中国企业员工流失成因与对策调研分析报告

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1、中国企业员工流失成因与对策调研分析报告公司的实证调查【摘要】员工流失是当今世界人力资源管理中的热门话题，随着我国市场经济的确立和发展，员工流失问题也必然为我国企业管理人士所关注。为了较好地研究这一问题，本文选取一个已经完全按照市场模式运作的中外合资企业公司，研究它面临的人才流失问题，检讨他们已经采取措施的得失，并进行相关的理论研究和实证分析，最终提出改进方案。本文第一章是序论，第一节提出了问题。问题提出源于公司遇到的严重的人员流失问题，自1994年起，企业流失率逐年上升，同时，流失人员结构严重失衡，中层管理人员、专业人员流失比例过高。企业面对问题，采取的措施效果不佳。因此，确定真正的流失原因显

2、得非常重要。第二节介绍了研究的内容和方法。本文基于企业的角度，理论联系实际，主要研究员工主动流出形成的流失率问题，其它类型的流失率问题暂不在考虑之列。本文的第二章对员工流失问题进行理论探讨。一节中，分析了影响员工流失的宏观因素和微观因素。宏观因素有经济发展水平，就业和失业率。微观因素分企业和个人两个层面，企业层面有企业类型、职业类型、企业规模、工资水平、工作内容，个人层面有年龄、工龄、性别、教育、个性特征、应聘渠道等因素。企业和个人层面的因素综合在一起，形成了影响员工流失的中介因素，这些因素包括职位满意程度、生涯发展、对企业文化的认同、寻求其它岗位的预期、非工作的个人因素。这些中介因素是我们分

3、析的基础。第二节中，我们通过分析员工流失的过程，在各种影响员工流失因素的基础上建立员工流失模型，模型是我们进行实证分析的基础。本文的第三章，我们对公司进行实证性的分析研究，根据模型，设计员工流失因素调查表，通过实际调查，分析原因，验证模型的可靠性。本文的第四章就调查发现的问题，提出员工留才改进方案，提出建立完善的绩效评估系统，员工成长和发展体系、有竞争力和公平性的薪资福利体系，通畅的信息传递体系，合理组织架构、明确职责。本文希望通过理论分析和实证研究对企业问题提出可行的改进方案，并对其他企业的同类问题提供有益的参考。 关键词：流失 员工满意度 生涯发展 调查前言作为现代企业制度的重要组成部分，

4、新兴的人力资源管理涉猎众多命题：企业文化的培育与生长，绩效评估体系的建立与完善，薪资与福利制度的构造与实施.任何一个命题都离不开企业员的保持和激励，按照“人是第一生产力”的说法，可以说企业的发展离不开人员的稳定和发展，留住企业所需要的人才因而成为所有企业人力资源管理的核心课题。对于留才问题，各个企业有各自不同的看法，亦采取了诸多内容形式各异的措施，得到了不同的效果。那么，为什么有些措施效果良好而另外一些措施却收效甚微？究竟什么是影响员工流失的真正因素？这些因素又是怎样综合作用的？这就是本文要研究的问题。首先，员工流失对各个企业而言，是一个共性的问题，但是，由于我国经济发展呈现很大的地区差异和所

5、有制差异，各个地区、各种所有制企业所遇到的流失率问题及其成因可能完全不一样，因此本文研究首先关注的是影响各类型企业流失率具有共性的成因，这些因素在我们研究每一个企业的流失率时需要逐一考察，逐一辨析。当然，由于企业所处的宏观环境和微观环境各不相同，各个影响因素落实的层面、发挥的作用也各不相同。其次，为了对流失问题有一个较为深入的思考，本文选取公司作为样本进行研究。公司是一家中外合资企业，1994年成立，由当时英国高格公司投资兴建，19%年投产运营，公司的高层管理人员主要由外方委派，中层管理人员由企业在行业内、全国范围内进行招聘，普通员工由企业在当地进行招聘，员工来去在遵守必要法律要求以外，没有任

6、何的其它附加条件，如违约金、户口、住房等。从人员来源和去向看，几乎完全依赖自由的人才市场，是完全市场化运作的公司。这是我们选取公司作为研究的对象的重要原因。随着我们市场经济的发展，越来越多的企业摆脱了计划经济的模式，朝着市场化的方向发展，企业在获得自由选聘人才的同时，再也无法用很多传统的方式去禁锢员工的自由流动，而必须用现代企业制度特有的方式去调节、吸引、保持员工群体的稳定性，因此这样的企业无疑代表着市场发展的方向，选择这样的企业较之于其它企业有更大的借鉴意义。从研究的内容和方法上看，为了对各个企业人员流失的共性的问题有一个较全面的研究基础，本文参阅了很多前人的研究成果，从宏观和微观的角度出发

7、，对各种影响员工流失的因素加以分析。从宏观因素看，影响员工流失的因素有经济发展水平、就业和失业率。宏观因素是我们分析整个员工流失重要的因素，是任何一个企业生存的基础空间，宏观因素往往对一个地区、一个行业的影响是相同的，在考虑一个地区和行业的流失问题时很有意义。但同时，宏观因素又是一个企业所不能控制的，因此，当我们在考察一个企业的流失问题时，在充分了解宏观因素对企业方方面面影响的同时，需要更多关注的是微观因素的影响。从微观上，所有因素可以分企业和个人两个层面。企业层面有企业类型、职业类型、企业规模、工资水平、工作内容，个人层面有年龄、工龄、性别、教育、个性特征、应聘渠道等。首先，我们逐一分析这些

8、因素的影响。但同时，我们也意识到，所有因素并不单独发挥作用，因此，我们需要一些更进一层的综合的中介因素。通过对各项因素的综合，我们找到了职位满意程度、生涯发展、对企业文化的认同、寻求其它岗位的预期、非工作的个人因素。这些因素是我们进行分析的真正的基础。其实，各中介因素并不同时发挥作用，他们在员工流失过程的各个阶段发挥着不同的作用，为了清晰地看到各个因素的影响过程，本文根据员工流失的过程，在各种影响员工流失因素的基础上建立员工流失模型，这样，我们建立了实证分析的基础。在进行实证研究时，本文也曾考虑过各种各样的方法，如跟踪流失人员的去向、对已经流失的人员进行访谈等，但是由于缺乏相关的信息，未能实施

9、。最后，本文决定使用员工意见调查的方法，获得相关的信息、数据。为了能使调查富有成效，本文从两个方面入手。一方面，本文以员工流失模型为基础，参阅了很多资料，设计了员工调查表，保证调查表和流失模型之间的有效联系。另一方面，笔者在调查实践中采取了各种措施，以保证调查的真实性。调查验证了理论模型的有效性，并提出了公司在员工流失的主要原因，为我们提出公司留才方案提供了有力的依据。最后，根据调查的结果，并综合其他的人力资源理论，本文对公司提出员工留才改进方案，改进方案包括了企业人力资源管理的各个方面，提出建立完善的绩效评估系统，建立员工成长和发展体系、建立有竞争力和公平性的薪资福利体系，建立通畅的信息传递

10、体系，不断合理组织架构、明确职责。当然，这一留才方案的改进建议，是针对公司的现状提出的，随着时间的推移，公司的情况也会发生种种变化，留才方案必然随之改进。同时，由于是针对公司情况，因此，对其他企业提供的更多的是一种思路。对于市场经济体系尚不完善的当前转型期中国社会来说，企业员工：流失的因素较之于市场经济较为充分的发达国家来说.要复杂很多，诸多因素之间的交互作用也更为活跃和微妙。建立在这样的前提下，企业留才方案也可以说正处在摸索阶段。因此，本文所阐发的课题与提出的解决方案，更强调其实际性与可操作性，更注重单个的个案研究之于理论提升的积极意义，希冀对其它企业也有所帮助。第一章 序论第一节 问题的提

11、出随着我国市场经济的发展，原来由国家“统分统配”的人才配置模式已经无法满足企业的多种需求，为了适应市场经济发展的需求，我国的人才市场在近年来有了飞速的发展，促进人才流动的法律、法规也不断出台，人才自由流动已经成为人力资源再配置的重要形式，成为市场经济得以迅速发展的重要保障。80年国有企业职工平均流动率为2.8%， 90年代已经上升为3.3%。人才流动的比例和速度都呈明显的上升趋势。人才的自由流动使企业比以往更容易得到人才，也更容易失去人才。对于单个企业而言，人力资源的I作不但要招聘到合适的人才，通过培训保证员工具有企业发展必须的能力和技术，更要留住符合企业发展的人才。因此，怎样保持员工队伍的稳

12、定，降低流失率已经成为帮助企业发展的重要课题。本文从人力资源开发和管理的角度，选取一个实际运行的企业公司作为研究的样本，对企业员工的流失问题进行研究，提出相应的改进措施，同时，也希望对其它企业有一定的参考和借鉴意义。我们选定的样本公司成立于1994年，总投资3000万美金。作为大型中外合资企业，公司主要生产、经营高档经编弹性面料，除国内市场外，产品销售遍布整个东南亚。1994年，企业成立初期，正值国内经编弹性面料生产的起步阶段，产品用途较窄，市场低迷，企业销售困难重重。1998年起，市场启动，随着国内高档女式内衣、泳装、运动衣市场的繁荣，公司产品也以其高品质和规范的服务在市场上树立了自己的地位

13、，成为高档女式内衣、泳装、运动服装厂商的重要面料供应商。2001年的销售收入达500万美金。同时，随着市场的繁荣，市场竞争者也纷至沓来。除了进行产品的竞争外，还进行着人才的竞争，2001年的人员流失成为公司管理层关注的重要问题，具体数据请见表1和图la因为人员的频繁更替，人力资源部门不得不花费更多的资金去进行招聘、筛选、录用、安置，培训，同时更加无法计算的是新、老人员的技能和经验上的差异造成工作绩效的差异。可见，流失率问题已经极大阻碍了公司的发展，面对如此严峻的情况，企业领导人心急如焚，通过多方征询意见，得出良好的薪资是留住人才的关键的结论。为此，公司在2000年进行了普遍的薪资调整，整体涨幅

14、达到15%，其中部分中层人员的薪资上涨达到30%，专业人员的薪资调整比例也在15%。但是情况似乎并未因此明显好转，2001年的流失率除了中层管理人员有所下降外，其他类型人员反而有所上升，总体流失率也有所上升。由此可见，问题绝不象想象的那么简单，员工流失绝对不只受到薪资影响，肯定还有其它的因素在共同作用。那么，影响员工流失的因素有哪些？这些因素又是怎样作用的？对又有哪些特殊性？这正是本文要研究的问题。第二节 本文研究的内容和方法首先，我们必须对研究的内容进行再次界定。如本文第一节所说，人员流动可以从不同的角度加以研究，既可以从社会经济发展的角度看，也可以从企业发展的角度看，从不同的角度研究会导致

15、不同的结果。从社会经济发展的角度看，目前我国社会仍然处在市场经济发展的初期，人员流动正处从“不自由流动阶段”向“自由流动阶段”发展，需要通过促进人员流动来实现人力资源的更合理的配置，推动新技术的传播和推广，因此人员流动是应当积极提倡并合理规范的行为。这不是本文研究的内容。本文主要侧重从企业的角度出发来看待员工流失问题。从单个企业来看，人员的流动也有不同的种类及其内涵，会带来完全不同的影响。从人员的流动方向和流动意愿，企业的人员流动可以进行以下简单的分类。首先，流入某个企业就是流出另一个企业，两者之间有很强的共性，我们目前侧重从流出看问题。从流出企业看，“被迫流出”一般是企业出于对自身发展、员工

16、工作表现的考虑而采取的措施，往往流出的结果是企业得到一个机会，可以寻找相对优秀的员工去顶替相对不优秀的员工，因此只要监控得当，往往利大弊小。而“自愿流出”，则是企业不想发生的事情，是困扰企业的问题，因此，本文将只关注企业中人员的“自愿流出”情况，本文提到的流失也是人员的“主动动流失”。为了找出该企业员工流失的真正原因，本文将首先研究影响员工流失的一般因素，其中包括宏观和微观两个方面的因素。在明确影响员工流失的一股因素后，本文将通过对流失模型的研究讨论各影响因素在员工流失过程中的作用。流失模型是我们提出的一个理论假设，为了适合我们研究的企业，我们需要对这一理论模型进行验证，因此，本文设计了员工流

17、失因素调查表，以获取第一手的数据，在对假设进行验证、分析后，本文将提出自己对改善员工流失问题的对策建议。第二章 员工流失成因理论分析第一节 影响员工流失的因素一、影响员工流失的宏观经济因素员工流失受到很多因素的影响，但无论如何都离不开宏观的经济背景。在宏观因素当中，我们主要考察经济发展水平、就业与失业水平对员工流失的影响。1. 经济发展水平根据有关国外资料显示，经济发展和员工自愿流失率呈正相关关系，与员工被迫流失率中因员工过失行为造成企业终止、解除关系呈负相关，与企业因结构性、技术性、经济性裁员呈正相关。这是由于经济发展，人员需求扩大，工作机会增多，员工主动流失率增加。同时也因为需求增加，相对

18、供给减少，企业会比以往更慎重对待员工的各种行为，包括其过失性行为，因此，员工被迫流失率降低。而经济的发展，技术的革新导致新企业的出现和旧企业的转型、关闭增多，因此企业因结构、技术性、经济性裁员增加。2. 就业与失业水平根据美国劳动部资料，1969-1979年间美国制造业年平均失业率与月平均辞职率显示，平均就业率和月平均辞职率呈负相关关系，即随着失业率的上升，员工主动流失率下降。从劳动力市场的供求关系上，我们能很容易地理解这一点。现在让我们来看一下从1994年到2001年的宏观因素。首先，从国家经济发展看，从1994年到2001年的整个经济呈高速发展，GDP的年平均增长率(1980-1999)达

19、到9.7%。而从行业发展来看，行业发展极为迅猛，企业数目从1994年的10家增加到2001年的110家左右，从这一点，我们不难理解人员流失控的，因此只能为分析员工流失提供参考而无法提供依据，所以，我们需要不仅从宏观的角度考虑问题，更需要从微观的角度考察人员流失的成因。二、影响员工流失的微观因素影响员工流失的微观因素分成企业和员工自身两个层面，从企业层面看，影响因素有：企业所属于行业、职业类型、企业规模、工资水平、职位的工作内容。从个人层面上，有年龄、工龄、性别、教育、个性特征、应聘渠道等影响因素。(一) 企业层面的影响因素1.企业所属行业：行业往往隐含了职业、企业规模、企业地理位置等因索，不同

20、行业的流失率会有很大的差异，所以同一行业的数据往往比较有代表性，但是，由于条件的限制，目前我们没有这方面的资料。2.职业类型：职业类型主要依据人员所拥有的专业/技术等级将人员进行划分，我们目前将各类人员分成管理人员、专业人员、操作类型_人。将专业/技术等级和当地劳动力市场结合研究，我们认为，由于当前专业化的发展。除非当地的该行业集中，专业/技术等级高的人员在当地往往就业的渠道较为狭窄，但是跨地区的流动能力却强于技术等级低的人员。根据对流失人员去向的分析我们也得到这样的结论，由于当地没有类似的企业，管理人员等具有较强技术背景的人员流动都发生在跨地区。3.企业规模：根据美国学者莫布雷的一项抽样调查

21、显示，美国少于250名员工的流失率最高，平均每月为2.2%，而同一时期，拥有2500名员工的企业的流失率最低，为1.3%。这是因为大型企业内部流动的机会较多，人事管理的层次较多，不利于员工的流出。另外，企业规模较大，企业文化明显，员工容易产生心理上的优越感。目前公司人员恰恰在250左右，但企业规模和企业发展水平相适应，不可能轻易变化。4.工资水平：在美国学者阿姆克尼克特和阿利对制造业员工辞职率的较详细的分析中，决定员工主动离开企业的因素中，最重要的因素是相对的工资水平。在1975年进行的上海市民生活质量的调查中，大多数求职者将寻求高收入为第一考虑因素。这也是公司领导认可的最主要的人员流失因素。

22、但工资水平的概念非常复杂，既包含某类工作岗位的工资在某地区的水平，也包含某类工作岗位的工资在某行业的水平，以上两点我们可以称为“工资的外部竞争性”工资水平还可以指企业内部的各岗位之间的工资相对水平，也就是通常所说的“工资的内部公平性”。而该公司2000年大幅调整工资对降低流失率效果不佳，一个可能的原因就是在“工资的外部竞争性”得到提升时，“工资的内部公平性”没有充分体现，最终反而可能成为导致流失的直接原因。5. 职位的工作内容：职位的工作内容是指工作的单调性、工作的重复性、工作的挑战性、工作的自主性和责任，从整体上看，工作的单调性、重复性和流失率存在正相关关系，而工作的自主性和责任和流失率存在

23、着负相关关系。在企业层面的各影响因素中，工资水平、职位的工作内容是对流失率的影响最大。(二)个人层面的影响因素1.年龄：年龄和流失率有着非常密切的关系，总体而言，年轻人的流失率要高于年长者。这是因为年轻员工因自身适应性强，家累较少，流动容易。同时，人在就业早期容易产生对工作较高的甚至是不切实际的预期，一旦这种预期不能实现，就会产生强烈的流动意愿。此外，工作初期的收入较低也不断促使他们通过流动去改变经济状况。2.工龄：随着一个人在企业工作时间的增加，付出很大的感情和精力，逐步建立了自己在企业中的地位，对工作的归属感增强，离职的意愿就会降低。有调查表明，2/33/4的辞职发生在工作的头三年中，其中

24、，一半以上的人员的仅仅在工作一年后辞职，由此可见，工龄和流失率存在紧密的关系。3.性别：性别和流失率的关系很大程度上取决于男女在家庭和社会生活中的地位。在一个女性往往会承担更多的家庭义务的社会，女性会更容易因保全家庭角色而放弃因追求新职位带来的挑战。而男性则较少家庭的拖累，可以更自由地选择职业，因此男性的流失率会高于女性。4.教育：随着通讯和交通的发展，教育程度越高的人往往对各种信息的把握能力也越大，可以获取的岗位的范围也越大，因此高教育者因专业局限在本地区的流动能力可能小于低教育者，但高教育者在跨地区的流动能力会较低教育者高。教育对流失率的影响和职业类型对流失率的影响非常相似。5.个性特点：

25、个性特点包括自主性、外求性、成就感、自尊、自省、冒险，指员工对外界环境的反应，不同个性的员工会对环境产生不同的感知，因而，会影响流动率。6.应聘渠道：非正式渠道进入公司的员工往往比通过正规渠道进入公司的员工对企业有较为真实的了解，工作以后的反差较小。因此流动性较小。以上我们分别从企业层面和个人层面对影响员工流失的各项因素进行了讨论。这些因素往往是错综复杂地交织在一起，对员工流失产生影响。因此，为了方便分析，我们综合以上各个因素，产生了以下的影响员工流失的中介因素。三、影响员工流失的中介因素中介因素是对以上各种因素的综合，是我们考察员工流失率更为直接的分析因素。1.职位满足程度：职位满足程度又可

26、以分成以下几点：1)对工资的满足：其中包括对“工资外部竞争性”和“工资内部公平性”的认识。两者缺一不可，而在大多数情况下，“工资内部公平性”更为重要。2)对工作内容的满足：根据摩武俊1989年的研究成果，当工作由难到易分成五个等级时，员工的流失可能性为37%， 50%， 58%， 62%， 66%，由此可见，工作困难程度越高，员工的流失率越低。当然，工作难度高的前提是员工能力所及范围之内。3)对工作中合作者的满足：主要是指工作合作关系的融洽，较好的合作关系将有助于降低流失率。4)对上司的满足：5)对公司制度的满足：其中包括对公司的方向性、公司对员工的业务支持、公司的组织效率、公司的效果评估系统

27、的认可。6)对工作条件的满足：这里指的工作条件主要指安全等满足人的基本需要的条件。当基本条件满足时，工作条件与流失率的关系就会降低。7)压力：压力和职位内容一样，在一定的范围内，压力有助于保持员工的斗志，但超过一定的程度，压力就会成为促使员工流失的因素。2职业生涯发展这是在对职位当前满足感之外的对当前职位提供的将来职业发展的预期，也就是我们通常意义上的成长和发展。3. 对企业的文化的认同每个企业都有他所倡导的价值观和文化，企业文化会体现在运作的各个方面，对企业的文化上的认同能导致员工自觉自愿为企业利益努力并努力保持企业员工身份，最终产生对企业的归属感。4. 寻求其他职务的预期流动的最终结果是要

28、由外在的可能性决定的，因此这一因素对员工流失也有很大的影响。5. 非工作的个人因素随着人们越来越注重生活质量，许多非工作的个人因素也成为影响员工流失的重要因素。他们包括家庭、生活方式等，一个人承担的家庭责任越大，则流动时考虑的家庭因素越多。因此，当家庭角色的要求和工作角色的要求产生冲突时，就容易导致员工的流失。在这里，我们将他们统称为“个人生活因素”。个人生活和工作的平衡越来越成为影响员工流失的重要因素。以上，我们从各种可能的渠道考察了可能影响员工流失的因素，这些因素在员工流失过程的不同阶段，综合作用、影响着员工的流失。因此，现在，我们就来看一下当所有这些因素综合在一起时，相互产生的作用。第二

29、节 员工流失模型对员工流失分析有各种各样的模型，其中比较著名的有马奇和西蒙的流失模型、普莱斯模型、莫布雷中介链模型，扩展的莫布雷模型。各个模型虽然侧重点各不相同，但基本变量相差无几。为了分析的方便，我们将以马奇和西蒙模型为基础对员工流失问题进行分析，如图2所示。本模型实际由上下两个部分组成，上半部分是员工流出意向模型，以流出意向是否产生为结果。下半部分是流出外在可能性模型，以流出或继续等待为结果。模型的基本含义是：员工首先会对当前在本企业的状况有一个认知，认知主要由四个方面的因素决定，对工作的满意程度、对生涯发展的满意程度、个人对企业文化的认同、个人生活和工作的平衡。对工作的满意程度包括：对工

30、资的满意程度、对工作内容的满意程度、对工作中合作者的满意程度、对上司的满意程度、对公司制度的满意程度，对工作条件的满意程度及所受到的压力7个方面。对生涯发展是指对本人的自身的职业设计、期望和企业提供的可能性的比较，如本身对职业的抱负很大，但是企业无法提供相对的发展空间，就会产生不满足。四个方面的具体内容已经在上一节进行了详细的阐述。这四个方面的状况决定了员工对目前状况的整体满意程度，并由此决定了是否产生流出的需求。当然，流出意向的产生并不表明一定会产生流动，因为流动的实现还要取决于流动的现实可能性。另一方面，流动的现实可能性取决于个人的个性特征以及外界可供选择的企业的状况。首先每个人的个性特征

31、是很不一样的，而个性特征决定了人对环境的反应。比如，自主性强的员工相信自己能够掌握命运，倾向于寻求自主性、挑战性强的工作，因此，往往会主动寻求各种机会。而外求性的员工往往在遇到失败时将各种失败的理由归于外界，因此，即使机会出现，也往往会前瞻后顾。而成就感强烈的员工往往以成就的实现为最终的目标，因此只要在一个企业中有不满情绪，就会积极寻求其他的出路。而实用主义的员工更多依赖于上司对他的态度，如果他认为上司对他很好，则他不会离开企业，如果他觉得上司对他不好，他就很容易产生流动的愿望。总之，人的个性特点决定了每个不同的人即使在同样的外界情况下，也会产生完全不同的反应。而外界可选择的企业的情况也可以用

32、个人对工作的满意程度、对生涯发展的满意程度、对企业文化的认同、个人生活和工作的平衡来进行进一步分析，分析的结果和当前的工作的总体满意程度相比，则产生了一个个人的判断，即流动净收益状况，所谓流出的净收益是指个人将流出的收益和不流出的收益相比，如果流出的预期收益大于不流出的收益，则可以认为流出的净收益为正；如果流出的预期收益小于不流出的预期收益，则可以认为流出的收益为负。如果净收益为正，同时有流出需求，就会导致流动的产生。如果两者缺一，则不会产生流出。这个模型是我们对影响员工流失的各项因素的综合整理，是我们进行进一步研究的基础假设，作为理论假设，还有待于我们的进一步验证。第三章 影响员工流失因素的

33、实证分析第一节 问卷的设计为了对我们建立的假设进行验证，我们将采用员工调查表的形式进行调查研究。调查表以员工流失模型中的员工流出意向模型为基础设计问题。起点是影响员工“对当前整体状况满意程度”的四个变量，根据影响员工流失的中介因素，四个变量引申出14个变量，针对14个变量，寻找合适的问题，14个变量如表2所示。在寻找合适问题的过程中，本文参阅的大量前人所用的问卷，在他们的基础上予以调整、修改。为了增强调查的信度和效度，本文采取了以下措施：第一，针对以上14个变量提出问题，每个变量的问题不少于2个，从不同的角度去考察，如果答案结果一致，则可信，予以采纳。如果答案相互矛盾，则不可信，不予采纳。第二

34、，将所有问题顺序打乱，使同类问题出在不同的时刻，打破答卷人的防备心，获得较为真实的数据。第三，每个问题的答案分成5个可选则的项目，从“非常不同意”、“不同意”、“即非同意也非不同意”、“同意”、“非常同意”，便于我们进行细化的分析。根据以上方法，设计出问卷。下面，我们将具体解释各个变量和问卷之间的关系。1.公司方向性：我们决定从两个角度来考察这个问题，一是方向的明确性，一是方向的正确性。对于方向的明确性有两个问题：“高级管理层让员工清晰了解公司的发展方向”，“我一直知晓公司的总体业务发展方向(例如发展目标、业绩)”，而对方向的正确性有问题“我相信公司的高级管理层正带领公司朝着正确的方向发展”o

35、2.对上司的满意程度：第一对上司的人品提问“我的经理/主管很尊重我”，“我可以和我的主管开诚布公地交流”，“我的经理/主管言行一致”。第二对上司对下属的管理、激励能力提问“我的主管重视并善用具有不同特长和经验的员工”，“我的主管善于激发员工对于共同目标和价值的热情和积极性”，“我的主管积极营造使得工作变得有回报而愉快的工作环境”，“我的经理/主管给予我完成工作所需的支持”。第三对上司的总体评价提问，“总的来说，你觉得你的直接主管的工作做得如何？”。第四对总体公司高级管理层的管理风格提问“公司领导风范的特质为辅导和指引”。3.对合作者的满意程度：第一是尊重，设计的问题是“在我的工作小组中，人们互

36、相尊重”，“我的意见得到他人的重视和尊重”。第二是沟通和配合，设计的问题是“和我工作的同事都能相互配合去完成工作”“在我的工作小组中，同事之间进行开诚布公的沟通”。4.对奖励和赏识的满意程度：第一是奖励和赏识是否在得到运用，问题是“我的主管庆祝并祝贺其他成员获得的重大工作成果”。第二是奖励和赏识的方法的运用，问题是“你对因你的出色表现而得到的认可是否感到满意”。为了得到更进一步的了解，我们对不满的引起的原因给出了选择，即进一步了解引起不满的原因，问题是“对给予认可/赞同的形式的个人满意度(例如：奖励)”，“所得到认可/赞同的公正性”，“所给予的认可/赞同的真诚度”，“所给予的认可/赞同的及时性

37、”，“所得到认可/赞同的频率”，“给予认可/赞同所使用的方法/场合等。5.工作支持：主要指总的资源支持，也从主动和被动两个角度提出问题：“我所在的团队拥有完成高质量工作所需的必要的资源(人员、资金等等)”，“公司向我提供了现成的工具和设备以帮助我更有效地完成工作”。6.授权：提出三个问题：“我能得到实实在在的机会去影响促进业务的发展”，“在这里，我们能有效掌控变化”，“我可以自主地作一些决定”。7.组织效率：从总体的组织机构的设置提问“目前的组织架构有助于不同团队/职能部门的协同合作和有效工作”，从组织内的分工提问“组织良好，每个人都知道应该干什么”。8.公司绩效评估系统：公司的绩效系统中所含

38、盖的面比较宽泛，从目标的设置、绩效的沟通、反馈，到绩效奖励都需要一一考察。首先是整个对绩效系统的认知情况提问“我知道我的绩效结果是如何被评估的”。其次是目标的设定是否明确、共同设定、富有挑战性提问“我清楚地知道公司对我的工作期望”，“主管和我制订我的工作目标”，“我的主管清晰地向我沟通他的观点、计划和工作重点”，“我的主管向我提供了具有挑战性的任务和经验以促进我的发展”。再次是对业绩的反馈程度提问“我不断得到能帮助我提高绩效的反馈意见”， “我的主管给我的反馈信息有助于提高我的绩效”。最后是对业绩的褒奖是否和业绩相关联提问“公司根据员工的业绩给予褒奖”。这样环环相扣，形成一个绩效的闭环。9.对

39、工资福利的满意程度：其中对收入提问“总的来说，我对自己的收入感到满意”，对福利条件提问“我们公司拥有必要的奖励和福利制度，以吸引和留住各个岗位上优秀人才”，“你如何评估你所有的总体福利待遇？”。10.生涯发展：即成长和发展，根据当前的人力资源理论，成长和发展在影响人员流失因素中越来越扮演重要的角色，因此，我们对此提出相对较多的问题。首先，由于主管在人员发展中承担越来越多的职责，本文设计问题为“我的主管鼓励并亲自同我一起坦诚地讨论我在公司的职业发展机会”，“在过去六个月中，我的主管和我一起回顾了我的进步”，“主管的职责范围包括同时取得业务发展绩效和人员发展绩效”，“在过去的一年中，我能感觉到我的

40、主管在提供职业发展指导方面的能力有所提高”，“我的主管确保了我了解公司的人员发展程序和工具，包括我们各自的职责范围”，“我有机会同主管就我的工作兴趣和职业发展目标进行有质量的谈话”。其次，对公司整体的理念和提供的发展机会提问“公司很好地帮助新员工适应这里的工作方式”，“公司向每一位员工清晰地传达公司内部的职业发展机会(例如：空缺岗位、晋升、项目组等，“公司承诺、认可、嘉奖并发展表现出色的员工或突出的表现)”，“我觉得在公司工作会让我有一个成功的事业”，“我相信公司承诺支持我长期的成长和发展”，“在过去一年中，我在自己的工作中得到了学习和进一步提高的机会”，“我觉得我拥有必要的信息和资源来有效掌

41、握自己的职业发展进程”。11.个人生活和工作的平衡：首先是对公司的制度提问“公司支持我努力协调好工作和个人生活的平衡”，其次是对具体主管的实践提问“我的主管能够平衡对工作团队成员的个人需要和业务结果两者的关注程度等。12.对公司文化的认可：首先考察的是公司文化本身是否有利于长期发展，问题是“公司期望员工提供持久的方案”。其次考察文化在具体实施，问题是“我没有感觉到任何压力要我去妥协公司的行为准则而完成业绩”，“在公司，员工可以在遵从道德规范、诚实可信的前提下获得成功”。13.公平性：公平包括职业发展机遇的公平性，对此提问“在公司，职位的晋升和调配是在对员工的技能进行公正而客观评估的基础上而实施

42、的”， “在公司，每个员工拥有平等的职业发展机会，不管他们具有何种差异和拥有何种不同的背景”。同时，对收入的公平性提问“与其它公司相似职位的员工相比，我觉得我的收入”。由于相对公平性总是有特别的意义，因此，将公平性单独列出加以考察。14.最后是对满意度的总体考察：对总体满意度提问“综合各方面因素，你是否满意你的工作”，“在未来一年里，我有意向去寻求一份新的工作”，“我正积极寻求一份新的工作”这样，本文在14个变量的基础上，得出62个问题，经过打乱次序，得出最后的问卷。第二节 调查的实施要取得良好的效果，调查的实施和调查表的设计同样重要，对调查实施过程监控的目的是被调查人应当可以放心地表明自己的

43、看法，为此，我们采取了以下的措施。首先，事先准备好所有的问卷，问卷在调查前处于保密状态。其次，通知所有被调查人员调查的时间和地点。问卷填写在一个安静的不受干扰的房间进行，组织者在被调查人填写问卷之前向大家解释调查事宜，保证问卷的正确填写。同时，再次向被调查人阐明匿名调查的性质。调查持续时间不超过45分钟，将所有问卷回收。为了调查结果能最大限度地真实反映被调查单位的人员现状，调查在样本选取中坚持点面结合。首先保证将调查的目标重点人群中层管理人员和专业人士全都列在调查范围，同时，在操作人员中，随机抽取每个操作部门的任何一个班次的所有操作人员参加调查，保证调查样本的代表性。 此次共发出调查问卷76份

44、，回收76份，有效问卷68份。人员情况如表3、表4、表5、表6、表7所示：第三节 调查结果及分析一、调查结果为了较细致地对调查结果进行分析，我们将所有人员分成三类：第一类，中层管理人员：有下属、承担部门管理职能，大专以上学历；第二类，专业人员：没有下属，承担部门某项专业工作，大专以上学历；第三类，操作员工：没有下属，从事操作类工作，高中学历。我们将三类人员的信息进行比较分析。表8对各类人员的调查结果进行了汇总。二、调查结果分析本文的分析将立足于三类人员之间的比较，以下用的各项数据是同意/非常同意的综合数据。1.公司方向性：总体而言，操作类员工(75%)对公司方向明确性的满意高于中层管理人员(6

45、7%)，而中层管理人员的满意度又高于专业人员(61%)。其原因是操作人员的日常工作绝大多数有各项明确规范，因此一个简洁明了的公司方向就可以满足员工的日常心理需求。中层管理人员因为工作的关系，日常会获得较多的公司运营的各种信息，因此，公司方向比较明确。当然，中层管理人员对信息的要求要复杂的很多。专业人员处于管理的中间，从信息传送上要比中层管理层差，但专业人员对信息的需求却并不因此减少，所以心理需求更强，导致不满。2.对上司的满意程度：专业人员(65%)的满意度低于中层管理人员(70%)，而中层管理人员的满意度又高于操作类员工(73%)，多数人认可主管人的对自己的尊重，但同时对主管人“辅导和指引”

46、不够满意，尤其是专业人员(56%)，由此可见中层管理人员的管理能力需要提高。对于所有的主管人而言，对上级的满意程度是一个非常值得注意的问题，他往往需要和“组织效率”对照进行考察。从对照中我们看到主管人的管理力度明显不够。3.对合作者的满意程度：专业人员(67%)的满意度低于中层管理(70%)，中层管理人员的满意度又低于操作类员工(76%)。专业人员的很多合作对象是其它部门的人员，有部门和层级的差别，因此相对难度较大，满意度也较低。当然，绝大多数人对同事之间的相处觉得比较满意。4.对受到的奖励和赏识认可：作为管理实践的更细致的方面，所有人员对于主管人给予的奖励和赏识满意度较低，现在，本文将各项影

47、响受到奖励和赏识认可程度的原因从重要到次要进行排列如表9。由上表可以看到，可见认可/赞同的公正性和真诚度是最重要的。5.公司工作支持：中层管理人员(57%)对公司工作支持的满意度低于专业人员(66%)，专业人员的满意度又低于操作类员工(75%)。这表明在具体的设施上，公司提供了必要的支持，但在较为综合的跨部门的信息系统上，支持不够。6.授权：中层管理人员(59%)和专业人员(58%)的满意度水平非常相似，但都低于操作类员工(65%)。授权可以分成两个层面：第一层面是由工作明确界定的，操作类员工遇到的大多数是这类授权，相对授权较好。第二层面的是工作未明确界定的，中层管理人员和专业人士会更多涉及此

48、类授权，相对授权较差。7.组织效率：组织效率问题较为突出，不到半数的中层管理(37%)和专业人员(48%)认为组织架构合理，职责分明。而组织效率直接影响的是员工对公司未来的期望。8.公司绩效评估系统：在普通操作员工(69%)、中层管理人员(65%)、专业人员(51%)三者中，专业人员对评估系统的满意度最低，而其中对绩效的评估方法、公司的期望上，专业人士的满意度明显(52%)高于操作类员工(26.5%)和中层管理人员(27.5%)，说明专业人员的业绩目标设定、绩效考核过程不够明了。9.对工资的满意程度：从操作员工(64%)到中层管理人员(61%)到专业人员(45%)，满意度逐步降低。10.公平性

49、：大多数人对自己和其他岗位的人员的收入比较不可置否，这表明收人公平性尚可。而对内部升迁、调配得分较低，表明这方面的公平性有待提高。11.成长和发展：总体普通操作人员(69%)对成长和发展的满意度高于中层管理人员(65%)，而中层管理人员的满意度又高于专业人士(50%)。操作员工在公司内部的成长和发展途径较为清晰，普通操作工技术岗位操作工技师，或由技术操作工成为领班长、生产线长。而专业人员由于专业的限制，除了在本部门升职外，转部门的机会较少。而在成长和发展的各项内容中，还表明各级主管人在部属的成长和发展中还应当扮演更为重要的角色。同时，公司内部招聘系统有待提高。12.总体满意度：普通人员(73%

50、)、中层管理(62%)低于专业人士(60%)。综合以上各因素，得出表10如下：表10显示，首先流失模型中假设的影响员工整体满意度的各个因素的满意程度和总体满意度之间的确存在着正相关的关系，即各影响因素的满意度高，则整体的满意度高，各个因素的满意度低，则整体满意度低。因此，员工流失模型中的流失意向模型成立。同时，调查显示不满意程度从高到低为专业人员、中层管理人员、操作类员工，而流失率从高到低为中层管理人员、专业人员、操作类员工，其中的差异是员工流失模型中流失现实可能性模型发挥作用的结果。由于外界的因素，不是员工调查表所能反映的问题，因此，本文在此无法用调查数据加以分析。但是有一个外界环境的数据颇

51、有借鉴作用，1994年到2000年行业内的厂商数目由原来的10家增加到110左右，大多数都不在本地区，跨地区流动的主要是中层管理人员。这能部分解释中层管理人员满意度虽然不是最低，但流失率却最高。为了反映各项影响因素在不同人员身上的具体情况，本文又总结出各类人员不满意因素排列表（表11），排序自上而下从最不满意到相对不满意，成为本文提出改进方案的基础之一。第四章 公司员工留才改进方案以上的调查显示，公司目前的管理主要存在以下几个方面的问题：1.绩效评估系统不够完善，尤其是专业人员的绩效评估系统不够合理；2.员工的成长和发展体系优待提高，尤其是成绩和发展的机遇的公平性；3.薪酬体系需要改进，特别是

52、和绩效挂钩部分；4.组织机构不合理，职责不明确，信息渠道不畅。针对以上问题，本文提出公司留才改进方案，需要在以下几个方面建立起相对完整的留才体系。第一节 完善绩效评估系统一、明确各个层次的目标 任何事情的成功都是从一个明确的目标开始。首先，公司应当有一个非常明确的目标。公司目标可以分成“远景目标”和“近期目标”。“远景目标”应当体现公司的经营理念，如“通过不断创新、改进，为客户提供更高质的产品和服务，为股东创造更多的价值。成为全世界最佳的面料供应商”。它不但要明确，而且应当概括而富有号召力。而公司的近期目标则要具体得多，一般年度预算中列出的目标就是这样的目标。与“远景目标”相区别的是近期目标应

53、当相对具体化，如“2002年实现利润500万美元，市场占有率达到25%”。有了公司的近期目标，就应当层层分解、细化，订立部门目标、小组目标，最后落实个人目标。为了员工能充分地理解并在实际的工作中对目标有足够的承诺，个人目标应当由主管人和员工一起制定，让员工充分参与。就目标本身而言，除了明确外，还应当符合以下条件：可以衡量、通过努力能够实现、有明确的时间进度表。可以衡量的目标才能被用来评估，通过努力能够实现的目标才有现实意义，有明确时间进度表的目标便于审核、反馈。此外，目标还要富于挑战性。根据本文之前提及的理论，工作任务的困难性是员工体会工作成就的重要条件。通过给员工树立高的期望目标：让员工在目

54、标实现的过程中充分展示能力，获得成就感，满足成就需求，这是留住高成就需求员工的重要条件。而对于目标内容，由于工作性质的不同，中层管理人员、专业人员、操作类员工应当有所不同。中层管理人员和专业人员的目标可以以业务的关键业务指标 (KPI)为考核中心，同时加入的重要项目指标。如对于一个采购人员的目标除了在年内将采购成本降低3%之外，还可以加入如“对现有的某一部分采购流程进行重新审核，提出改进建议方案”这样的项目。而操作类员工的目标则更多为量化的指标。二、业绩的反馈针对工作成效，任何一层主管人都提供及时、详细、准确的反馈。第一，反馈应当经常进行。目前，公司的绩效评估的周期是一年，因此出现了不少的问题

55、。首先一年一次的正式谈话由于两次谈话相隔时间太长，前一年中的绩效无法得到及时沟通，成绩没有得到及时肯定，错误没有被及时指出，延误了强化的最好时机。其次，由于业务环境不断变化，目标调整在所难免，任何缺乏充分、及时沟通的目标最终导致主管人和员工在业绩评估时产生分歧。为此，建议将每年一次的业绩评估分成一年四次来进行，一方面可以对此前的工作情况进行沟通、反馈，另一方面可以根据实际情况不断调整目标，使得目标不断得到更新并达成一致。业绩反馈除了及时、准确外。还应当强调成果，重视成果评定，而不是对人的评定。三、奖励绩效奖励绩效应当遵循以下原则，明确、适合、及时。所谓明确就是指被评估人员都应当对业绩奖励的方式

56、明了，即怎样的业绩会导致怎样的奖励。奖励包括很多种类，可以有精神性的、物质性的、两者结合的，物质性的也包括实物和金钱，而金钱一般作为奖金发放，可以按时间有规律发放，也可以按照项目完成情况发放。目前公司的奖励方式比较单一，主要是以月度奖金和年度奖金的形式出现。基本计算方法如表12所示。通过表12我们看到专业人员和操作类员工的奖金方案都有可商榷的地方。首先，专业人员的奖金和公司业绩及部门业绩联系紧密，但却没有和本人的工作业绩相联系，这在三类人员的业绩奖励方案中是明显不合理的。其原因有二，第一，专业人士工作对本部门虽然有很大的影响，但他们的职位决定了自身的工作能影响部门的业绩但不能决定部门的业绩，因

57、此只和公司业绩和部门业绩相联系是不合适的。第二，专业人员的目标中往往有一些项目型的工作，项目的实施往往需要几个月的时间，只分月考核显然不合理。而操作类员工只有月奖，没有年奖，不利于培养他们从长期的眼光考虑自身行为。因此，建议将三类人员的奖金改进如表13所示。除了按时间规律的月度奖金和年终奖金外，还可以对专业人员就项目进行考核、奖励。在金钱的奖励外，还应当综合考虑实物的、精神的奖励，只有这样，奖励才能对绩效产生正强化作用。第二节 建立全面员工发展体系根据此次调查的结果，成长和发展是在员工对工作整体评价中仅次于“总体薪资”的最为重要的因素，其重要性由此可见一斑。为了让所有员工感受到同样的机会，本文

58、建议建立全面的员工发展计划，在全面员工发展计划中，最需要体现的是机会的平等。一、明确岗位任职要求：首先，为所有岗位制定岗位说明书。说明书中包括详细的任职要求：学历、经验、能力等等。任职要求应当向所有员工公开，让所有希望发展自身的员工首先将眼光放在公司内部，寻求内部发展的机会。同时让对岗位有兴趣的员工明确自身和任职要求的差距，确立努力方向。二、建立公开、透明、程序化的内部招聘制度：此制度应当向每一位员工清晰地传达公司内部的职业发展机会(例如：空缺岗位、晋升、项目组等)，使任何一个员工得到充分的信息，有自由选择职业发展的权利。由于各种原因，公司会不断出现各种各样的岗位空缺，当任何职位空缺出现时，公

59、司应当首先进行内部的招聘，可以通过内部的计算机网络、员工公告牌等渠道将信息公开、准确地传递给员工。为了保证招聘的质量，内部招聘也应当遵循合理的程序，经过严格的考核。有时，公司为了防止过度的“近亲繁殖”，可以将内部和外部的招聘同时进行，内、外部员工拥有同样的机会。三、建立员工培训发展制度：第一，对于所有员工的成长和发展，公司都应当给予重视，至少每年一次，各级主管、人力资源部和员工应当就职业发展进行认真讨论，指出员工可以努力的方向及和目标的差距，据此，可以安排适宜的培训项目。第二，而针对高潜能的员工，建立职业生涯咨询制度。高潜能员工是公司巨大的财富，职业咨询就是要充分挖掘他们的潜能，提高公司业绩。

60、每半年，主管人、人力资源部和员工应当对职业发展进行讨论，充分了解高潜能员工的职业倾向、能力长短、并制定跟进计划，予以实施和跟踪。第三，为了建立内部培训师制度，通过考核，发现合格的内部员工作为培训师。一方面，这可以充分利用内部的资源，另一方面，在管理岗位有限的情况下，给有技术专长但缺乏管理才干的人员提供一条发展途径。四、职位丰富化：岗位丰富化并不是“因人设岗”，它是对“因人调岗”，是对“因事设岗”、“因岗定人”的补充。由于每个公司的岗位是有限的，因而任何人的上升空间也是有限的。同时，并不是所有的人都适合固定的职位升迁的道路。因此。在很多时候，职位丰富化是一个很好、很实用的办法。职位丰富化是在相对

61、固定的一个较大范围内，根据员工能力的不同来不断设计充分利用技能的岗位，给员工提供继续学习和成长的机会，增强岗位的吸引力。五、岗位轮换：对于在同一职位上工作多年的员工工作会变的索然无味。轮换岗位能帮助员工充分了解其它部门/职位的厂作和需要，学习新的知识，增进不同岗位间的人员的了解和理解，培养工作的多面手。岗位轮换首先可以在部门内部充分进行，然后，对于能力较强，有广泛兴趣的员工，可以跨部门进行。第三节 制定有效的总体薪资福利计划当员工流失发生时，总体薪资福利是员上考虑的首要问题。虽然此次调查显示，目前薪资福利并不是主要问题所在，但一个有效的薪资计划是留才计划中必不可少的。一、薪资福利计划要符合市场

62、的潮流。不符合市场潮流的薪资福利计划或者没有竞争力，或者大大提高公司不必要的成本。对于不同类型的人员可以区别进行方案的设计。为了实现薪资的外部竞争性，可以根据人员流动范围将划出不同的竞争区域。如中层管理人员中的技术管理类人员和专业人员中的技术人员主要在全国范围中的同行业内流动为主，因此他们薪资的竞争性范围应当是全国的同行业。中层管理人员中的普通管理人员(如财务)和专业人员中的普通人员(如财务)则多在本地区(南京地区)的外资企业间流动，则他们的薪资竞争性范围应当是本地区(南京地区)的外资企业。而操作类员工则在当地流动，也可以参照本地区(南京地区)的外资企业的标准。有了不同的范围，就要进行认真的调

63、查，获得相关的数据进行薪资的设计。二、薪资要实现内部公平性。“薪资的内部公平”的重要性在某种程度上超过了“薪资的外部竞争性”。这是因为在一个相对小的团队中，人们更容易产生不平等的感觉。虽然人倾向于认为他人比自己获得更多的报酬，但是适当的措施可以降低这种不公平的感觉。首先，公司薪资设计应当遵循科学性的原则，无论是以上所提的根据岗位还是根据能力，或是两者的结合，都是可以借鉴的方法。其次，薪资本身的保密并不代表薪资原则的保密，相反，公司应当向员工说明公司支付薪资的理念和计算的方法，使得薪资做到程序的公开化，增强员工对薪资公平性的信心。三、薪资结构要合理。整个薪资中。分成固定和浮动两大部分。薪资的固定

64、部分可以以岗位为基础，在工作日趋丰富化的今天，除了以岗位外，还可以考虑以能力为基础支付固定薪资，在同一个岗位上，设定能力标准及相应的固定薪资，根据能力支付薪资。以能力为基础支付薪资可以鼓励员工在同一岗位上学习更多的技能，为公司从内部寻找更高岗位的候选人提供机会。同时，也可以满足在岗位升迁有限的前提下员工的不断发展的需要。浮动部分以业绩为基础，其中业绩部分应当占有相当的比例。对于管理人员和专业人员，可以实行固定部分70%，浮动部分30%的比例，对于销售岗位以及可以计件的操作岗位，可以采用固定部分60%，浮动部分40%的比例。浮动部分为业绩报酬，针对业绩进行评估支付。业绩报酬可以增强业绩评估的强化作用，业绩报酬应当兼顾个人和团队，例如，将业绩奖励的一部分和部门业绩挂钩(20%)，而另一部分和个人业绩挂钩(80%)。