模、结构。开展政策环境评价试点。完成新型城镇化、发展转型等重大政策环评试点研究，初步建立政策制定机关为主体、有关方面和专家充分参与的政策环评机制及技术框架体系。强化规划环评的约束和指导作用。不断强化“三线一单”在优布局、控规模、调结构、促转型中的作用，以及对项目环境准入的强制约束作用。积极参与“多规合一”、京津冀空间规划编制。深入开展城市、新区等规划环评。开展流域综合规划环评，确定开发边界和开发

34、强度。完成长江经济带重点产业园区规划环境影响跟踪评价与核查。健全与发展改革、工业和信息化、国土资源、城乡住房建设、交通运输、水利等部门协同推进规划环评机制。推行规划环评清单式管理。根据改善环境质量目标，制定空间开发规划的生态空间清单和限制开发区域的用途管制清单。制定产业开发规划的产业、工艺环境准入清单。实现重点产业园区规划环评全覆盖，强化清单式管理。严格规划环评违法责任追究。适时组织规划环评结论及审查意见落实情况核查，将地方政府及其有关部门规划环评工作开展情况纳入环境保护督察。研究建立规划环评违法责任调查移交机制，配合相关部门依法严肃追究有关党政领导干部责任。强化规划环评公众参与。完善公众参与

35、机制，落实规划编制机关主体责任，提高部门及专家参与的程度和水平，发挥媒体舆论科学引导作用。完善规划环评会商机制，对可能产生跨界环境影响的重大规划，指导规划编制机关实施跨行政区域环境影响会商，强化区域联防联控。加强规划环评与项目环评联动。依法将规划环评作为规划所包含项目环评文件审批的刚性约束。对已采纳规划环评要求的规划所包含的建设项目，简化相应环评内容。对高质量完成规划环评、各类管理清单清晰可行的产业园区，试点降低园区内部分行业项目环评文件的类别。项目环评中发现规划实施造成重大不利环境影响的，应及时反馈规划编制机关。7项目风险分析是项目管理中很重要的一个环节。结合具体的项目实例，划分项目的生命周

36、期，并对项目生命周期每个阶段的风险因素进行识别，采用合适的方法对其进行风险的综合评价和应对。答：1、规避策略 改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响。虽然不可能消 灭所有的风险，但对具体风险来说是可以避免的 某些风险可以通过需求再确认、获取更详细信息、增强沟通、增派专家等方法得以避免。 其他风险规避的例子： 缩小项目工作范围以避免某些高风险的任务活动 采用更成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案 避免跟不熟悉的服务提供商签约2、转移策略 把风险的影响和责任转嫁给第三方。并不消灭风险 通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式 风险转移的例子： 保险 业绩奖罚条款 维护保修承诺3

37、、减轻策略 谋求减低不利风险发生的可能性和/或影响程度 减轻策略的例子：采用不那么复杂的流程选择更可靠的供应商进行更系统化的更彻底的测试冗余设计增加资源或时间4、接受策略 面对风险选择不对项目计划作任何改变或干脆无计可施 积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应被监视。应急计划可以大大减少处理麻烦的费用 消极的接受：“默默地承受” 对于高风险的事件可制定“退却计划” ：风险准备金、备用方案、改变工作范围 最常用的措施是风险储备（预留）：费用、资源、时间。风险储备的多少取决于风险的概率、影响和可接受的风险损失9结合某已完成项目实例，从多个方面对其实施效果进行项目后评估，并总结项目管

38、理和决策过程中的经验教训。答：绝大多数的经理人成功是依靠团队的力量和团队成员的技能水平。当你自己能够做决定的时候绝不要请求你的管理层帮你做决定。除非有明文规定你不能这样做，否则你就假设你自己已经有这个权力来做决定。绝不要为自己找借口，相反你应该向他人展示你即将开始的行动计划。并不是所有成功的项目经理都是胜任的，也不是说所有失败的项目经理都不胜任。有时候仍然存在一些运气因素，但是运气往往也是钟爱胜任和勤奋的项目经理。文档并不能代替知识和技能。在我们期望什么，想要得到什么和最终是什么上文档和知识技能存在着重大的差别。文档仅仅是一个及时的正式的静态图片，但是它却过时的很快。始终记住老板有做最终决策的

39、权力，即使有时候你认为老板是错的。你可以告诉你老板你的想法，但是如果老板固执己见，这个时候你需要做的就是尽自己的努力让这种结果也能够取得成功。管理的基本原则仍然是相同的，只是管理的方法和工具可能在不断的变化。因此你仍然是应该找到正确的人来做正确的事情，就这么简单。不管你将要处理谁，你都需要考虑的是公正和公平。你可能会感动吃惊你不得不经常和同样的一组人一起工作，你需要的是他们更多的是尊重你而不是对你充满抱怨和不满。错误是可以的但是失败却不能。失败是指你不能从错误中反省和恢复过来。因此你必须要居安思危和防范于未然，对于那些高风险的项目或行动计划都必须要制定相应的应急措施和替代方案。团队会议适合的参

40、加人数是6个人左右，如果超过这个限度会议仅仅适合信息传达。跑步是始终代替不了思考的，对于你自己你必须预留时间来体验玫瑰的芬芳，对于工作你必须要预留时间来思考行动所产生的后果。有时候最好的就是停下来什么都不做。在很多时候需要的仅仅是认真的倾听，这个往往有时候是你能够给予他人的最好帮助。正直和诚信意味着你的下属完全信任你。除非你已经亲自调查和询问过，否则在一种高压力的活动中，绝对不要想当然的假设他人知道某件事情或某个方法。这样往往后期出现出乎你预料的大问题。每个人的时间都是相当宝贵和重要的，作为一个管理者你必须要真正的意识到让员工能够专注于自己的工作而不是被太多无效的会议，琐事等所打扰。项目是依赖

41、于团队才能够成功。记住大多数成功的团队都有一个好的教练和老板，但是教练往往有时候也必须要扮演下队员的角色。很多人认为重要的决策都是在会议上做出来的，其实这往往仅是个案。很多决策者往往是在午餐或者是简短的闲谈中来决定重要的问题决策，到了正式的会议上往往已经是在前期充分调研基础上对最终的决策结果做一个宣布。一些决策不要去选择科学依据和逻辑，而是应该去找寻政治。会议，会议，一个项目的团队会议必须是大于5分钟并小于1个小时的。如果小于5分钟就没有必要组织会议，而如果大于1个小时的团队会议往往就变成了没有任何会议目标和结果的闲谈。很多的项目经理任务口头上达成一致的承诺就没有必要再写下来，其实不是这个样子，人总是易变的和经常改变自己的立场。因此对于团队重要的决策必须要文档化下来。作为团队最思维敏捷的项目经理往往要花大量的工作在人员招募和团队组建上。