组织、流程、激励和财务北大科技园发展规划与融资项目

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1、北大科技园北大科技园发展规划与融资项目发展规划与融资项目此报告仅供客户内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制机密北京海问投资咨询有限责任公司2002年7月( (组织、流程、激励机制和财务制度）组织、流程、激励机制和财务制度）报告内容报告内容组织结构调整组织结构调整 组织结构包含的内容 公司组织结构现状及存在的问题 组织结构调整原则 组织结构调整建议管理流程管理流程 战略规划流程 投资决策流程高层管理人员激励制度高层管理人员激励制度 高层管理人员绩效考核流程 高层管理人员绩效考核内容 高层管理人员主要激励手段财务管理制度财务管理制度 财务管理制度设计的基本目的

2、 财务管理制度设计的基本原则 财务管理制度设计的基本思路 财务管理制度设计的主要内容广义上讲，公司的组织结构包括管理结构、投资结构和广义上讲，公司的组织结构包括管理结构、投资结构和治理结构，是围绕公司战略建立的治理结构，是围绕公司战略建立的公司战略管理结构治理结构投资结构管理结构反映了公司内部各单位的管理权力及责任管理结构反映了公司内部各单位的管理权力及责任根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织机构是公司业务运作和战略实施的重要保证公司业务群1业务群2业务单元3业务单元1.1业务单元2.1业务业务业务管理结构管理结

3、构投资结构反映了公司的资产拥有权及控制权投资结构反映了公司的资产拥有权及控制权根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构投资结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的对子公司投资数额及股权比例反映了该子公司及其从事的业务在整个公司中的地位投资结构投资结构公司二级子公司1二级子公司2三级子公司三级子公司三级子公司100%52%100%100%41%治理结构反映了公司股东、董事会及管理层之间的制衡治理结构反映了公司股东、董事会及管理层之间的制衡关系关系根据公司所有者和经营者对公司享有的权利和负有的责任而划分的组织结构治理结构通过建立董事会、监事会等机构协调股东与管理层的关系治理结构是在现代公司

4、所有权和经营权分离的情况下，解决委托代理问题的重要手段治理结构治理结构管理层股东大会董事会监事会专业委员会以公司整体战略为基础，我们采用以下步骤为北大科技以公司整体战略为基础，我们采用以下步骤为北大科技园建设开发有限公司建立管理结构、投资结构和治理结园建设开发有限公司建立管理结构、投资结构和治理结构构公司目前的管理结构及存在的问题公司目前的投资结构与投向的业务及存在的问题目前公司法人治理结构存在的问题公司管理结构调整原则公司投资结构及业务投向调整原则公司法人治理结构调整原则如何保持公司管理结构、投资结构和治理结构的协调一致提出管理结构调整建议提出投资结构调整建议提出治理结构调整建议分析组织结构

5、现状及存在问题指出组织结构调整原则提出组织结构调整建议公司管理结构的现状公司管理结构的现状资料来源：公司内部资料副总经理管理部经营部合作部孵化器部/北达燕园公司信息工程部/博雅燕园网络公司规划建设部财务部总经办资本运作部合同部总建筑师总经理董事会副总工程师总会计师总会助理总经理助理监事会北大博雅投资公司北京成府敬业企业策划服务有限公司公司主要业务部门职责现状公司主要业务部门职责现状北大科技园建设开发有限公司管理部经营部合作部孵化器部/北达燕园公司信息工程部/博雅燕园网络公司规划建设部财务部资本运作部合同部北大博雅投资公司成府敬业企业策划公司房地产开发成府园区建设开发园区信息建设规划投资孵化成熟

6、、有良好发展前景的项目创业企业孵化、科技项目投资为入园企业提供管理咨询具体工程项目的组织、管理园区信息设施建设服务与支撑体系建设对外信息洽谈和合作共享客户、资源或技能的业务资料来源：公司内部资料、访谈公司主要职能部门职责现状公司主要职能部门职责现状北大科技园建设开发有限公司经营部孵化器部/北达燕园公司信息工程部/博雅燕园网络公司规划建设部北大博雅投资公司成府敬业企业策划公司管理部合作部合同部财务部资本运作部经营计划制定、实施和监督房地产市场开发和经营销售市场调研，数据统计和分析公司各部门业绩考核公司文件及各项规章制度的建立、执行及监督负责组织公司人力资源的全面管理基础设施及工作环境的管理和维护

7、公司管理评审及内部审核招商引资合作交流政府部门联络企业形象建设和广告宣传策划园区拓展建立健全财务制度会计核算和财务管理筹措和组织资金，监控资金使用财务预测和计划管理必要时参与合同评审制定并监督执行公司合同管理制度参与合同谈判组织合同评审项目概预算控制对外资本运作引入风险投资基金资产经营公司上市的准备工作业务部门职责资料来源：公司内部资料、访谈公司管理结构存在的主要问题公司管理结构存在的主要问题(1/2)资料来源：海问分析业务规划不清晰，重点不明确表现主要业务分散在各业务部门、职能部门和子公司，没有明确的业务单元概念，缺乏统一发展规划，没有明确的发展战略及发展重点业务部门与职能部门划分不清晰未对

8、业务部门和职能部门进行明确划分，部分职能部门承担了业务部门的工作，如经营部既负责整个公司经营计划制定，又参与房地产业务的开发经营销售职能部门划分不尽合理有关人力资源的职能分散在经营和管理两个职能部门；有些职能部门划分过细，可以合并；有些职能部门，如资本运作部，缺乏实质性工作公司管理结构存在的主要问题（公司管理结构存在的主要问题（2/2）一些重要的职能和职能部门缺失表现缺乏战略规划及投资管理相应职能部门；未建立独立的人力资源管理部门；缺乏公司内部IT支持管理部门管理层次过多，责权划分不清组织结构图显示，在公司规模不大的情况下，从总经理到部门经理要经过45个管理层级；对高层管理人员的责任和权力划分

9、不清晰，考核和激励机制缺乏存在一定的交叉管理和多头管理职能部门和业务部门的职责存在一定的重叠，不利于业务管理和业绩考核；组织结构图显示，孵化器业务处于多头管理状态资料来源：海问分析公司目前的投资结构及投向的主要业务公司目前的投资结构及投向的主要业务北京大学北大科技园建设开发有限公司北大资源集团中关村信息股份公司北大博雅投资有限公司博雅燕园网络技术服务有限公司北京实创科技园开发建设有限公司中国技术创新有限公司北京归谷园有限责任公司30% 0.9 亿70% 2.1 亿主主要要业业务务北达燕园孵化器公司3% 1500 万10% 1086 万0.33% 100 万90% 54 万80% 8000 万5

10、% 500 万资料来源：内部访谈57% 1414万房地产投资投资孵化成熟、有良好前景的项目(产业投资）其它项目投资中关村地区信息工程建设孵化业务高新科技产业技术开发技术协作、转让和服务电子商务技术服务房地产开发和经营物业管理技术开发、转让和服务负责西二旗创业者家园一级土地开发中关村一级土地开发公司，从事中关村地区的一级土地开发园区信息设计规划和经营校内部分业务经营对外信息设计规划北大科技园建设开发园区服务公司投资结构及业务投向存在的主要问题公司投资结构及业务投向存在的主要问题对外投资是否基于公司发展战略表现公司目前有较多的对外投资，其中既有投向核心业务的，也有投向非核心业务和作为未来业务的基础

11、。这些投资具备一定的战略考虑，但随着战略的调整，业务投向、投资额和股权比例也应相应调整对外投资资金是否到位部分投资由于资金不到位，没有实质性效果，带来了产权不清晰的问题对投资企业是否能有效控制由于资金不到位，公司将难以对一些子公司（包括控股子公司）实行有效控制资料来源：海问分析公司目前的法人治理结构公司目前的法人治理结构资料来源：公司内部资料董事会管理层监事会股东会股东北京大学（70）北大资源集团（30）董事会董事长：陈章良董事：苏东波、姜玉祥、叶丽宁、巩运明监事会监事：张永祥主要管理人员总经理：叶丽宁副总经理：张永祥总经理助理：张永宏总会计师：吕景波公司法人治理结构存在的主要问题公司法人治理

12、结构存在的主要问题存在股东缺位现象表现两大股东北京大学（应投入资本金2.1亿）和北大资源集团（应投入资本金0.7亿）资本金均未到位股东直接干预企业经营作为名义大股东的北京大学直接干预公司经营，规定公司不得向校外机构出让土地，影响了公司业务的开展公司高层管理人员兼职现象普遍姓名公司职位兼职公司所兼职位叶丽宁董事，总经理北大资源集团总裁张永祥监事，副总经理北大资源集团副总裁吕景波总会计师北大资源集团总会计师黄新财务经理北大资源集团财务经理资料来源：公司内部资料、海问分析公司组织结构的调整将遵循以下原则公司组织结构的调整将遵循以下原则1. 集中精力搞好主营业务，建立核心竞争能力，严格控制对外投资数目

13、和金额2. 对外投资应有战略考虑，应致力于公司未来长远发展需要3. 以业务为基础划分组织结构，将有资源相关性或共享技能的业务归入同一业务单元，统一管理4. 减少组织中的管理层次，提高管理效率5. 职能部门和业务部门划分清晰，明确各自的权责资料来源：海问分析公司组织结构的调整将遵循以下原则公司组织结构的调整将遵循以下原则6. 完善公司的组织结构，建立战略规划、人力资源等对公司发展至关重要的职能部门7. 基于公司目前的规模，减少职能部门数量，将部分职能相近或相关的部门合并8. 尽量避免交叉管理和多头管理9. 保持公司产权结构清晰，避免股东缺位现象，保证经营权和所有权分离10. 建立相对独立、相互合

14、作、相互制衡的董事会、监事会和管理层资料来源：海问分析业务单元是公司组织结构的关键组成部分业务单元是公司组织结构的关键组成部分典型企业结构典型企业结构内涵内涵业务单元1业务单元群业务1业务2 围绕根本财务资源和产权结构构建的业务单元组合围绕共同客户、产品、资源、技能、地域构建的业务组合，以期实现内部合作和协同作用产品或服务的自然组合，绝大多数功能性资源 (包括对竞争优势至关重要的资源) 控制在此级公司业务单元2应当围绕业务单元构建高效的组织结构应当围绕业务单元构建高效的组织结构房地产建设开发创业孵化、风险投资、产业投资为入园企业提供各类服务公司、居民创业企业、高成长性企业园区企业土地资金、专业

15、人才服务类人才项目招标、工程项目管理、房地产销售、资金管理项目评估、投资管理获取客户、优质服务建设开发孵化及投资园区服务业务内容客户资源技能建设开发、孵化及投资、园区服务这三个业务单元之间在业务内建设开发、孵化及投资、园区服务这三个业务单元之间在业务内容、客户、资源及技能方面有着较大的区别；在各业务单元内部，容、客户、资源及技能方面有着较大的区别；在各业务单元内部，却存在相当程度的共享却存在相当程度的共享业务单元和公司总部的职责分工应该非常明确业务单元和公司总部的职责分工应该非常明确关键角色关键角色/职责职责注释注释公司总部业务单元业务提供战略指导培养发展经理/人才队伍确认、发展、传播高附加值

16、的最佳实践给各业务单元设定严格目标管理少数各业务单元共享的服务人员精干制度、流程对各业务透明为了达到业绩目标积极组织 (重组) 业务单元通过总部与其它业务群共享最佳实践也可以是利润中心由相近的业务组成，以实现资源、客户或技能共享利润中心直接与客户/市场打交道交付产品/服务，实现业绩主要业绩单位基于公司目前的规模，公司总部可以承担一部分各业务基于公司目前的规模，公司总部可以承担一部分各业务单元共有的职能单元共有的职能园区规划会计及财务管理人力资源管理内部信息系统建设和信息服务提供行政及后勤管理协调与校方及政府的关系对外宣传，树立公司及各业务单元形象工程招投标工程管理市场营销销售项目甄选项目调研、

17、数据收集及投资建议项目实施提供项目相关服务园区服务协调基础服务提供外包服务管理建设开发孵化及投资园区服务可以由公司总部承担的共有职能应该由业务单元承担的职能在业务单元规模较小的情况下，职能共享一方面可以降低公司总在业务单元规模较小的情况下，职能共享一方面可以降低公司总运营成本，提高效率，另一方面可以促进各业务单元的信息交流运营成本，提高效率，另一方面可以促进各业务单元的信息交流公司调整后的管理结构主要由三个业务单元组成公司调整后的管理结构主要由三个业务单元组成人力资源部经营部财务部总经理董事会财务总监监事会规划投资部信息部孵化及投资业务单元建设开发业务单元园区服务业务单元总经理办公室副总经理副

18、总经理副总经理供讨论三个业务单元的主要业务内容三个业务单元的主要业务内容园区服务业务单元建设开发业务单元孵化及投资业务单元这个业务单元是关于直接投资的业务，包含孵化器、风险投资以及产业投资三种业务位于同一种产业链，分享相同的资源与能力平台，故划归于同一业务单元目前公司的另一个发展重点为大力开展孵化器业务，逐步开展产业投资，与知名风险投资机构建立战略同盟。未来在条件成熟后，将业务延伸到风险投资领域这个业务单元是关于建设开发的业务，包含北大科技园区开发、其他园区开发、高校住宅以及未来可能的房地产开发业务这些业务分享相同的资源与能力平台，故划归于同一业务单元目前公司的发展重点为建设开发北大科技园区，

19、这也是目前最核心的业务，通过良好的经营管理，务必将北大科技园建设为国内一流科技园区这个业务单元是关于支持科技园区各项服务功能的业务。例如信息工程建设、人力资源服务以及一些外包服务的管理等等这些业务不是公司的核心业务，但对科技园发展有重要的支持作用，可归于同一业务单元。这些业务将来有可能成为独立子公司，有可能只是跟其他专业机构合作，视未来发展而定。主要职能部门的职责范围主要职能部门的职责范围经营部财务部规划投资部信息部人力资源部总经办负责公司经营计划的制定、组织实施和监督开展市场调研，进行数据统计与分析公司内部经营数据的收集整理协调园区招商工作洽谈国内外合作参与合同谈判，组织合同评审广告宣传策划

20、公司人力资源政策的规划与调整业务单元人力资源规划管理与指导后备干部培养计划与执行公司职能部门的人事管理公司人力资源培训计划与执行公司招聘工作的执行与管理业务负责人的业绩考核与评估建设并维护公司IT系统收集相关信息，建立数据库公司与下属公司之间信息交流平台管理建立健全公司财务制度公司投、融资及资金预算资金管理实施会计核算和财务管理按公司经营计划筹措资金制作会计报表子公司日常经营财务报告与分析公司发展战略的规划制定指导业务单元及子公司的战略规划公司投资项目的研究和投资方案的制订下属公司投资方案的审核投资过程的管理公司资本运作、资产经营的分析及评估公司业务整合非控股子公司经营监督相关部门递交的项目建

21、议书分析与筛选公司文件及各项规章制度的建立、执行与监督公司行政及相关事务管理来访接待，政府部门联络岗位目的岗位目的领导公司整体运作，协调母子公司的发展与合作，促进公司使命，达成公司远景及战略目标，确保公司永续成长，为股东取得最高的经济效益1. 对股东及董事会负责，为投资人取得最大经济效益，同时完成公司使命2. 负责制定公司的总体经营方针与发展计划，确实执行3. 统筹管理公司母子公司的经营运作，协调彼此的发展与合作4. 组织公司发展战略的制定与执行5. 配合公司发展战略及预算计划，确保各业务单元完成各项经营指标与财务指标6. 领导公司整体企业形象 1. 具备相关专业知识2. 良好的协调、组织、沟

22、通能力3. 出色的领导能力、决策能力及创新能力4. 敏锐的洞察力5. 包容的、宽阔的胸襟6. 具有领袖魅力1. 大学本科以上学历2. 十年以上相关工作经验3. 五年以上管理经验总经理岗位职责说明总经理岗位职责说明岗位技能要求岗位技能要求岗位职责岗位职责岗位资格要求岗位资格要求岗位目的岗位目的协助总经理管理公司整体运作，负责领导和协调经营部、人力资源部、信息部及园区服务业务单元的工作，帮助公司达成远景及战略目标1. 对董事会及总经理负责，为股东取得最大经济效益，同时完成公司使命2. 协助总经理制定公司的总体经营方针与发展计划，并负责实施3. 协助总经理制定并执行公司发展战略4. 配合公司发展战略

23、及预算计划，保证所负责职能部门及业务单元的工作顺利进行，支持业务单元完成各项经营指标与财务指标1. 具备相关专业知识2. 良好的协调、组织、沟通能力3. 出色的合作能力，能有力支持总经理的工作4. 敏锐的洞察力5. 良好的大局观和以全局为重的观念1. 大学本科以上学历2. 十年以上相关工作经验3. 五年以上管理经验副总经理岗位职责说明副总经理岗位职责说明岗位技能要求岗位技能要求岗位职责岗位职责岗位资格要求岗位资格要求岗位目的岗位目的协助总经理管理公司有关财务及资本运作方面的事务，统一管理公司对外投资，保证公司现金流稳定，使用财务手段帮助公司实现战略目标1. 对董事会及总经理负责，为股东取得最大

24、经济效益，同时完成公司使命2. 协助总经理制定及实施公司的总体经营方针与发展计划3. 协助总经理制定并执行公司发展战略4. 负责制定及批准公司资本计划及资金预算5. 配合公司发展战略及预算计划，负责实施相关筹融资及投资活动，支持业务单元完成各项经营指标与财务指标1. 具备投融资决策及资金管理相关知识2. 良好的协调、组织、沟通能力3. 熟悉资本市场各项法律法规4. 擅长和银行打交道，熟练掌握谈判技巧1. 大学本科以上学历2. 十年以上相关工作经验3. 五年以上财务管理经验财务总监岗位职责说明财务总监岗位职责说明岗位技能要求岗位技能要求岗位职责岗位职责岗位资格要求岗位资格要求负责科技园区建设开发

25、及其他房产建设开发、销售、经营等业务，完成公司发展北大科技园的使命，创造利润与经营绩效，帮助公司永续成长 1. 根据公司发展规划，制定业务单元的工作规划和发展规划2. 负责制定业务单元的经营方针与发展计划，并确实执行3. 主持业务单元下子公司的经营业务，协调彼此的发展与合作4. 配合公司发展战略及预算计划，完成业务单元的各项经营指标与财务指标5. 协调业务单元内部各部门运作，统筹管理6. 组织园区招商事宜 1. 具备建设开发的专业知识，熟悉建设开发领域的法律、法规2. 出色的领导、分析、创新能力3. 敏锐的市场洞察力4. 良好的组织协调与沟通能力1. 大学本科以上学历2. 十年以上相关工作经验

26、3. 五年以上管理经验建设开发业务单元负责人（副总）岗位职责说明建设开发业务单元负责人（副总）岗位职责说明岗位目的岗位目的岗位技能要求岗位技能要求岗位职责岗位职责岗位资格要求岗位资格要求负责科技孵化、风险及产业投资等投资业务的经营，协助公司完成北大科技园的使命，创造利润与高经营绩效，兼顾科技成果转化及公司发展1. 负责制定业务单元的经营方针与发展计划，并确实执行2. 主持业务单元下子公司的经营业务，协调彼此的发展与合作3. 配合公司发展战略及预算计划，完成业务单元的各项经营指标与财务指标4. 组织内部孵化、投资项目的审核会议5. 协调业务单元内部各部门运作，统筹管理 1. 具备相关投资、财经、

27、法律等专业知识2. 对高科技行业知识有一定了解3. 良好的协调、组织、沟通能力4. 出色的领导能力、决策能力及创新能力1. 大学本科以上学历2. 十年以上相关工作经验3. 五年以上管理经验孵化及投资业务单元负责人（副总）岗位职责说明孵化及投资业务单元负责人（副总）岗位职责说明岗位目的岗位目的岗位技能要求岗位技能要求岗位职责岗位职责岗位资格要求岗位资格要求公司的投资结构应该与公司战略和业务规划保持一致公司的投资结构应该与公司战略和业务规划保持一致公司核心业务非核心业务战略投资重点投资非重点投资探索性投资作为当前或几年内的主要现金来源辅助现金来源核心业务的支持寻求未来发展机会，为公司的长远发展做准

28、备保持对所投资公司的控股权以实现有效的管理和控制要求保持一定的管理和控制权，但不一定通过控股的方式股权比例低不要求对所投资公司的控制从公司整体战略层面对待所投资公司，参与所投资公司的具体管理在实现业务功能的前提下，允许外包通过小规模投资试探性进入新的业务，了解市场状况，积累经验需实施复杂的管理流程需精干的管理人员到各级管理层实施管理和协调构建一流的职能部门重视管理结果而非流程重视与核心业务的配合需要一流的协调能力重视业务发展潜力需要有敏锐市场感觉和富于探索精神的人才投资于核心业务相关业务，以保证技能顺利转移公司对外投资结构的几点建议公司对外投资结构的几点建议采取等价有偿方式，将博雅投资的房地产

29、业务并入建设开发业务单元将北达燕园孵化器公司以及博雅投资除房地产以外的投资业务归入孵化及投资业务单元，分别负责创业投资和产业投资，同时引入风险投资，形成“孵化器风险投资产业投资”这样一个完整的产业环节核实公司对外投资资金到位情况，对符合公司发展战略的投资，要保证资本金及时到位，对没有明确目的的投资，应尽快退出博雅燕园网络技术服务有限公司在目前业务较少的情况下，可以暂时承担信息部的功能，但从长远来看，作为业务的信息服务和作为职能的公司信息系统建设应当逐步分离由公司规划投资部统一协调管理战略投资业务公司对外投资调整方案公司对外投资调整方案北大科技园建设开发有限公司中关村信息股份公司北大博雅投资有限

30、公司博雅燕园网络技术服务有限公司北京实创科技园开发建设有限公司中国技术创新有限公司北京归谷园有限责任公司主主要要业业务务北达燕园孵化器公司科技园建设有关业务房地产开发投资孵化成熟、有良好前景的项目 (产业投资）其它项目投资孵化业务北大科技园区信息设计规划和经营校内部分业务经营对外信息设计规划中关村地区信息工程建设高新科技产业技术开发技术协作、转让和服务电子商务技术服务房地产开发和经营物业管理技术开发、转让和服务负责西二棋创业者家园一级土地开发中关村一级土地开发公司，从事中关村地区的一级土地开发园区服务业务单元建设开发业务单元孵化及投资业务单元战略投资中的有关投资需要进一步证实和调整供讨论公司的

31、治理结构主要由董事会、监事会和管理层组成公司的治理结构主要由董事会、监事会和管理层组成构成部分构成部分主要职责主要职责 人员组成人员组成监事会监事会董事会董事会管理层管理层代表股东权益，监督管理层（但要避免直接干涉企业日常管理） 协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策发展、评估和激励管理层投资方董事，内、外部董事监督和考核董事会的表现和业绩，对董事会起制衡作用投资方监事，内部监事负责企业的日常运作和管理投资方选派，内、外部招聘好的董事会是公司治理结构的关键好的董事会是公司治理结构的关键资料来源：Mckinsey Quarterly 1997 Number 3美国一家著名咨询公司与机构投资者

32、的一项联合研究发现，许多大型私营基金管理人员，特别是那些寻求长期回报的管理人员，都愿意为有良好的独立的董事会治理的公司付出高的股价。对50位负责着大约850亿美元资产的基金管理人员的调查显示，他们愿意为良好的公司治理支付平均11的溢价。设计董事会应当遵循的几项原则设计董事会应当遵循的几项原则遵循原则遵循原则目的目的实现手段实现手段保持董事会的独立性便于董事会检查、监督管理层的不正当行为；有利于更加公平公正地选择、评估管理层保持一定数量的独立董事，分离董事长和总经理董事应当具备丰富的经营管理或相关经验保证董事会成员对行业和公司具有一定的了解保证董事会能为管理层提供方向性建议和指导选举董事时考虑是

33、否具备董事会所需的技能规模要适当保证董事会的有效运作，兼顾广泛性和高效率保证董事会成员同高层管理团队和股东有效沟通借鉴外部公司做法减少内部董事人数公司董事会的职责公司董事会的职责监督管理层而非日常管理监督管理层而非日常管理批准公司重大决策批准公司重大决策监督管理层监督管理层与股东沟通与股东沟通董事会自身建设董事会自身建设 监督和评估战略规划和年度预算 审核重大投资计划 审批公司利润分配方案和红利方案 决定公司增减注册资金及发行公司债券方案 决定公司合并、分立和解散方案 决定公司内部组织结构和高层管理机构设置 负责公司总经理的继任计划，聘任或解聘总经理 根据总经理提名聘任或解聘副总经理、财务总监

34、等高管人员 评估最高管理层的业绩，决定高管人员的薪酬计划 制定和维持规则(秩序)来保证公司运作符合法律和道德规范 制定或修改公司章程 召集股东大会，并向股东大会报告工作 协调和执行股东大会决议 负责与外部股东的沟通计划 董事人员的推荐 董事会换届 董事会议的设定、日程和议题安排公司治理结构建议方案公司治理结构建议方案监事会监事会董事会董事会股东大会股东大会海问分析管理层管理层股东代表2职工代表1投资方董事3内部董事2独立董事2供讨论董事会及监事会人员名单董事会及监事会人员名单海问分析报告内容报告内容组织结构调整组织结构调整 组织结构包含的内容 公司组织结构现状及存在的问题 组织结构调整原则 组

35、织结构调整建议管理流程管理流程 战略规划流程 投资决策流程高层管理人员激励制度高层管理人员激励制度 高层管理人员绩效考核流程 高层管理人员绩效考核内容 高层管理人员主要激励手段财务管理制度财务管理制度 财务管理制度设计的基本目的 财务管理制度设计的基本原则 财务管理制度设计的基本思路 财务管理制度设计的主要内容合理的管理流程是公司高效运作的基础合理的管理流程是公司高效运作的基础业务流程为客户创造价值业务流程为客户创造价值管理流程整合内部决策管理流程整合内部决策 专业人才开发 获取客户 知识技能管理 战略联盟/兼并/整合员员工工客客户户公司及业公司及业务单元务单元建设建设开发开发 土地开发 房屋

36、(写字楼及住宅）建设 房屋出租出售孵化及孵化及投资投资 科技孵化 风险投资 产业投资园区园区服务服务 信息服务 人力资源服务 其他服务高级管理层高级管理层建设开发业务单元建设开发业务单元孵化及投资业务单元孵化及投资业务单元园区服务业务单元园区服务业务单元战略规划投资决策经营计划人力资源对公司来说，战略规划和投资决策是最重要的管理流程对公司来说，战略规划和投资决策是最重要的管理流程目的目的 制定公司以及各业务单元未来五年左右的战略发展目标，包括进入哪些市场，发展哪些业务以及如何进行竞争，制定量化的经营目标、财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务单元的战略发

37、展方向，保持业务单元发展战略与公司总体战略的协调一致目标工作计划战略规划流程战略规划流程目的目的 通过自上而下的投资计划，把公司的大量资金投入到支持公司总体战略和资产组合的管理流程；衡量业务单元对投入资金的使用效率，并建立权责；有效地计划、分析、审批、执行、监管和评价项目 通过自下而上的投资预算，使流程到位，系统化地保证资金投入到合适的项目中，完成公司的目标；建立支持总体预算和财务系统的体系投资决策流程投资决策流程投资计划投资预算战略规划流程战略规划流程目的目的制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括进入哪些市场，发展哪些业务以及如何进行竞争，制定量化的经营目标、财务目标及资源需求预

38、测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务单元的战略发展方向，保持业务单元发展战略与公司总体战略的协调一致原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总经理及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总经理及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性、高度及整体协调性公司战略规划部门提供公司高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3. 总部质询/批准业务单元战略规划2业务单元/下属公司制定部门战略1. 公司总

39、部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以业务单元规划为例)1. 业务单元发展宏图及五年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3. 本业务单元现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司五年战略(方案)6. 公司五年财务目标预测7. 配合公司战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结董事会最终批准战略规划业务单元业务单元/下属公司下属公司制定部门发展战略制定部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划程序流程战略规划程序流程战略会议/质询会质询会质询会战略议题分析及解决战略议题分析及解决公

40、司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略形成公司及各业务单元战略规划文本发现、关注新问题；组织战略规划工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各业务单元下达公司战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导公司最高公司最高领导层领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持公司战略公司战略规划部门规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单元有

41、关部门的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元业务单元负责人负责人进行现状分析；发现本业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元业务单元有关人员有关人员解决新问题制订本公司的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本公司之战略规划业务单元业务单元下属公司下属公司提供输入不断进行，双月九月十月十一月董事会董事会公司总体战略规划主要内容公司总体战略规划主要内容主要内容主要内容1. 公司发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观

42、经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本公司现状分析各业务单元及下属公司情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4. 公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 公司财务目标预测总收入投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结示例业务单元战略规划主要内容业务单元战略规划主要内容主要内容主要内容1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对本业务单元及下属公司影响的评估今后三内年国内、外宏观

43、经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析本业务单元及下属公司近年业绩及发展趋势本业务单元及下属公司主要竞争优势及弱点4. 业务单元及下属公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和自身比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对自身的潜在威胁5. 本业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 本业务单元五年经营及财务目标预测

44、主要增长点预测总收入市场份额投资资本回报(ROIC)7. 配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8. 和前一年战略规划的差异及总结示例年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议议程及目的会议议程及目的会议目的：会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属公司的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程会议议程：议题总经理介绍公司总体战略方向及其目标战略规划部门负责人介绍公司总体战略规划(初稿)战略规划部门负责人宣布会议规则各业务单元负责人呈报业务单元/下属公司战略规划，接受与会人员质询战略规划部门负责人总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各业务单元需修

45、改的要点及时间表总经理总结/宣布闭会时间(小时)11.54X510.5 24小时小时参加人员：参加人员：总经理，副总经理，财务总监，公司战略规划、财务、人力资源部门负责人，业务单元负责人，及各业务单元下属公司总经理(只在质询本业务单元规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议规则会议规则需提前准备的材料需提前准备的材料：材料战略规划部门负责人下达的会议议程及规则，材料要求战略规划部门负责人下达的公司总体战略规则(初稿)各业务单元战略规划提前量3周45周1周会议规则：会议规则：各业务单元及下属公司的呈报材料图表一律用标准格式

46、质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权会后后续活动：会后后续活动：规划部门负责人总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部门跟踪进度，总裁最终审批投资决策遵循的原则投资决策遵循的原则以战略为导向：项目投资应当适应公司发展战略的需要，建立适合公司发展规划的资本组合，要从战略的高度控制投资的方向、规模、时机以及形式以规划为基础：对投资项目尤其是长期投资项目进行统一规划，使投资决策权明确统一，从公司总体层面保持各项目间的协调一致以制度为保证：建立系统的投资计划、投资分析、投资审批、投资

47、过程控制以及投资效益评估制度，明确相关部门、人员的权利及责任以效益为标准：建立投资绩效考核体系，以投资的经济效益和社会效益为标准，制定相应的考核指标，并依据这些指标对投资项目进行评价投资计划和投资预算程序的目标投资计划和投资预算程序的目标把公司的大量资金投入到支持公司总体战略和资产组合的管理流程衡量业务单元对投入资金的使用效率，并建立权责有效地计划、分析、审批、执行、监管和评价项目使流程到位，系统化地保证资金投入到合适的项目中，完成公司的目标建立支持总体预算和财务系统的体系投资计划投资计划投资预算投资预算投资计划程序流程投资计划程序流程主要主要活动活动负责负责人人制定公司以及各业务单元未来五年

48、的战略发展目标，包括进入哪些市场，发展哪些业务以及如何进行竞争，制定量化的经营目标、财务目标及资源需求预测高级领导层审核/批准制定公司战略制定公司战略确定资产组合及投确定资产组合及投资需求资需求根据公司及各业务单元战略，确定公司的资产组合放弃哪些行业进入哪些新业务领域哪些业务将是增长的重点哪些业务将保持稳定根据资产组合的不同形式，估算各种资产/业务的投资需求进行投资计划进行投资计划执行资本计划方案执行资本计划方案制定业务单元资本制定业务单元资本预算预算公司投资及计划财务部门对各业务单元投资计划的分析进行质询/审查，并对投资项目的预期收益、风险状况、战略协同性进行排序确认本年度可支配资金的数额高

49、级领导层召开投资计划会议，最终确定投资计划方案各业务单元根据投资计划方案，对战略规划做出相应调整各业务单元制定投资预算公司计划财务部门负责根据总体投资计划制定总体投资预算方案各业务单元/下属公司规划投资部各业务单元/下属公司规划投资部、经营部规划投资部总经理办公会各业务单元/下属公司经营部财务部经营部财务部各业务单元/下属公司主要活主要活动动预算流程预算流程投资预算流程投资预算流程理解公司目标和总体战略规划制定业务单元战略，以支持公司目标开始进行初步资本分析为每个项目建立自下而上的年度预算提供经济证明预计损益表提供对比，以证明不可自由决定的项目开支水平制定业务业制定业务业务单元战略务单元战略提

50、出投资预提出投资预算计划算计划界定优先排界定优先排序序与公司总部与公司总部谈判谈判评估业绩评估业绩定义改善方案的“需求”和“希望”估算不可自由决定项目的成本对设想进行提问进行所需资源的权衡和重新排序进行定期的回顾研究获取经验，改善资本管理收到收到“锁定锁定”资本计划资本计划基于总体公司目标，收到“锁定”分配的资本业务单元驱动预算流程业务单元驱动预算流程根据以下各项选择项目样本做业绩评估战略重要性投资规模细分项目所涉及的时间在一般规划流程中加进业绩评估部分将原来的资本申请报告与每年的数据对比，做出差异分析现金流量利税前收入资本支出时间如果需要的话进行现场访谈让项目小组作出澄清/解释项目选择项目选

51、择回顾分析回顾分析业绩评估后的反馈和业绩评估后的反馈和讨论讨论业绩与激励制度挂钩业绩与激励制度挂钩总结评估结果最终用户要求取得的战略性利益有问题的地方与重大议题整体项目业绩总结与业务单元和项目小组讨论假设预测技巧市场与业务状况的改变未来的改善措施需要时，作出修正业务单元与项目小组的薪酬与项目业绩与公司整体的业绩挂钩资本投入后的业绩评估流程资本投入后的业绩评估流程报告内容报告内容组织结构调整组织结构调整 组织结构包含的内容 公司组织结构现状及存在的问题 组织结构调整原则 组织结构调整建议管理流程管理流程 战略规划流程 投资决策流程高层管理人员激励制度高层管理人员激励制度 高层管理人员绩效考核流程

52、 高层管理人员绩效考核内容 高层管理人员主要激励手段财务管理制度财务管理制度 财务管理制度设计的基本目的 财务管理制度设计的基本原则 财务管理制度设计的基本思路 财务管理制度设计的主要内容公司高层管理人员是公司管理层核心部分，为公司短期公司高层管理人员是公司管理层核心部分，为公司短期业绩和长期发展负责业绩和长期发展负责建设开发业务单元负责人（副总）规划投资部经理财务部经理总经办主任经营部经理人力资源部经理信息部经理总经理主管级别岗位一般员工副总经理孵化及投资业务单元负责人（副总）财务总监高层高层管理人员管理人员中层中层管理人员管理人员员工员工公司高层管理人员的考核与激励由公司董事会负责实施公司

53、高层管理人员的考核与激励由公司董事会负责实施被考核者被考核者初次考核者初次考核者调整者调整者决定者决定者激励方案制定激励方案制定总经理董事会董事长董事长董事会副总经理财务总监业务单元负责人董事会总经理总经理董事会考核与激励过程中各种角色的担当者考核与激励过程中各种角色的担当者考核时间考核时间一般在每年元月的最后一个星期进行对公司高层管理人员的业绩评价与考核公司高层管理人员的绩效考核包括三个部分，其中关键公司高层管理人员的绩效考核包括三个部分，其中关键业绩指标业绩指标(KPI)考评是核心部分考评是核心部分业绩考评业绩考评态度考评态度考评能力考评能力考评绩效考核绩效考核KPI考评考评软指标软指标上

54、级评分上级评分同级评分同级评分下级评分下级评分上级评分上级评分同级评分同级评分硬指标硬指标KPI是绩效考核的重点，态度和能力考评作为参考绩效考核与激励流程绩效考核与激励流程时间时间二月制定制定/修订关键业修订关键业绩指标绩指标(KPIs)签订业绩合同签订业绩合同二月进行绩效考核进行绩效考核实施奖励实施奖励/处罚处罚次年元月次年二月内容内容根据公司总体和各业务单元的目标确认公司各个高层管理岗位上的关键价值驱动因素根据这些价值驱动因素，召开包括董事会和高层管理人员在内的研讨会，设立关键业绩指标(KPIs)综合关键业绩指标及定性的经营指标，设计/更新业绩合同召开业绩合同设定会，讨论指标和权重，最终签

55、订业绩合同制作年度业绩报表根据年度实际业绩，对比业绩合同进行财务评估开展态度及能力考评召开绩效评估会议，综合业绩、态度、能力因素对高层管理人员进行评级，并结合实际情况做适当调整根据绩效评估结果和业绩合同得出公司高层管理人员的薪酬水平对完成/超过业绩指标的高层管理人员实施激励，对未完成业绩指标的高层管理人员进行处罚制定关键业绩指标的制定关键业绩指标的“最佳做法最佳做法”制定制定/修订关键业修订关键业绩指标绩指标(KPIs)签订业绩合同签订业绩合同进行绩效考核进行绩效考核实施奖励实施奖励/处罚处罚每个高层管理人员设定3-5个目标，指标的实现要保持一定的难度，又不能脱离实际情况制定过高的指标同业务单

56、元的业绩驱动因素和目标挂钩用量化的措施加以体现，其中包括当年的具体目标业绩成果和举措/项目结合起来自上而下和自下而上的流程结合在一起，将高层管理人员的个人目标与公司整体目标及业务单元目标联系起来平衡长期和短期利益(例如：短期利润和长期资产效益)综合资产的业绩评估和人力资源的发展关键业绩指标的制定流程关键业绩指标的制定流程根据需要加以修改列出目前的业绩衡量标准对比加以审核确定应采取的方法准备出关键利润驱动因素的初步想法通过小规模选出的小组制定最初的一般的关键业绩指标找出关键业务驱动因素确定关键业绩指标列出目前的列出目前的业绩衡量标业绩衡量标准准/奠定基础奠定基础确定关键确定关键业绩指标业绩指标找

57、出数据找出数据要求要求设定初步设定初步目标目标制定关键业绩制定关键业绩指标并请董事指标并请董事会加以审核会加以审核确定关键业绩指标所需的数据按需要制定消除数据差距的计划制定关键业绩指标的历史时间框架设定积极的目标确定积极并且可行的目标确定可行的控制范围找出外部参照标准与最佳做法参照比较业绩确定有关关键业绩指标数据收集的流程同董事会一起进行审核获得他们的认同，必要时加以调整纳入管理纳入管理流程流程建立制定关键业绩指标的机制落实到日常工作和核心管理流程中(例如：财务预算和业绩评估)签订业绩合同的签订业绩合同的“最佳做法最佳做法”制定制定/修订关键业修订关键业绩指标绩指标(KPIs)签订业绩合同签订

58、业绩合同进行绩效考核进行绩效考核实施奖励实施奖励/处罚处罚把业绩合同做为高层管理人员与公司/董事会的“管理契约”，董事会依据业绩合同对高层管理人员进行业绩评估业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标量化的财务目标应基于各关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制订业绩合同做为业绩评估和实施奖励/处罚措施的重要输入业绩评估的业绩评估的“最佳做法最佳做法”制定制定/修订关键业修订关键业绩指标绩指标(KPIs)签订业绩合同签订业绩合同进行绩效考核进行绩效考核实施激励实施激励/处罚处罚绩效考核以业绩考评为主，参考态度考评和能力考评评估个人业绩对灌输权责观念和促进发展很重要业绩通常是成果和竞争力的结合需要

59、总体评估评分体系，以与个人沟通其业绩表现及对公司的影响评估评分系统可以采用多种形式 但必须针对个人进行明确的信息沟通遇到意外事件对业绩造成影响时，可根据实际情况适当调整业绩评估结果，但必须争得董事会同意业绩后续管理中的业绩后续管理中的“最佳做法最佳做法”制定制定/修订关键业修订关键业绩指标绩指标(KPIs)签订业绩合同签订业绩合同进行业绩评估进行业绩评估实施奖励实施奖励/处罚处罚可通过多种途径提供奖励/薪酬对公司高层管理人员而言，奖励/薪酬必须能够激励他们作出超出一般水平的表现对业绩严重落后于市场平均水平/公司应有表现的高层管理人员，必须加以一定的处罚因为薪酬与目标和评估紧密相联，所有在设计评

60、估体系的同时决定薪酬与目标的这种关系的联系是非常重要的必须保证按照业绩合同的规定以及评估结果对高层管理人员实行奖励、处罚，使之成为一种严肃的制度高层管理人员高层管理人员KPI总经理总经理KPI 考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的公司利润达成率 一年 100分 实际利润/目标利润30% 达成率100% 100分达成率每下降1%分值减少10分财务报表 公司经营业绩的综合体现 资本报酬率达成率 一年 100分 实际报酬率/目标报酬率25% 达成率100% 100分达成率每下降1%分值减少10分 财务报表 为股东创造最大价值 公司资金预算及年度业务计划执行率（项目投资，下属公司重组

61、）一年 100分 执行率100%无不可抗力事件 20% 100 执行率A=100% 80 90%A100%， 70 80%A90%， 60 70%A80%， 0 70% 财务报表审计报告 有 效 预 见 资金 占 用 ， 提高 现 金 利 用率费用指标控制率一年 100分 实际费用/费用额度 15% 控制率100% 100分每超支1%分值减少 10分 费用额度与实际财务报表在保证公司正常运作前提下，有效控制费用ISO9000运行情况一年 100分 公司质量保证系统整体运行情况10% 根据质量系统各项要求评分后加权经营报告 保 证 公 司 规范运作供讨论高层管理人员高层管理人员KPI副总经理副总

62、经理KPI 考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的公司利润达成率 一年 100分 实际利润/目标利润15% 达成率 100% 100分达成率每下降1%分值减少10分财务报表 公司经营业绩的综合体现 核心业务单元对职能部门及非核心业务单元满意度 一年 100分20% 满意度 100% 100分满意度每下降1%分值减少5分 内部满意度调查 职能部门及非核心业务对核心业务的支持 对外合作计划实施率一年 100分 已实施合作项目/计划合作项目 25% 100 执行率A=100% 80 90%A100%， 70 80%A90%， 60 70%A80%， 0 70% 经营报告 加强对外合作

63、，保证园区各项服务功能信息系统建设完成率一年100分 实际进度/计划进度15% 完成率 100% 100分达成率每下降1%分值减少5分经营报告保证公司信息系统建设费用指标超支率一年 100分 实际费用/费用额度 15% 超支率100% 100分每超支1%分值减少 10分 费用额度与实际财务报表在保证公司正常运转前提下，有效控制费用ISO9000运行情况一年 100分 公司质量保证系统整体运行情况10% 根据质量系统各项要求评分后加权经营报告 保证公司规范运作供讨论高层管理人员高层管理人员KPI财务总监财务总监KPI 考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的公司利润达成率 一年 1

64、00分 实际利润/目标利润15% 达成率 100% 100分达成率每下降1%分值减少10分财务报表 公司经营业绩的综合体现 投资收益达成率 一年 100分 实际投资收益率/目标投资收益率25% 达成率 100% 100分达成率每下降1%分值减少10分 财务报表 保证对外投资收益 公司资金预算及年度业务计划执行（项目投资，下属公司重组）一年 100分 执行率100%无不可抗力事件 20% 100 执行率A=100% 80 90%A100%， 70 80%A90%， 60 70%A80%， 0 70% 财务报告审计报告 有 效 预 见 资金 占 用 ， 提高 现 金 利 用率融资计划实现率一年 1

65、00分 实际融资数额/计划融资数额 20% 实现率100% 100分每下降1%分值减少 5分 财务报表保证公司融资能力资金成本控制率一年 100分 实际资金成本/目标资金成本20% 控制率100% 100分控制率每上升1%分值减少20分财务报表 控 制 公 司 资金成本供讨论高层管理人员高层管理人员KPI建设开发业务单元负责人（副总）建设开发业务单元负责人（副总）KPI 考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的利润指标完成率 一年 100分实际利润/目标利润30% 完成率100% 100分完成率每降低1%分值减少10分 财务报表 业务单元经营业绩的综合体现 工程进度完成率 一年

66、100分实际完成工程量/计划完成工程量20% 完成率100% 100分完达成率每降低1%分值减少10分 经营报告 保证工程进度按计划进行，防止延误 工程质量合格率 一年 100分达到公司、行业要求的相应标准 20% 合格率 =100% 100分合格率每下降1%分值减少 20分 工程验收报告 保 证 工 程 质量建设成本控制率一年 100分实际成本/预算成本 20% 控制率100% 100分每超支1%分值减少 10分 财务报表有效控制建设开发成本按预算进行费用指标控制率一年 100分实际费用/费用额度 10% 控制率100% 100分每超支1%分值减少 10分 费用额度与实际财务报表在保证业务正常运作前提下，有效控制费用供讨论高层管理人员高层管理人员KPI孵化及投资业务单元负责人（副总）孵化及投资业务单元负责人（副总）KPI 考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的经营指标达成率（入孵企业数，毕业企业比例） 一年 100分 实际数额/目标数额20% 100 达成率A=100% 60 90%A100%， 30 80%A90%， 0 A 80%经营报告 经营目标的实现 投资收益