工程项目组织与管理word版（48） 2

第一章 概述 工程项目投资建设是一个多因素、多环节、多阶段的复杂过程，科学管理对工程的成功实施起关键性的作用。本章从总体上介绍工程项目管理的基础知识、基本原理、管理模式和发展趋势。 第一节工程项目管理 一、工程项目 (一)工程项目的概念和分类 工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固 定资产的各类项目，包含建筑安装工程和设备购置。 依据不同的标准，工程项目有着不同的分类方式。按投资来源，分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目;按建设性质，分为新建项目、改建项目和扩建项目;按项目用途，分为生产性项目和非生产性项目;按产业领域，分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等;按照项目经济特征，分为竞争性项目、公共项目和其他项目。不同类别的工程项目，在管理上既有共性要求，又存在一些差别。 （二）工程项目的特征。 1.工程项目具有一般项目的典型特征 (1) 项目的唯一性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及某些以前没有做过的事情。所以，它总是唯一的。例如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，但每一座楼都是唯一的。 (2) 项目的一次性。每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。从这个意义来讲，项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现，或者己经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。 (3) 项目目标的明确性。工程项目具有明确的目标一一提供特定的产品，用于某种特定的目的。例如，修建一所希望小学，以改善当地的教育条件。 (4)项目相关条件的约束性。工程项目都是在一定的约束条件下实施的，如项目工期、项目产品或服务质量、人财物等资源条件、投资建设法律法规、公众习惯等。这些约束条件既是工程项目的实施依据，也是工程项目是否成功的衡量 标准。 2. 工程项目与一般项目比较，更具复杂性 工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多，有些因素具有不确定性和突发性，后果严重，从而导致工程项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为: (1) 工程项目交易及生产过程的复杂性。工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工程项目交易及生产过程的复杂性。 (2) 工程项目组织的复杂性。由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察人员，设备制造商 相关人员，施工承包和分包单位的人员，工程监理机构的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在一定的文化差异。此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关系重大，也增加了项目管理的难度和复杂性。 (3) 工程项目环境的复杂性。工程项目的建设周期长，期间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害等。所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性。 二、工程项目投资建设周期及阶段划分 工程项目投资建设周期是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。 项目的投资建设周期是按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合，包括项目从开始到结束所经历的各个阶段。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把每一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。每一个阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目成果。 通常，工程项目投资建设周期可划分为四个阶段:前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段，如图 1-1 所示。 1. 工程项目前期阶段 这一阶段的主要工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比选。本阶段虽然投人少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，但应由不同的咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，并作出科学决策。 2. 工程项目准备阶段 该阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，货物采购，工程招标及选定承包商、签订承包合同等。本阶段是战略决策的具体化，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目 标。该阶段的工作重点是准备和安排项目所需建设条件。 3. 工程项目实施阶段 该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。该阶段的主要工作包括:工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投人的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。 4. 工程项目投产运营阶段 该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。 运营是通过开展持续的活动，生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中应考虑到运营问题。 从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后 2 -3 年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。 根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解。 3、 工程项目管理的概念及内涵 工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活动。工程项目管理的任务是通过选择合适的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅、高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现项目建设投资省、质量优、效果好。 工程项目管理的内涵可从主体、客体和环境三个维度进行分析。 (一)工程项目管理的主体 工程项目管理是一种多主体的管理。工程项目业主作为工程项目的责任者，对工程项目进行管理;政府作为公共管理机构和政府投资项目的投资者，必须对工程项目进行管理;咨询单位、施工、材料设备供应单位作为工程项目的参与者，应参与工程项目的管理。工程项目管理按行为主体分为项目内部管理和外部管理两个层次。两者的管理角度和内容各有侧重，相辅相成，互为依托。 工程项目内部管理是指项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位，对工程项目投资建设活动实施的管理。工程项目内部管理按管理阶段分为:项目前期阶段的策划和决策管理，建设准备阶段的勘察、设计、采购、融资管理，建设实施阶段的施工、监理、竣工验收管理，投产运营阶段的总结评价管理;按管理层面分为:项目决策层管理、项目执行层管理;按管理要素分为:资源、人力、资金、技术、进度、质量、风险、职业健康、安全、环保等管理。工程项目内部管理主要是通过建立和运行科学 的管理体系实现。 工程项目外部管理主要是指各级政府部门按职能分工，对工程项目进行的行政管理。外部管理方式和内容因投资主体不同而不同，主要是从工程项目的外部性影响和约束方面进行管理。外部性管理侧重于工程项目建设方案和建设实施是否满足宏观规划、产业政策、技术政策、市场准入、土地利用、征地拆迁、移民安置、资源利用、节能减排、环境保护、项目开工等管理要求。政府部门主要通过法律、法规、规章、规定和行政许可对工程项目实施管理，具有强制约束作用。 业主方的项目管理是工程项目管理的核心。业主是工程项目管理的总策划者、总 组织者和总集成者。随着业主方项目建设管理观念和水平的逐步提高将对项目建设的参与者提出更高的要求，这些要求也必将促进工程项目管理思想、技术和工具的变化和发展，成为推动工程项目管理创新的动力。 (二)工程项目管理的客体 前述工程项目投资建设周期内的各项任务和内容是工程项目管理的客体。各参与方涉及项目管理的客体不尽相同，业主方项目管理的客体是项目从提出设想到竣工、交付使用全过程所涉及的全部工作;承包商项目管理的客体是所承包工程项目的范围，其范围与业主要求有关，取决于业主选择的发包方式，并在承包合同中加以明确;设计方项目管理的客体是工程设计项目的范围，旨在实现合同约定目标和国家强制性规范目标，大多数情况下只涉及工程项目的设计阶段，但也可以根据需要将项目范围前后延伸。 (三)工程项目管理的环境 工程项目管理的环境分为内部环境和外部环境。内部环境包括组织文化，结构和流程，人力资源状况(如员工的结构、技能、素养与知识)，人事管理制度(如员工招聘、考绩与培训、激励与奖惩等制度)，内部沟通渠道，组织信息化程度等。外部环境范围较广，工程项目管理处于多种因素构成的复杂环境中，工程项目管理团队对予这个扩展的范畴必须要有正确的了解和熟悉。特别是国际工程项目，其参与各方来自不同的国家或地区，其技术标准、规范和规程相当庞杂;国际工程的合同主体是多国的，因此国际工程项目必须按照严格的合同条件和国际惯例进行管理;国际工程项目也常常产生矛盾和纠纷，当争端出现时，处理起来比较复杂和困难;此外，国际工程由于是跨国的经济活动，工程项目受到所在国社会、经济、文化、政治、法律等因素的影响明显增多，风险相对增大。所以，国际工程项目管理者不仅要关心工程项目本身的问题，而且也要非常关注工程项目所处的国际环境变化可能给工程项目带来的影响。 任何一个工程项目管理团队仅仅对工程项目本身的日常活动进行管理是远远不够的，必须考虑多方面的影响。主要有如下因素: 1.上级组织的影响 工程项目管理团队一般是更高层次组织的下属组织。即使当工程项目管理团队本身就是更高层次组织，该工程项目管理团队仍然受到组建它的单个组织或多个组织的影响。工程项目管理团队应当敏感地认识到上级组织管理系统将对本工程项目产生的影响。同时，还应重视组织文化常常对工程项目管理团队起到的约束或激励作用。 2.社会、经济、文化、政治和法律等方面的影响 工程项目管理团队必须认识到社会、经济、文化、政治、法律等方面的现状和发展趋势可能会对他们的工程项目产生重要的影响。有的工程项目会出现“蝴蝶效应”， 一个很小的变化经过一段时间可能会对工程项目产生巨大影响。 3.标准、规范和规程的约束 各个国家或地区对于项目的投资建设，都有许多标准、规范和规程，在项目建设 过程中必须遵循。咨询工程师必须熟悉这些标准、规范和规程。 四、工程项目的主要利益相关方及其要求和期望 工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利益相关者对某个工程项目的合理要求及期望。因此，首先要认真识别和理解同工程项目密切相关各方的不同要求和期望(包括范围、进度、费用、质量以及其他目标)。相关各方总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。至少需要从以下五个层面来理解:一是工程项目具有哪些利益相关方;二是他们具有哪些方面的要求和期望;三是他们每一个方面的具体要求和期望是什么;四是这些要求和期望具有什么样的冲突;五是如何运用各种知识、技能、手段和方法去 协调这些冲突，并满足或超出他们的合理要求及期望。 (一)工程项目利益相关方 工程项目利益相关方是指影响项目目标的实现，或者受到项目实施过程影响的所有个体、群体和组织。工程项目管理团队必须清楚谁是本工程项目的利益相关方，明确他们的要求和期望是什么，然后对这些要求和期望进行管理和施加影响， 确保工程项目获得成功。工程项目利益相关方有许多不同的名称和类型，对利益相关方的命名和分组可以帮助识别主要利益相关方，图 1-2 列出了工程项目的主要利益相关方。 (二)工程项目主要利益相关方的要求和期望 下面是各主要利益相关方的要求和期望: （1）业主一一投资少，收益高，时间短，质量合格。 （2) 咨询部门一一合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，按时支付工作报酬。 (3)承包商一-优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。 (4) 供应商一一规格明确，从订货到发货的时间充裕，有较高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。 (5) 生产运营部门一一按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。 (6) 政府机构一一与整个国家的目标、政策和立法相一致。 ; (7) 金融机构一一贷款安全，按预定日期支付，项目能提供较高的回报，按期清偿债务。 (8) 公用设施管理部门一一及时提出对服务的要求，将工程项目建设的干扰降至最低限度。 (9) 社会公众一一工程建设期无社会风险、无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。 (10) 内部各部门一一松弛的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源。 五、国际上广为流传的项目管理知识体系 项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。项目管理知识体系目前正处于不断完善和发展的过程中，目前国际上广为流行的主要有 PMBOK 、PRINCE2 和 ICB 。 (-) PMBOK PMBOK 是 Project Management Body of Knowledge 的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会 (Project Management Institute ，简称PMI) 为全球项目管理专业人士制定的行业标准，于 1996 年正式发布，此后每四年更新一版，目前已经发展到第四版，已经成为美国项目管理的国家标准之一。PMBOK 的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。 PMI 项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。 PMBOK 使用了“知识领域” (Knowledge Areas) 的概念，将项目管理需要的知识分为 9 个相对独立的部分:范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理。上述每个知识领域包含若干过程( Processes)，这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另 一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动( Initiating)、计划(Planning)、执行 ( Executing)、控制(Controlling)、收尾(Closing)。 (二)PRINCE2 PRINCE 是 Project In Controlled Environments (受控环境下的项目) 的简称，是一种项目管理方法。"PRINCE2" 是这种方法的第二个重要版本，并且是英国政府商务部( Office of Government Commerce ，OGC) 的注册商标。PRINCE 最早于1989 年由英国政 府计算机和电信中心 (CCTA) 所开发，作为英国政府IT项目管理的标准，但很快就被应用于 IT 以外的项目环境中。PRINCE2 在 1996 年作为一种通用的项目管理方法正式版，当前的最新版本是 OGC2009 年出版的PRINCE2 2009 0 PRINCE2 现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。 PRINCE2中涉及8类管理要素 ( Component)、8个管理过程 (Process) 以及4种管理技术( Technology )。管理要素包括组织( Organization )、计划( Plan) 、控制 ( Control) 、项目阶段 (Stage) 、风险管理 ( Management of Risk) 、项目环境中的质量( Quality in a project environment) 、配置管理(Configuration Management) 以及变更控制( Change Control) 等。8 类管理要素是 PRINCE2 管理的主要内容。贯穿于8 个管理过程 中。PRINCE2提供了从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程 ICB (International Competence Baseline ，国际项目管理资质标准)是国际项目管理 协会 (International Project Management Association ，简称IPMA)建立的知识体系。 IPMA在 1987 年 7 月 14 日 Ljubljana 会议上，确认了IPMA 项目管理人员专业资质认证全球通用体系 (ICB) 的概念。 ICB 说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成功的项目管理理论与实践中所 运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IP MA 于 2006 年发布了 ICB 的最新版本一一ICB3.0 ，作为一个全球范围内、所有成员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准要求国际项目管理人员 必须具备的专业资质包括 7 大类、 60 细项。 1. 基本项目管理 (1) 项目和项目管理; (2) 项目管理实施; (3) 项目化管理; (4) 系统方法整合; (5) 项目范畴; (6) 项目阶段和生命周期: (7) 项目发展和评估; (8) 项目目标和战略; (9) 项目成功和失败标准; (10) 项目启动; (11) 顶目结束。 2. 方法和技术 (12) 项目结构; (13) 内容和范围; (14) 时间表; (15) 资源; (16) 项目成本和财务; (17) 配置和调整; (18) 项目风险; (19) 绩效度量; (20) 项目控制; (21) 信息、文件和报告。 3. 组织能力 (22) 项目组织; (27) 采购、合同; (30) 标准和规章: (31) 问题处理; (32) 谈判、会议; (33) 永久组织; (34) 业务流程; (35) 个人发展; (36) 组织学习。 4. 社会能力 (23) 团队合作 (24) 领导力; (25) 沟通; (26) 冲突和危机。 5. 一般管理 (28) 项目质量理; (29) 项目信息统; (37) 变革管理; (38) 营销和产品管理; (39) 系统管理; (40) 安全、健康与环境; (41) 法律事务; (42) 金融和会计。 6. 个人态度 (43) 沟通能力; (44) 动机(主动、积极、热情) ; (45) 关联能力(开放度) ;(46) 价值升值能力; (47) 说服能力(解决冲突、论辩文化、公正性) ; (48) 解决问题能力(全面思考) ; (49) 忠诚度(团结合作、乐于助人) ; (50) 领导力。 7. 一般印象 (51)逻辑; (59) 经验视野; (60) 技巧。 每一细节的评判分为低、中、高三个档次。分类、标准、指导及参照构成了完整 的ICB评估系统。ICB 作为项目管理资质与能力评估模型，建立在美国项目管理协会 (PMI)的方法论及道德伦理基础之上。然而，与 PMI关注于项目流程、P阳NCE2 关注 于项目产品不同的是，ICB 的关注点是项目管理者的资质与能力。 本书结合我国工程项目管理的特点，把工程项目管理的知识归纳为以下几个方面: 工程项目主要参与各方的项目管理，工程项目综合管理，范围管理，组织管理、人力 资源管理，招标投标管理，合同管理，进度管理，费用管理，质量管理，风险管理以 及健康、安全、环保管理。这些知识将在本书后面各章中详细介绍。 第二节 工程项目管理的基本原理 工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理 主要是系统管理和过程管理。 一、工程项目的系统管理原理 系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织，行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。 (一)系统管理的理论基础 系统管理的理论基础是系统工程 (Systems Engineering) 。系统工程是系统科学的实 际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。 系统工程具有下述特征: (1)系统工程研究问题一般采用先决定整体框架，后进人详细设计的程序，一般是先进行系统的逻辑思维过程总体设计，然后进行各子系统或具体问题的研究; (2)系统工程方法是以系统整体功能最佳为目标，通过对系统的综合、系统分析构造系统模型来调整改善系统的结构，使之达到整体最优化; (3)系统工程的研究强调系统与环境的融合，近期利益与长远利益相结合，社会效益、生态效益与经济效益相结合; (4)系统工程研究是以系统思想为指导，采取的理论和方法是综合集成各学科、各领域的理论和方法; (5)系统工程研究强调多学科协作，根据研究问题涉及的学科和专业范围，组成一个知识结构合理的专家体系; (6) 各类系统问题均可以采用系统工程的方法来研究，系统工程方法具有广泛的适用性; (7) 强调多方案设计与评价。 项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求(目标)之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用， 以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中。 (2) 工程项目系统的总体框架 工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项目系统。 1. 工程项目目标系统 目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程。 (1)工程项目目标系统的建立过程如图 1-3 所示，工程项目目标系统的建立包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。 1)工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的， 国家政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需 要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。 工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。 ①市场需求:如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂; ②经营需要:如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目; ③客户要求:如电力公司应客户要求，经批准建立一个为建立过程新工业园区服务的配电项目; ④技术进步:如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目: ⑤法律要求:如由于新环境保护法律的制定和实施，经批准兴建污水处理项目; ⑥国家为了解决社会问题:如政府为了解决某一地区的洪水灾害，批准兴建一座水坝。 2) 识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。 3) 提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。 分析的具体内容包括: ①工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测; ②投资方的发展战略、现状和能力分析; ③工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。 通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。 4) 建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。如图 1-4 所示。 ①系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。 ②子目标。由系统目标分解得到。仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。 ③可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称为操作目标，用于确定工程项目 的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化 为具体的工作任务。 (2) 工程项目目标系统建立的依据: 1)业主的需求说明，即业主对工程 项目使用功能的要求，包括建设工程项 目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初步设想、资源情况、建设条件等。 2) 国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。 3) 国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。 4)其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。 (3)工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构(WBS) 方法建立工程项目的目标系统。 WBS 是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目 的目的。 2. 工程项目行为系统  工程项目的行为系统是由实现项目前完成工程建设任务所有必需的工活动构成的，包括各种设计、施工、采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有: (1) 应包括实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳人计划和控制过程中; (2)保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源(如劳动力、材料、设 备) ，保持现场秩序; (3)保证各分部实施和各专业工程活动之间良好的协调。 3. 工程项目组织系统 工程项目组织系统是由主要负责完成项目工作分解结构(WBS) 中各项工作任务的人、单位和部门所构成，包括建设单位(业主)、承包商(包括施工单位、材料和设备供货商、分包商等)和工程咨询单位(包括项目前期咨询单位、项目管理单位、 勘察设计单位、招标代理单位、监理单位) ，有时还包括为项目提供某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构，鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安全生产部门等政府监管部门，工程项目组织的基本结构如图 1-5 所示。从纵向来看，项目组织包括项目所有者(业主)、项目组织层 (项目管理者)和项目操作层(项目具体任务的承担者，如设计单位、施工单位等)。美国土木工程师学会将“工程项目管理模式”定义为:为将业主目标转化为有形产品，项目参与各方实施项目的组织方式。工程项目组织的范围与联系由工程项目管理模式所界定。 4. 工程项目管理系统 项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下工作: (1)对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现; (2)对项目的目标系统、行为系统进行计划和控制; （3）向对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。 二、工程项目的过程管理原理 过程概念是现代组织管理最基本的概念之，在 1509000: 2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为“一组将输人转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。过程的任务在于将输人转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的渴望，为了获得稳定和最大化的增值，组织 应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法-并持续改进和创新， 通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把不协调、不合格项及时处理在过程中。过程( Process) 不同于阶段 (Phase) 在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产品而言。 (1) 工程项目过程的分类 项目过程分为两大类，一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划一设计一采购施工一验收一总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理 过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动一计划一执行一控制一收尾，这些过程所产生的结果相互关联，一个过程的结果往往成为另一个过程的输人和依据。上述两类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的。创造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。项目管理过程是对创造项目产品过程的管理。创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工具保证项目的效率和效益。 (2) 工程项目的过程管理 过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性。过程管理的理论基础是控制论，贝塔朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信(信息传递)，以及系统对环境作用的控制(反馈)为基础的一种控制系统的理论”。控制论的-般原理应用到项目管理之中，可以描述为:控制= 计划+监督+纠正措施。国际标准化组织( ISO) 和国际咨询工程师联合会( FIDIC) 推荐采用国际通用的 PDCA (Plan - Do - Check - Act) 循环方法。 1.计划 (Plan) 计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划。主要工作内容包括:①明确工作目标并按工作分解结构 (WBS) 原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标;②明确实现目标的具体操作过程;③确定过程顺序和相互作用;④为运行和控制过程确定准则和方法;⑤明确保证必需的资源和信息以有效支持过程 运行;⑥在以上工作的基础上作出详细工作计划;⑦对工程项目计划进行评审、批准。 2.实施 (Do) 实施过程就是资源投人到成果实现的过程，主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。在这个过程中， 。工程项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理，并做好记录，包括人力和其他资源的投人、活动过程、成果评审、确认等的记录。 3.检查( Check) 检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分析，以预防质量不合格、工期延误、费用超支，确保工程项目目标的实现。 4.处理 (Act) 处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。另一方面通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。 PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，PDCA 四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。工程项目的 PDCA 循环呈现阶梯式上升的趋势，如图 1-6 所示。 PDCA 循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决 一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容。 需要指出的是，在过程管理过程中，上述的 PDCA 循环规则，着重说明管理工作是一个持续改进的过程， 它没有包括项目的启动和收尾两个子过程，实际全过程可以用图 1-7 表示。 工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、循环阶梯式上升的过程相互结合的。因此，工程项目的过程控制，实际上是工程项目阶段内各个过程的相互关系对结合在一起的互动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA 循环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的:①选择最佳路径:②确定过程有效运行条件、控制关键点和方法;③明确各过程的联系，界定过程间的接口;④协调各过程活动;⑤确定监视、测量、分析过程的方法和步骤;⑥确保持续改进。 （三）工程项目过程的动态控制 工程项目具有一次性、固定性、诸多因素持有不确定性等特点，决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中 想据情现的变化进行项目目标的动态控制。动态控制广泛应用于工程项目的进度控制、费用控制和质量控制等过程中口以费用控制为例，其基本原理如图 1-8 所示。工程项目动态控制的纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。 第三节 工程项目的管理模式 工程项目管理模式的选择是项目策划阶段的重要工作之一，它规定了工程项目投资建设的基本组织模式，以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运营方式。工程项目的管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定 了项目的合同管理方式，以及建设速度、工程质量和造价。管理模式可以从不同角度 进行分类，有时有些模式则兼而有之。本节从工程项目管理的内涵角度，大致上将工 程项目的管理模式分为业主方管理模式、项目融资管理模式和承发包管理模式。 一、工程项目业主方管理模式 业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者， 因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。 (一)业主自行管理模式 业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、建设管理费用高等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累。 (二)业主委托管理模式 近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。 1. 项目管理 (Project Management ，PM)服务模式 项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告， 进行可行性分析和项目策划;在工程项目的准备和实施阶段，为业主提供招标代理、 设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 该模式由项目管理企业代替业主进行管理与协调，往往从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目经理的经验和优势，且管理思路前后统一;当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失;业主可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更。但是，该模式增加了业主的额外费用;业主与设计单位之间通过项目管理单位进行沟通，不利于提高沟通质量;项目管理单位的职责不易明确。因而，主要用于大型项目或复杂项目， 特别适用于业主管理能力不强的项目。 2.项目管理承包 (Project Management Contracting ，PMC) 模式 PMC 模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的 延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC 承包商需与业主签订合同， 与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控 制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。 业主与 PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的 内容。 PMC 作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监 督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。 PMC 模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，以减少矛盾;管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更;业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大;业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。 3.代理型 CM(“Agency”CM) 模式 CM (Construction Management) 模式又称阶段发包方式 (Phased Construction Mod) 或快速轨道方式 (Fast Track Method) ， 与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式 (Sequential Construction Approach) 不同，其特点是:由业主委托的 CM 方项目负责人(Construction Manager ，以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图 1-9 所示。 CM 模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益; CM 单位或 CM 经理早期即介人设计管理，因而设计者可听取 CM 经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资;可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。 CM 模式可分为代理型和风险型两种. 采用代理型 CM 模式时， CM 经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时 间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费(成本补偿合同)。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型 CM 模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计;在招标前可确定完整的工作范围和项目原则;也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投人较大;索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大;由于分阶段招标， CM 经理不可能对进度和成本作出保证。 4. “代建制”模式 1993 年开始，我国部分省市针对政府投资项目“投资、建设、管理、使用”四位一体的弊端，以及由此导致的各方行为主体责任不明确、过程无法有效控制等问题，通过采用招标或直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施管理，并在改革中不断对 这种方法加以完善逐步发展成为现在的项目代建制度。 2004 年 7 月 16 日，国务院正式批准的《关于投资体制改革的决定》指出:对非经营性政府投资项目加快推行"代建制"，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资，质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 “代建制”、是指投资方经过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。”代建制”是一种特殊的项目管理方式。代建制除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续， 采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，代建制”的运作模式主要有两种。 (1) “委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程服务商和承包商。项目建成后协助委托人组织项目的验收。 (2) 以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立政府投资项目 建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法，成立工务局，作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构，代表政府行使项目业主职能。 从工程项目的代建范围来划分，"代建制"的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。 (1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可研报告开始介人，负责可研报告、初步设计、建设实施乃至于竣工验收的管理。 (2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。 1)前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，协助编制可行性研究报告，负责组织可研报告的评估，完成项目报批手续，通过招标选定设计单位，办理并取得规划许可证和土地使用证，协助完成土地使用拆迁工作。 2)工程代建。授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选定施工单位，组织管理协调工程的施工建设，履行工程如期竣王验收和交付使用的 职责，负责保障工程项目在保修期内的正常使用。 5.设计--管理( Design -Management) 模式设计一管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。设计一管理模式可以通过两种形式实施，如图 1-11 所示。业主与设计一管理公 司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工 程进度。设计一管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项;但 施工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。 二、工程项目融资管理模式 工程项目融资管理模式决定了项目的治理机构，是项目策划阶段的首要工作。项目融资的概念有两种，广义的项目融资是指"为项目融资"，实施项目的企业或投资者通过各种途径和手段获取项目资金的过程、包括股权融资和债权融资;狭义的项目融资是指“通过项目;来融资”，由项目公司的期望现金收人作为全部还款来源，还款保证仅限于项目资产、项目合同协议下的利益和权益，在严格的法律、合同框架下风险由项目的利益关系人共同承担。广义项目融资参见本系列教材之四《项目决策分析与评价》中的相关内容，这里主要介绍 BOT PFI 和 PPP 模式。此类模式所覆盖的内容较为广泛，既属于政府授权进行特许经营的狭义项目融资模式，但同时还界定了建设、运营等方面的要求，又属于承发包模式的范畴。 1.BOT 模式 BOT (Build - Operate - Transfer ，建造一运营一移交)有时也称为“特许经营权” ( Concession) 方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。在整个特许期内，项目公司通过项目的运营获得利润，有时地方政府考虑到运营收费(如过路、过桥费)不能太高，可能给项目公司一些优惠条件(如将一片土地给项目公司开发经 营)，使项目公司降低其运营收费标准。项目公司以运营和经营所得利润偿还债务以及 向股东分红。在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿或以极低的名义价格移交给 东道国地方政府。 BOT 方式中的各参与方还包括地方政府、各类金融机构、运营公司、 保险公司等，它们都为项目的成功