施工项目管理及管控模式创

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1、 课 程 目 录中铁四局项目管理现状及模式 施工项目在社会经济活动中的位置项目施工管理和管控模式创新123 v项目管理 就是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时间、成本和质量进行有效的管理。v项目具有时限性和唯一性。v 笼统地讲项目管理其本质就是：有效组织一批人，合理利用一些资源，在一定的期限内，完成一项业主需要或者具备一定功能的工程项目，并在这个过程中为企业获得效益（这个效益包括经济效益和社会效益）。 v工程施工项目管理（狭义的项目管理内容之一） 项目经理责任制 项目成本责任制 施工组织设计与策划 项目的进度控制 项目要素的管理 企业对项目的管理和过程管控 v

2、施工项目管理至少包括： 项目部对项目的管理 企业对项目的管理与过程管控v目前 国内市场基建领域紧缩政策总体不变、铁路市场持续低迷、房地产市场严格调控、维护稳定压倒一切 形势要求创新 第一部分施工项目在社会经济活动中的位置 施工项目在社会经济活动中的位置 v建设项目管理与施工项目管理的关系 建设项目全过程管理分为六个阶段 将设计转化为工程与经济发展联系密切节约潜力巨大 时间长，须动态管理 v建设项目管理与施工项目管理的区别 第二部分中铁四局施工项目管理现状及模式 v中铁四局项目管理现状： v中铁四局在建工程情况： 截止2012年一季度末，全局在建项目共计270个（不含主体完工、工程已交验的项目，

3、含收尾项目达400余个），全年营业额计划是350亿元，2011年完成营业额420亿元。 v中铁四局在建工程情况： v中铁四局采用三种管理模式：一、局指特点：指挥顺畅、运转高效，能较好的贯彻局管理思路，协调各参建公司力度大、有权威性，能比较好的发挥集团公司大兵团作战的优势 v中铁四局采用三种管理模式：二、代局指优势：管理层级少，代局指的单位主动性强 v中铁四局采用三种管理模式：三、项目部特点：项目数量大，分布广，安全质量容易失控；兼有生产型和管理型职能的机构，机构设置要高效，资源配置要精简 第三部分施工项目的管理和管控模式的创新 v施工项目的管理： 中铁四局明确各子分公司为项目管理的主体，项目部

4、为企业派出机构，以该项目为管理对象，代表企业协调外部关系、指挥施工生产，并对工期、成本、效益、安全、质量，相关的经济、法律责任负责。 项目部对项目的管理 企业作为项目管理主体对项目的管理和管控 （一）项目部对项目的管理v施工项目的管理的特点： 产活动与市场交易活动同时进行，交易双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开 施工项目管理的内容是一个长时间进行的，按阶段变化的，各阶段管理的内容差异很大v对管理者的要求： 能及时采取措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高工作效率 （一）项目部对项目的管理v每一个管理对象（项目）都是唯一的，体量巨大，远离总部项目经理有效管理的前提？项

5、目经理责任制项目成本责任制 （一）项目部对项目的管理v项目经理责任制 内涵：不是项目所有的责任全部由项目经理一人承担，应将责任制贯彻到项目承包集团以及项目管理内部。将施工项目的总目标，按管理层次分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把施工项目目标有关的各项工作组织起来，并且与经济责任制挂钩，形成一个严密的项目管理责任体系。 作用：明确了项目经理在项目上最高管理者的地位，同时也要求企业在选择项目经理必须慎重和严肃 （一）项目部对项目的管理v项目经理责任制 对项目经理的要求： 懂得施工技术知识 了解项目管理的基本知识 懂得施工项目管理的基本规律 组织领导能力 综合协调能力 科学控制

6、能力 对企业高度的责任感 对事业强烈的使命感 项目经理的重要性不是体现在他自身有多少业务能力，而是在于他是否能有效地利用和发挥各类资源的作用，其中最关键的是人的作用，因为人是活的要素，有效地发挥人的要素可以成倍地提高其他资源的效率，加快进度降低成本，所以在开展项目管理时不能只盯着那些固化的物质资源上，更要重视那些激励和约束人的制度和办法的建设。 （一）项目部对项目的管理v项目成本责任制 内涵：即责任成本，是项目管理的核心目标。项目成本责任制既要有项目责任成本的总目标，也要通过项目成本核算方法，将实现的过程层层分解层层把控。 方法：成本核算（需减少核算层次，划细核算单位） 如何获取最大效益：不仅

7、需控制成本，项目经理部还应根据项目特点广开收入来源，变更不利的项目为有利的项目、利用政策和合同进行调概索赔、滚动发展等，其本质目的就是使项目和企业获得最大经济效益。 （一）项目部对项目的管理v中铁四局在所有承建的项目上都建立这两项制度 其中对项目经理责任制，为防止因为项目经理个人素质或其他因素，导致项目管理的失误，还特别出台了重大问题集体讨论决定制度，明确了“三重一大”问题即重大问题决策、重大项目安排、重要人事任免和大额资金使用”，必须坚持民主集中制原则，实行民主讨论、集体决策，避免了重大失误的发生。 项目成本责任制的落实效果加强了过程管理，要求每季度进行一次经济活动分析，对项目部经济活动进行

8、总体评价，全面完整地梳理和分经济活动中好的做法和存在的问题，并对存在的问题采取针对性的措施和方法，以确保项目效益目标的实现。为创造更高的效益，四局还分阶段下达二次经 营、变更调概索赔的工作目标。 （一）项目部对项目的管理v施工组织设计和管理策划 当前中铁四局改变了施工组织设计由技术负责人（总工）负责组织项目施工组织设计的传统做法，强调了由项目经理负责组织项目施工组织设计。 （一）项目部对项目的管理 好的施工组织设计包括 （一）项目部对项目的管理v施工组织设计的原则 面对当前建设领域总体资金不足，在建项目资金到位情况差异较大的特征，四局确定了量入为出、有保有压、均衡有序的施工组织原则。 结合工期

9、安排要求，要求把握节点、主攻重点、突破难点。 （一）项目部对项目的管理v施工组织设计编制和制度推进 要摒弃传统的施组编制观念，在满足工期的前提下坚持以效益最大化为主线，实行由生产型施组向经济型施组转变，施组必须要明确本项目各类工程的节点顺序，不允许过早、过多提前，对模板、周转料等必须要明确倒用方案和利用次数，以最小的生产投入、最合理的资源配置和最优的资金回笼来组织生产，在临时设施和辅助工程上要充分做好经济比选工作，既要看短期成本压力也要看长期效益，既要考虑成本压力也要考虑效率的高低。 （一）项目部对项目的管理v项目管理的四项控制进度成本质量安全 进度控制是一项综合性的控制，需要调动各类资源，合

10、理组织，充分发挥各级人员的积极性才能达到进度目标的要求，其他的三项控制都是围绕着进度控制服务或由此衍生出来的，可以说没有进度控制也就没有成本控制、安全质量控制。 （一）项目部对项目的管理v项目管理的四项控制进度成本质量安全 进度控制的总目标:确保施工项目目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。进度控制方法主要是计划、控制和协调。计划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,编制其进度计划。 控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和作业队之间的进

11、度关系。 （一）项目部对项目的管理v项目管理的四项控制-进度控制 1.施工计划的编制： 进度控制第一项工作就是编制科学合理的施工计划，项目经理应高度重视项目进度计划的编制，作为项目管理第一责任人，应该参与施工进度总计划的编制和重大节点的确定，掌握整个项目的施工节奏，有效地在不同时期组织起必须的资源，能看到实际进展中出现的偏差，以便采取措施及时纠偏。 （一）项目部对项目的管理v项目管理的四项控制-进度控制 2.进度控制的措施： 落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任；按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解,确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度主要是采取加

12、快施工进度的技术方法 （一）项目部对项目的管理v项目管理的四项控制-进度控制 2.进度控制的措施： 对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调实现进度计划的资金保证措施不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理 统计与计划进度比较，以便分析和决策。 （一）项目部对项目的管理v项目要素管理 （一）项目部对项目的管理v项目要素管理资源要素之 劳务要素的管理模式 （一）项目部对项目的管理v项目要素管理资源要素之 劳务对象的使用要求 要求对象是法人单位，各类证照齐全有效，同时更要注意实力、信誉、与本单位合作史、是否认同本单位的管理模式和管理文化等。 项目部的劳务管理除了对劳务队伍资质、能力

13、的考虑以外，还应做好劳务分包单元的划分，把对劳动力、机械、周转料的具体需求搞清楚，并归类合并，形成对供应商的需求计划 （一）项目部对项目的管理v项目要素管理资源要素之 技术管理 在施工全过程实施技术管理，进行图纸会审、技术交流(总交底和分项分部逐个交底)、技术复核(测量放线及复核)、施工方案与技术措施(编制、审定到实施)，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等。技术管理纷繁复杂，参与管理的人员是现在施工企业的核心人力资源技术人员，技术管理虽然有专业系统管理，但人是在项目部，项目部应采取有效的激励和约束机制，充分发挥技术人员的积极性。 （二）企业对项目

14、的管理和管控v企业是项目管理的主体，企业是利润中心、项目部是成本中心 项目经理部是根据企业法人授权的范围、时间和内容，代表公司对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程的全面管理。v股份公司推行的全面预算管理 全面预算管理是全面规划企业经营活动的综合管理手段，是施工企业由生产型企业向经营效益型企业转变过程中，实现业务流程再造、高效配置资源的一种经营管理手段和确保经济效益最大化的动力机制。 （二）企业对项目的管理和管控v全面预算管理 作用 从源头上把生产与财务、经营与效益、投入与产出、经济与技术有机融合起来，从制度层面上解决企业的生产活动和经营活动不统一、两层皮的问题 通过企业利润这一传动轴，把

15、大目标和小指标、整体利益和局部利益融为一体，通过适时的施工效率、效益分析，否决不合理的工艺工序、剔除低效和无效的劳动,确保每个生产环节都产生高效增值的作业， 进而实现整个企业的综合实力提高 （二）企业对项目的管理和管控v全面预算管理在公司层面的体现： 目标管理 要素管理 项目在实施过程中的管控 公司同以项目经理为代表的承包集团签订内部项目承包责任状，明确项目的目标，一般有安全、质量、工期、效益，有的可能还有滚动发展的经营目标、环境保护、职工收入等等，同时赋予项目经理的职责、权力，并对目标实现与否进行奖惩考核。 （二）企业对项目的管理和管控v全面预算管理在公司层面的体现： 目标管理 要素管理 项

16、目在实施过程中的管控 强化预算管理，加强各项要素管理是基础，其目的一是对项目提供支撑，提高工作效率，效益最大化；二是加强过程管控，防止效益流失，防止出现重大失误。中铁四局在项目要素管理上提出了以我为主的生产要素组合模式，力求关键设备自有化、关键工序自主化、 关键队伍自我化和关键产品自制化。 （二）企业对项目的管理和管控v全面预算管理在公司层面的体现： 目标管理 要素管理 项目在实施过程中的管控 1、劳务资源：要实行劳务准入制，对劳务队伍按时考核、及时发布合格和不合格劳务分供方名录，统一劳务分包合同范本，下达劳务分包指导单价等。一定要注意除了严把准入关和黑名单管理外，重要的是培养和引进优秀的劳务

17、队伍。 （二）企业对项目的管理和管控v全面预算管理在公司层面的体现： 目标管理 要素管理 项目在实施过程中的管控 2、物资管理：综合性的子分公司建立了集中招标采购平台、物资周转料租赁公司，目前基本实现了在大型项目和项目集中地区实现集中采购。 （二）企业对项目的管理和管控v全面预算管理在公司层面的体现： 目标管理 要素管理 项目在实施过程中的管控 3、机械管理：综合性子分公司基本都成立机械租赁中心、局对大型特种设备、高技术含量和高附加值设备自购，（如架桥机、轨板厂、CA砂浆搅拌车、移动模架等，有的四局可以自制）降低企业对社会资源的依存度。统一管理实行跨区域、跨项目、跨企业调剂，实行有 偿使用、互

18、通有无、循环利用。 （二）企业对项目的管理和管控v全面预算管理在公司层面的体现： 目标管理 要素管理 项目在实施过程中的管控 4、资金集中管理：可称为财务资金集中管理，四局坚持了金融资源、资金、保险集中管理，统筹安排各项收入与支出。对各单位存量资金和外部金融资源实行集中管控，其成效与领导年薪挂钩，提高资金集中度可以明显降低财务费用；对税收、商业保险集中统一筹划，以规模和品牌优势降低经营成本支出。 （二）企业对项目的管理和管控v全面预算管理在公司层面的体现： 目标管理 要素管理 项目在实施过程中的管控 中铁四局对项目采用了四种管控模式和四种管控手段：专业片区项目管控、上下半年施工生产综合大检查、

19、安全质量稽查大队和区域营销生产一体化等四种管控模式；推行项目管理约束性条款、重点工程安全质量管理组织设计、高风险项目分工序劳务分包及项目安全质量总监委派制等四种管控手段。 （二）企业对项目的管理和管控v四种管控模式的关系及达到的效果： 四种管控模式不是相互孤立、各自为战，而是相互联系、相互作用、有机结合的一个整体，四种管控手段共同作用达到了“三全”效果。首先是区域全部覆盖，国内全部区域，国外三大区域全部覆盖；其次是项目全部覆盖；人员全部参与，局副总工、副总经及生产、技术部门人员全部参与到项目的管控中去，每人都与项目挂钩。 （二）企业对项目的管理和管控v专业片区项目管控模式：是四局今年为加强项目

20、生产管理，提高项目管理水平的一项创新举措 特点： 第一、在管控范围上，依据全局在建工程的规模、技术难度、安全质量风险和所处地域，划分五大片区，由5个专业组、5个片区综合组、5个稽查队及3个海外组构成“5553组合”，以专业组管点、综合组管片、稽查队管线的方式，对全局在建所有项目实施全覆盖管控。 （二）企业对项目的管理和管控v专业片区项目管控模式： 特点： 第二，在管控小组设置上，突出风险专业管控，成立桥梁、隧道（含地铁）、营业线施工、试验检测专业管控组，成员和所管控项目在一定时期内相对固定。 （二）企业对项目的管理和管控v专业片区项目管控模式： 特点： 第三，在职能定型上，管控组负责从检查发现

21、问题、帮助指导解决问题到整改闭合全程管控，建立起长期有效的小组与项目之间帮助、指导、监督、检查和问题整改闭合的管控体制，同时明确：管控组仅负责对其过程中进行帮助、指导、监督和检查，子（分）公司和局指挥部（经理部）仍为项目管理的主体。 （二）企业对项目的管理和管控v专业片区项目管控模式： 特点： 第四，在基本工作要求和权利上，管控组从项目开工至销号全过程管控，对指导项目施工组织设计规划、风险识别、过程检查频次、标准及问题整改闭合等方面制订了一系列严格规定。管控组有相应问题的处理权利，依据问题严重程度及责任单位处理效果，分一般整改、停工整顿、公司领导蹲点、告知书、全局通报、建议撤销项目有关人员职务

22、等不同层次处理方式。 （二）企业对项目的管理和管控v专业片区项目管控模式： 特点： 第五，在项目责任挂钩上，所有管控组实行组长总负责、组员分工制度，将任务和工作压力至上而下分解到每一名成员身上。 （二）企业对项目的管理和管控v专业片区项目管控模式： 与其他三种管控模式之间的关系： 第一，与上下半年施工生产综合大检查的关系。前者是日常管理、过程管理，是项目管理的组成部分，后者是结果检验，是日常管理的成效检验；它们是过程与结果的关系，是平常与考核的关系。施工生产综合大检查采取相同（邻近）项目管控组互换检查方式，检查的问题由原项目管控组负责跟踪落实、整改闭合，以起到相互监督和相互促进作用。 （二）企

23、业对项目的管理和管控v专业片区项目管控模式： 与其他三种管控模式之间的关系： 第二，与安全质量稽查大队的关系。安全质量稽查队是股份公司推行的一项安全质量管控措施，对保障项目的安全质量可控发挥了重要的作用，此次将安全稽查队列入了5553的组合中，承担了部分项目的管控，但其仍对其管辖区域的项目安全质量负监督检查职责。 （二）企业对项目的管理和管控v专业片区项目管控模式： 与其他三种管控模式之间的关系： 第三，与区域营销生产一体化的关系。从上往下，实现每位局领导对其分管的一体化片区进行管理时，有对应的分区责任人配合其开展工作；从下往上，实现了每个在建项目向上可追溯到片区责任人和一体化分管局领导，真正

24、建立了“项目片区责任人一体化局领导”的责任对应关系。在这四种管控模式中，专业片区项目管控模式是其他三种管控模式的纽带和中心，四种模式相辅相成、互为补充、相得益彰。 （二）企业对项目的管理和管控v四种新管控手段： （1）推行项目管理约束性条款： 一部项目管理制度必须主题鲜明地规定：哪些条款是必须做的，是谁也不能违背的，是红线，是底线，即使是管理最差的项目经理部也必须执行。基于这种思想和理念，为配合专业片区项目管控模式，今年试行了中铁四局集团项目管控约束性条款制度（生产技术方面）。 （二）企业对项目的管理和管控v四种新管控手段： （1）推行项目管理约束性条款： 该制度以局现行项目管理制度、办法、通

25、知等为基础，结合当前全局项目管理需求，并针对目前项目管理工作中存在的薄弱环节，编制出台局项目管理约束性条款（红线条款），它是全局项目管理中最基本的工作要求，是每个项目经理部都必须无条件贯彻执行的，达到该制度的所有条款是我们项目管理的底线，反之则视为不可接受，目的是确保全局所有项目实现基本达标。 （二）企业对项目的管理和管控v四种新管控手段： （2）重点工程推行安全质量管理组织设计制度： 针对重点工程项目四局根据项目管控的重点和存在的安全风险情况，以及项目施工不同时期的不同管控重点，要求项目部编制项目安全质量管理组织设计，使项目管理人员在开工前，对整个工程不同阶段的重大风险源、安全监控重点等工作

26、内容有全面的了解，以便事前去主动控制管理。 （二）企业对项目的管理和管控v四种新管控手段： （2）重点工程推行安全质量管理组织设计制度： 安全质量管理组织设计的重点是：规划现场安全标识、安全防护设置、安全用品配备、安全费用的使用、明确施工人员何时何地接受哪些安全培训和安全交底、如何评估和防范施工风险、施工各个阶段的安全质量管控重点以及多部门管理接口的职责主次等。 （二）企业对项目的管理和管控v四种新管控手段： （2）重点工程推行安全质量管理组织设计制度： 这既是一个工作计划，又是一个组织计划，其目的是切实强化对安全质量管理的事前预控工作，而不是被动的事中整治及事后补救。在施工的各个阶段，项目必

27、须严格执行安全质量管理组织设计，确保项目各个阶段的重大风险源能得到有效控制，保证项目安全质量可控。局下发实行安全质量管理组织设计的高风险项目名单，并下发编制提纲。 （二）企业对项目的管理和管控v四种新管控手段： （3）实行高风险项目架子队劳务分包模式： 当前，由于国内建设工程管理体制和施工单位用工模式的现状，在很多项目中协作队伍管理已经成为各项管理中的短板，由此引发的安全质量等各类风险呈高发态势。很多项目在施工管理和安全质量上存在的一些顽疾从根源上都反映了协作队伍管理的问题。 （二）企业对项目的管理和管控v四种新管控手段： （3）实行高风险项目架子队劳务分包模式： 因此局特别要求各子（分）公司

28、在高风险的项目上，如隧道、地铁（深基坑、盾构）、架梁、涉及营业线等施工，或关键工序如隧道开挖和支护、二衬施工等，根据自身特点，灵活地采取“架子队、员工班组承包或工序劳务分包”等模式，不断丰富劳务分包管理的形式和内容，主要是确保现场实现施工生产有序可控，把安全质量牢牢掌握在自己手中。 （二）企业对项目的管理和管控v四种新管控手段： （4）开展项目安全质量总监委派制试点 为改变过去“安全总监由项目部管理，不敢管项目安全质量，掩盖、虚报安全质量真实情况和事故”的弊端。受委派安全质量总监人事关系、工资福利关系保留在公司本部；安全质量总监待遇不能降低，仍然享受项目副经理的待遇，同样参与项目兑现；监察不力、参与徇私舞弊，造成严重后果的安全质量总监，取消任职资格、解除职务。 The End 谢谢大家！祝：工作顺利！心情愉快！