项目经理案头手册

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1、?工程经理案头手册?IT工程管理?阅读笔记Edwin.song提纲v工程管理概述：chap1-chap2v工程方案：chap3-chap6v工程进度方案：chap7-chap10v工程控制和评审：chap11-chap14v导致工程成功和失败的原因：chap15-chap17v工程管理的其他论题：chap18-chap28v资源和参考资料：chap29-chap30第1章 工程管理概述v什么是工程：v工程就是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要到达的特定的性能水平；v工程就是一个方案要解决的问题，表达了系统的理论、原那么、方法和技术；v为了工程成功，要同

2、时考虑范围、时间、本钱“三约束v范围要明确：工程任务是什么？顾客或发起人要通过工程获得什么样的产品和效劳v时间：完成该工程需要多长时间？工程进度怎么安排？v本钱：完成该工程需要花费多少？v工程干系人：v在工程中有既定利益的任何人员v包括：客户、工程发起人、工程经理等v工程经理：v对保证按时按质按量按预算按工作范围以及所要求的性能水平完成工程全面负责的人v工程经理=工程管理知识主+一般管理知识如营销、销售、人力资源、财务等+应用领域知识+信息技术知识工程管理的定义v工程管理：v对那些为到达工程目标必须执行的活动进行方案、进度和控制vP优良-到达预期的绩效vC廉价-在费用本钱和预算约束范围内vT迅

3、速-按时vS-符合制定的工作范围大小vC=f(P,T,S)：费用是绩效、时间和范围的函数v理想情况下：C=2P+3T+4SPCTS工程管理框架v工程管理9大知识领域4大核心功能范围管理、时间管理、本钱管理、质量管理和4大辅助功能人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理通过“工程管理整合贯穿起来：v工程范围管理：确定和管理为成功完成工程所要做的全部的工作v工程时间管理：包括工程所需时间的估算，制定可以接受的工程进度方案，并确保工程的即时完工v工程本钱管理：工程预算的准备和管理工作v工程质量管理：确保工程满足明确约定的或各方磨人的需要v工程人力资源管理：如何有效利用参与工程的人v工程沟通管理：包

4、括产生、收集、发布和保存工程信息v工程风险管理：包括对工程相关的风险进行识别、分析和应对v工程采购管理：根据工程需要从工程执行组织外部获取和购进产品和效劳v工程整体管理：发挥工程部案例整体上的支撑作用，与其他工程管理知识领域互相影响。v工程经理必须具备上述全部9各方面的知识和能力工程本钱曲线v布鲁克法那么v向一个已经滞后的工程增加人员，很可能会使工程更加滞后v注意：v注意防止“范围蔓延，即要对工程中慢慢变大的范围产生警觉并迅速制止费用时间最低可能时间界限最低成本点项目赶工由于效率低而增加工程生命周期方案随时期变化需要的资源水平概念市场信息输入可行性研究竞争情况调查定义具体目标建立PCTS目标质

5、量保证程序建立控制系统建立工程组织建立工程笔记设计结构设计设计检查评估报告修改的本钱和绩效目标开发第一批产品开始销售活动质量控制程序应用安装和现场测试开始从工程中裁员开始做广告修改错误和重新设计后评估最终裁员最终“吸取教训总结最终报告结束工程生命周期的陷阱v第一个：工程的概念被作为该工程的定义，导致了针对错误的问题制定出正确的解决方案；v第二个：在后评估阶段的半途而废；工程管理体系对照计划检查进展、采取改正措施、审计绩效控制控制定义工程、制定战略、制定进度方案方案历史、现状本钱、进展、质量信息鼓励、领导、谈判、团队建设、沟通、决策人CAD、建模进度方案方法价值、信念、态度、行为、传统文化文化授

6、权、责任组织组织第2章 一个工程管理模型v定义问题的方式决定了解决方案的可能性。v16个步骤v工程管理的刘易斯方法v一种模型不可能适用所有的情况工程组随时间表现的不同活动水平开始阶段结束阶段时间时间活动水平控制过程启动过程方案过程执行过程收尾过程工程过程组、工程活动和工程知识领域之间的关系知识领域知识领域项目过程组项目过程组启动启动计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程项目整体管理项目整体管理项目计划定制项目计划执行整体变更控制范围管理范围管理启动项目范围制定范围审核范围变更控制时间管理时间管理活动定义活动排序活动历时估计进度计划确定进度控制成本管理成本管理资源计划成

7、本估算成本预算成本控制质量管理质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理人力资源管理组织计划人员配备组建团队沟通管理沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理收尾风险管理风险管理风险识别风险程度估计风险应对措施开发风险应对控制采购管理采购管理采购计划采购询价计划询价货源选择合同管理合同收尾工程管理的刘易斯方法1.概念2.制定问题说明、前景和使命说明3.生成工程备选战略4.对每个备选战略：a.所有的P、C、T、S要求全满足吗？b.SWOT和风险可接受吗？c.结果可接受吗？d.力场(环境支持)分析可以吗？5.每个原因都可以吗？6.制定实施方案7.每个干系人都认为方案可行吗？不是7a.战略可以吗？是不是

8、不定义编制战略方案实施接6接4接2工程管理的刘易斯方法8.签署工程方案并建立工程笔记是9.执行方案方案10.进展可以接受吗？是14.所有工作都完成了吗？是15.进行最终工程评估16.结束工程执行和控制学习不接6接4接213.方案可行吗？11.定义可行吗？12.战略可行吗？是是不不不不是第3章 工程方案概述v方案编制的定义：v一定要明确谁是真正的客户v时刻准备好因改变而重新方案v按照标准变更程序，井井有条的进行变更v方案定义要答复以下问题：v必须做什么？应该做什么？v应该怎样做？v由谁来做？v什么时候必须做完？v要花多少费用？v它需要做的有多好？QFD质量功能展开vQFD是一种用于把客户需求转化

9、成产品或效劳特性的方法。vQFD矩阵：v纵向是客户的功能和性能要求v横向是要完成的任务和产品特性v交叉方块中是特性与要求之间的联系：v“+：有积极的关联关系；v“*：有很强的积极关联关系；v“0：没有关系；有效方案的建议v对方案进行方案，不要将方案做到你不能管理的详细程度v确保适时假话的人员参与准备方案v又重新方案的准备v进行风险分析，预测会发生的可能障碍v首先制定出目的的定义v工作分解，评估时间、费用和资源要求工程笔记v每个方案都应包括的事项：v问题说明v工程使命说明v工程策略，并有支持性的SWOT分析强势、弱势、时机、威胁v工程目标vQFD分析文档，或者把需求-解决方案的其他方法v工程范围

10、说明v契约要求：交付的成果清单-报告、软件、硬件等v所要满足的终端事项标准-建设标准，法规规定v工作分解结构v进度方案：制定里程碑和工作进度方案v所需资源与进度方案以其规定，可采用用量负荷图v控制系统v主要奉献者：使用线性责任表v风险分析与可行的应急措施第4章 方案：制定工程使命、前景、目标和目的v舒畅的沟通v准确的定义v统一的理解：问题、前景、任务v一个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、雇用人员等等奠定了根底。他答复“将要做什么和“将要为谁做。v制定良好的目标，清晰定义目标需满足的条件v做正确的事情比正确的作事情更重要v优先级矩阵：n个目标那么是n*n的矩阵，如果n1优先于n2，

11、那么在其交叉的位置置1,按行将值加起来，数字大的优先级高。制定一个使命说明的步骤v列出工程团队的所有干系人v从列出的干系人中指明工程的客户v找出三个最重要的干系人，至少其中之一是客户v列出三个最重要的干系人想从团队得到什么v当团队完成其工作之后，他们如何知道自己是成功的？列出用于判断团队执行结果的成功标准v确定可能发生的并会对团队成功有正负影响的关键事件v写出使命和目的说明第5章 制定工程战略v战略：安排和指挥大规模军事活动和战役执行，是执行战术的模式；v战术：在战斗中或近距离面对敌时安排力量的艺术。v所有方案都是为了满足目标，战略是方案的粗略概要。制定战略，必须明确：“将要做什么和“将要怎么

12、做v战略所应包含的因素：全面施工、基于资金、政府、设计、客户/承包商、技术、委托、费用/质量/时间、资源、规模、应急、被动的。v战略方案模型：进行SWOT分析分析强势/弱势并解决v环境因素：经济，技术，政府，法律，社会，趋势等v组织因素：人员专业水平、人力关系、物质资源、经验、公司状况、高层态度、员工素质、企业市场位置、风险、承诺v干系人期望战略方案中包括的活动使命目标目的战略方案实施方案以下主要外部利益相关者的期望：当地社团、社会、客户、供给商、干系人、债权人数据库：过去的绩效目前的状况预测以下主要内部利益相关者的期望：高级经理、中层经理、小时工工程团队成员员工评估：组织的 强势 弱势环境的

13、 时机 威胁第6章 制定实施方案v编制和使用工作分解结构v自顶向下的树状结构图v目录结构v两种结构相结合v每个工程都能从工作分解结构中获益，他提示你不会忘记每个关键事件v典型的工作分解结构有6级：大型工程-工程-任务-子任务-工作包-活动层v工作分解结构展示的是工作分块以任务为主，但不是内容清单和工作步骤步骤应该在方案中确定。工作分解结构概述v一般的工程46层的分解已经足够了。v工作分解结构中的支路没必要全局部解到同一层次，只需作出所要求准确性的估算即可。v制定工作分解结构应在对人物制定方案和分配资源前作，目的是确认所又要作的工作和由谁来做、用多少时间、花多少费用v工作分解结构应由对工作了解的

14、人员编制v工作分解结构分解到能作出所要求准确程度的估算这样的层级就可以了v人物的工时不应超过46个星期估算时间、费用和资源需求v原那么：一项准确的估算是一种矛盾修饰法。v注意“平均的应用v复合正态分布的概率：一般值并不是平均值我们用平均值来作为估算值，平均值比一般值要设计的宽松一些v帕金森法那么：工作会一直延伸到所允许的时间。v估算中的其他因素：人的技能水平和有效公所时间。v合意估算法：由几个了解所要做工作的人独立估算任务的工时，然后让他们在一起说出各自的估算。第7章 工程进度方案编制v进度方案的重点：为在最短的时间内完成工程找出并行尽可能多的活动的方法。v要掌握人员的利用率和有效时间：没有人

15、能把100%的时间用到工作上。v发现工作中的逻辑关系和资源依赖关系。第8章 进度方案计算v节点图AON第9章 资源强制进度方案v时间关键和资源关键的平衡第10章 应用PERT编制进度方案vPERT：方案评审技术，通过图形帮助管理人员将个工程任务之间的关系模型化；PERT图用带箭头的仙标是个人物之间的关系，并说明各个任务完成的先后顺序。v通常采用关键路径法CPM编制方案，但它依据经验数据vPERT是假设估算的v一项活动的唯一性越强，其历时估算越不确定，工程的风险也越大vPERT采用正态分布曲线来测量经验频率分布的期望时间估计vPERT公式：t=(a+4m+b)/6;t:期望时间，a:乐观时间估算

16、，m:最可能时间，b:悲观时间。第11章 工程控制和评审原理v工程检查的三种类型：状况P、C、T、S没问题吗？、设计设计可行吗？我们能作吗？、工作过程目前我们做得好吗？将来那些需要改进？。v工作过程检查的目的是学习如何提高绩效和改正错误，而不是寻找“责备和惩罚的证据。v一个团队最危险的地方是成功。v团队过程：领导、决策、解决问题、沟通、会议、方案、给团队成员反响、冲突管理。v工作过程检查报告：当前工程状况挣值分析、未来状况进度、本钱、绩效、范围等的偏差、关键任务状况、风险评估、于其他工程有关的信息、检查的局限。工作过程检查表 项目：指表人：日期：报告时间自 到 评审目标：绩效满足目标口，低于目

17、标口，高于目标口 预算满足目标口，超支口，剩余口 进度计划满足目标口，滞后口，超前口 总的来说，项目成功吗？如不成功，有哪些因素造成？哪些工作确实做得很好？哪些工作本应做得更好？对项目的未来有何建议？如果你再做一次，会有哪些不同？你学到了哪些经验可以用于未来的项目？工程评审v工程评审将比照喻是方案评价一项工作的进度和绩效。v审计是状况和设计检查的特殊结合，着重于P,C,T和S，以及工程的结构是否满足目标。工程控制v工程控制：进度同方案相比较，以便当偏差发生时采取纠正措施；v控制的事工作，不是工作者；目标是完成工作，而不是让工作者“服从命令；v复杂工程的控制应基于鼓励和自我控制；v控制应基于完成

18、的任务工作的细分；v获得控制数据的方法必须内建于工作过程之中；v控制数据必须流向做这项工作的人；v控制系统用于常规的工作；v复杂过程的控制通过控制的级别实现。工程控制系统的组成v活动：方案执行情况，观察实际执行情况，比较实际和方案执行情况，进行必要调整。v目标：对于组织，什么是重要的？我们试图要做什么？工作的哪些方面的跟踪和控制是最重要的？在工程中应控制的关键点是什么？-控制重点。v反响：控制数据必须导致行动-偏差纠正。v及时;v人的因素；v灵活性；v简易。第12章 使用挣值分析法控制工程v工程控制四个领域：绩效目标、本钱目标、时间目标、范围目标的差异与方案的任何偏差。v本钱差异：与预算本钱相

19、比而得出的偏差，而不比照已完成的工作和方案完成的工作。仅包含人员薪资本钱v进度差异：比照实际已完成的工作和方案完成的工作而得出的偏差，可转换为这些工作的货币价值。v评价本钱差异和进度差异的3个测量值：v方案工作的预算本钱BCWS：给定时间内方案所要完成工作的预算本钱-努力水平；v完成工作的预算本钱BCWP：给定时间内实际完成工作的预算本钱，即挣值，用于测量完成多少工作；v完成工作的实际本钱ACWP：给定时间内完成工作的实际支出本钱。v本钱差异=BCWP ACWPv进度差异=BCWP BCWS货币价值v可用本钱差异/进度差异曲线表示：横轴为时间，纵轴为货币值。第13章 进度付款及挣值分析v概念：

20、v本钱/进度控制系统标准C/SCSCv定期本钱执行报告CPRsv绩效评估基准PMBv本钱差异：同一阶段内完成的挣值与实际本钱的偏差；v进度差异：同一阶段内完成的挣值与同一阶段方案工作价值的偏差C/SCSC的5个逻辑分组和35项标准v组织5项标准：用工作分解结构WBS定义所需要的合同工作，为组织内各单元分配执行这些工作的责任；v方案和预算11项标准：建立和保持一个绩效评估基准，用于方案和控制被授权的合同工作；v记账7项标准：以能与实际完成工作的预算本钱项比照的方式记录实际完成工作的实际本钱；v分析6项标准：确定挣值，分析本钱差异和进度差异，编制可靠的完工时本钱估算；v资料更新和获取6项标准：根据

21、需要将一些变化编入所控制的绩效评估基准中，让适宜的买方代表能够获得合同资料用于确定是否满足C/SCSC的要求。5个逻辑分组1&2v1.组织分解结构，工作分解结构，本钱账目管理控制单元：工作说明、进度表、资金预算、本钱账目管理，需要做的工作工程职能部门，采购工程分包商；v2.合同目标价-其他费用/利润/净利-合同或分包合同预算基准-合同目标本钱协商的+认定但未标价工作未协商的-管理储藏金-绩效评估基准-本钱账目分配预算工作包+努力水平+方案包+未分配预算；5个逻辑分组3v方案工作的预算本钱BCWSv完成工作的预算本钱BCWP-挣值v完成工作的实际本钱ACWPv本钱差异CV=BCWP ACWPv进

22、度差异SV=BCWP BCWSv完成时的预算BAC：分配给某合同的所有预算值之和，和绩效评估基准PMB同义，是工程执行期间所提出的完成时的本钱估算的重要比照标准。v完成时的本钱估算EAC：定期提出的一个数值，用以表示完成某项成果的最终本钱的一个实际评估；踏实截止到某一时刻直接本钱与间接本钱的总和，加上所有确认的剩余工作的估算本钱=ACWP+到完成时的估算v本钱执行指数CPI：通过比照挣值BCWP绩效和实际支出本钱ACWP得到的本钱效率系数v进度执行指数SPI：通过比照挣值BCWP绩效和方案工作BCWS得到的进度效率系数5个逻辑分组4&5v4.到迄今为止要承包商和分包商对发生的本钱和进度绩效做一

23、分析，并测算EACv5.要求供给方按时将所有的新工作参加到绩效评估基准PMB中，以便在整个合同期内保持一个绩效评估基准。两个比照v比照进度付款数据和C/SCSC本钱执行报告CPR的数据：出现差异正常情况时，截止到目前的进度付款发票中报告的实际本钱ACWP与CPR中的比照结果和进度付款发票中完成时的估算EAC与CPR中的比照结果应该一致；v比照未正式执行C/SCSC固定价FFP分包合同的进度付款数据用C/SCSC执行指数预测EACv数学EAC：BAC-BCWP+ACWP=EAC$vCPI EACBAC/CPI=EAC$vTCPI(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)=TCPI%vCPI*SP

24、I EAC(BAC-BCWP)/CPI*SPI+ACWP=EAC$注：TCPI-完成执行系数第14章 工程变更控制v实施变更的考虑要点：v变更是否影响工作范围、本钱、质量、时间进度？v是否会对工程设备和工具产生影响？v是否会对零部件和本钱库存产生影响？v是否会影响开发产品的形式、适用性和功能？v是否会使产品在市场中更受欢送？v是否会影响投资回报率和净现值？v如何证明变更是更合理的？是竞争优势所要求的？是某些规定的强制要求？其商业必要性是什么？v是否为使工程回归原来的轨道所需要的？还是工程已偏离目标过远而作的纪录当前的位置，同时用作一条跟踪未来进展的基准线？v只应在干系人的要求下，或者在与原方案

25、有“显著差异的情况下作出变更。v一期变更的原因应客观地记录在案。v变更之应有哪些受到变更影响的干系人来批准。项目变更审批项目变更审批项目名称：项目编号：时间：项目经理：变更申请方：部门：变更涉及：口工作范围 口时间进度口预算 口工作绩效变更差异说明：包括申请变更的描述，变更原因，对进度计划的影响，对成本（预算）的影响，对绩效（质量）的影响，对工作范围的影响，变更的正当理由。类别估算成本差异的分配情况要求的变更是生产性资料口对达到预期结果非常必要口工作范围缩小，但不影响原计划目标非生产性资料口便宜措施，对原计划目标提供额外好处口工作范围缩小，但不影响原计划目标需要的批准项目负责人/经理，总经理，

26、有关部门经理，计划控制负责人，。签字：日期：第15章 工程成功和失败的定义v工程的失败即是该工程不能够到达其正确的现实的绩效P、本钱C、时间T、范围S目标或与预期不符或制定了不适宜的目标。v失败的类型：v未到达目标v出现不希望得到的负面效应v设计失败v目标不适宜v注意：在工程开始之前，便制定出各方同意的成功标准，这一点特别重要。v工程的三种产出：可交付成果、获得的结果、是否到达干系人的期望。v如果恰当的和关键的人物认为这个工程是成功的，那从实际意义上讲它就是成功的。工程三种产出的组合结果序号序号按承诺提按承诺提交可交付交可交付的成果？的成果？按承诺得按承诺得出结果？出结果？满足期满足期望？望？

27、产出产出1YYY完全成功的项目2YYN政治副产品3YNY政治赠物4YNN可交付成果与开始时的结果不符5NYY可交付成果与结果不符，但无论如何达到了结果6NYN仅仅根据可交付成果评判项目7NNY政治赠物8NNN完全失败的项目对“认为的工程成功起作用的因素以下7各因素对于小于0.001的概率都具有统计显著性。如果一个回归系数是负值，则意味着其作用方向是反向的。决定因素决定因素回归系数回归系数累计累计R*R系数系数协调和关系+0.3470.773充分的项目架构和控制+0.1870.830项目独特性、重要性、公众公开性+0.1450.877成功标准很明确并对此有共识+0.2450.866竞争和预算压力

28、-0.1530.897最初过于乐观，概念的难度-0.2150.905集结的内部能力+0.0840.911协调和关系要素v协调和关系一个因素就占到了所谓“认为的工程成功差异的77%。v工程经理和职能部门经理的团结v工程团队精神、使命感、献身精神和能力v工程经理和政府官员、业主代表以及上级的团结v工程经理的人事和行政管理技巧v现实的进度报告v工程成员非正式的相互支持关系v工程经理的权威v变更程序的适当性v工程团队工作的稳定和平安性v工程人员参与决策和参与解决主要问题v公司总部的积极性v支持实施的可获得性对“人为的工程失败起作用的因素v不充分利用进度和状态报告v使用浅薄的状态报告v工程经理缺乏人事、

29、行政和技术管理技巧v工程经理缺乏影响力和权威v与客户协调不当v与客户和母公司缺乏融洽关系v客户对预算标准缺乏兴趣v决策和解决问题缺乏工程人员参与v工程团队构架过度v工程团队缺乏团队精神和使命感v母公司呆滞，缺乏动力和策略变化v与公司总部协调不当v工程是“新类型的v工程比本公司过去做过的工程复杂v起始资金匮乏v不能尽快完成设计v不能尽早完成工作v不现实的工程方案v不适当的变更程序目标和变化v成功的唯一方法是通过变化和调整我们的努力来满足时间要求。v“方案赶不上变化是真理：我们必须接受差异方案和实际的差异，目标和结果的差异，它是任何工作过程的一局部，我们可以减少它但绝不可能消除它。正好到达目标通常

30、只能通过精妙的应变能力或是完全偶然，而并非他们真能在可控状态下取得这样的结果。v问题未被清楚的定义。解决方法：努力理解做某件工作的真正原因，写出能反映这一原因的问题说明。v方案给予不充分的数据。v单纯由方案人员编制方案。实际去做某项工作的人必须参与方案该项工作。v无人负责。v工程方案基于最理想的猜测，而为参考历史数据。v资源方案不充分。v不认同自己为团队中的一员。工程的不同职能区块的干系人要共同努力，彼此联系，加强团队建设。v工程上的人员经常辞职或被撤换，且不考虑其对工程的影响。-成绩来自于奖赏。v工程方案缺乏细节和深度。但也不能按照截然相反的方案方式。工程方案的细节和深度不应超出有效管理所能

31、到达的层面，要掌握一种平衡。v工程未按方案进行。v人们忘记了原始目标。v高层管理者拒绝接受现实。v粗略的估算变成正是的目标。第16章 导致工程失败的原因第17章 工程风险管理v墨菲定理：但凡能出问题的都会出问题。v概率评价v这个等级就是概率度P发生的概率可能发生的比率等级极高：发生几乎是肯定的=1/2 1/3109高：有重复发生的可能 1/8 1/2087中：偶然发生 1/80 1/400 1/2000654低：几乎不会发生 1/15000 1/15000032极低：不可能发生=1/15000001估计严重程度S不良后果标准：不良后果的严重程度等级危害（没有预兆）严重影响项目，可能要终止，没有

32、预兆10危害（有预兆）严重影响项目，可能要终止，有预兆9极其严重主要影响项目进度、预算或绩效，可能造成严重延误、超支或绩效降低8严重严重影响进度、预算或绩效，工作可以完成，但客户非常不满7中等影响某些进度、预算或绩效，客户不满意6轻轻微影响进度、预算或绩效，客户略微不满意5极轻对项目有些影响，客户意识到了影响4微小对项目有小影响，平均客户会意识到了影响3极微小影响非常小，只有具备识别能力的客户注意到影响2没有没有不良后果1检测能力D检测等级绝对不可能（检测）10几乎不可能9可能性极小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2几乎可确定1v风险概率数v风险概率数RPN=概率度P*严重程度S*检测

33、能力指标Dv风险概率数越大，风险越大。P，S，D分别在风险中占据不同的比例。v开发应急方案v风险防止：防止错误v风险减轻：应急措施，如加班；缩小范围，有时间在补足v风险转移：保险；建立费用应急管理储藏账户风险减轻或防止的斯凯乐方法v投资结合的风险v与合作的伙伴共担风险v随时间分散风险v参加多种风险投资v投资组合中的群体互补风险v寻求低风险投资v集中于单个的熟悉的领域v增加公司的资本v商品价格v在未来市场中，保护或稳固价格v使用长期或短期销售价格或者数量合同v通过制定相应合同条款共享风险v利率和汇率v使用互惠信贷、最低价格、最高价格、中间价格和其他限制手段v调整资产负债表v以某种货币进行一定的外

34、汇交易v环境危害v购置保险v增加平安系数v开发和测试事故应对程序v操作风险v与承包商签订总包合同v制定风险共担合同条款v使用平安系数，精心的设计v拥有备用设备v增加培训v可选操作选项v进行测试、试验和试用v风险分析减少评审的错误v使用较好的技术例如决策分析v寻求补充信息v监控关键和指示性的偏差v验证样品v进行工程评估和后评估v利用替代方法和人员，开发备用模型v包括多专业及专业之间的沟通提供较好的培训和工具具有风险功能的工程管理方法v技术风险较高时，矩阵式组织比纯工程式组织更好。v评估指标v技术1：设计出不要求的技术成功的主观评估指标；v技术2：与其他工程比照的技术成功的主观评估指标；v本钱：预

35、算本钱超支和盈余的主观评估指标；v进度：进度方案超前和滞后的主观评估指标；v整体：整体工程成功的主观评估指标；工程管理的要素项目经理的经验项目管理方法项目管理工具和技术管理过的项目数目责任指标了解项目的各个目标项目经理授权和责任级别项目主任授权和责任级别组织机构高层管理的介入沟通形式问题的处理项目团队的支持WBS的应用PERT/CPM的应用C/SCSC的应用各类定期技术报告各类定期成本报告各类定期进度报告项目监测的频率结论工程的许多成功因素集中于人际关系强调团队支持给予工程经理相应的权利改进问题的处理和沟通防止使用纯工程是组织机构增加工程监测频率使用WBS、PERT/CPM、C/SCSC为工程

36、团队建立清晰的工程目标选择有经验的工程经理第18章 社会技术系统和工程组织v传统工程组织形式：v矩阵式v纯层式纯工程式v职能式总经理职能经理职能经理职能经理项目经理项目经理矩阵式实线=直接领导 虚线=非直接领导项目经理职能组长职能组长职能组长纯层式组员部门经理科经理科经理科经理职能式实线=直接领导 虚线=非直接领导项目经理组织结构对工程的影响项目特点项目特点组织类型组织类型职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱矩阵型弱矩阵型均衡型均衡型强矩阵型强矩阵型项目经理的权利很小/没有有限小中等中等大权力很大，近乎全权组织中全脂参与项目工作的职员比例没有025%1560%5095%85100%项目经理的

37、职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的头衔项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理/项目官员项目经理/大型项目经理项目经理/大型项目经理项目管理/行政人员兼职兼职兼职全职全职社会技术系统v社会技术系统包括：输入、过程、输出、反响四个要素，它们是人和“事件的结合。v工程组织是一个社会技术系统。v工程组织的社会技术系统设计：v组织中全员参与v评估组织的强势和弱势v组合优化的必要性v被动管理和主动管理v目标选择与定向v组织设计过程不断改进第19章 世界级的工程管理组织概要项目复杂度项目复杂度项目团队领导项目团队领导项目经理项目经理高级项目经理高级项目经理大型项目经理大型项目经理1。非常复杂X

38、X2。技术方面的挑战，轻松的客户环境XXX3。普通的技术难度，困难的客户环境XXX4。简单或普通XXXX工程管理的工作职能和任务v工程方案战略的和战术的v与工程团队一起进行初步研究，是别商业问题、要求、工程范围和收益；v确定关键的工程成果和里程碑；v制定工程方案，做出工作分解结构，并与工程团队及客户沟通；v确定所需要的资源，包括客户的参与；v估算时间和阶段；v对工程团队成员的选择施加影响；v根据对每位工程成员的技能和开展需要的评估，分配目标职责；v去除界定每个人的任务和绩效期望值；v制定接受标准；v确定适当的技术方法v工程管理：v持续评审工程状况v根据关键成果标准，对照检查所作的工作；v用系统

39、方法记录工程状态，对照进度方案检查工程进展；v使用变更管理/申请程序；v用工程会议来评估工程相对于方案的进展，沟通工程的变化和问题；v对需要技巧的会议、工作、会谈和决策的记录文档管理进行评价；v对照要求进行测试，由此评估质量v对进行工程回忆检查和预排有适当客户参与v领导工程团队：v让团队参与方案v用正式和非正式方法跟踪工程进展状态v赞赏工程团队及成员取得的成果v适时的管理工程执行绩效v通过了解工程成员的优缺点，有效的委派任务v总是对不同的意见和关心的问题敞开大门v对员工设定绩效和开展目标v安排并举行定期工程团队会议v建立客户伙伴关系：v让客户参与并与客户一道确定工程目标和关键成果；v与客户一道

40、确保工程与整体商业目标一致；v对客户的需求、变化和要求认真听取、积极反映并归档v执行控制和处理变化的程序v促进客户对系统的理解并培训客户使用系统v定期向客户汇报v确定对客户的职责和义务的范围界限v以企业总体为导向：v根据企业的理念与价值观管理工程v与整体结构原那么联系起来v与业务系统和过程有效的衔接v方案对相关系统/部门的影响，以到达最高效率v理解业务需求以及时间本钱压力v了解并赶超竞争者的商业和技术开展v是工程与集团和业务的重点和方向保持一致工程管理的15项职能工作v确定工程范围v识别干系人、决策人和逐级程序v制定详细的任务清单工作分解结构v估计时间要求v制定初步的工程管理流程图v确定所需的

41、资源和预算v评估工程要求v识别和估计工程风险v制定应急方案v明确相互关系v确认并跟踪工程的关键里程碑v参与工程阶段的评估v保障所需的资源v管理变更控制过程v汇报工程状态世界级工程经理的能力和技能v商业v商业认知、商业合作、对质量的承诺v个人v积极性、信息收集、分析思维、概念思维、自信心、对信誉的关心、灵活性v人际关系v人际关系认知、组织认知、影响预测、影响力的机智应用v管理v鼓励他人、沟通、开发他人、方案、控制和监控v工程管理第20章 提高你的沟通技巧v自我概念：公众性自我，让自己和别人都知道一些关于自己的事情。v聆听：听懂言外之意。v清晰表达：v知道你想要的结果是什么v决定你需要与谁沟通v确

42、定沟通的最好模式v使用非口头线索确定你是否得到了想要的反响v获得灵活性v对付发怒情绪v感知你的感受v成认你的感受v接受由于你的感情带来的责任v告诉人们你的感受v从理解你的感情中学习对自己提问v自我表露v内容和关系：互补关系，对成关系v有效沟通的条件：v共同的文化背景v共同的期望v有沟通的动机第21章 成功的管理B2B市场营销和沟通工程vBASE-UP：一种处理营销和沟通工程的结构化的方法。v步骤：v1。摘要Brief：与客户确定正确的参数，帮助建立摘要，此重要文件是判定所有工作单元的比较基准；摘要为该工程工作指明方向，答复“我们想要完成什么；v摘要中获得的信息：背景资料，市场信息，竞争者资料，

43、目标听众，活动的目标，关键信息，支持证据，委托细节，时间选择v2。审查Audit：对现有的核心的内外部研究成果进行定性定量的研究，为客户提供关于真是评估的照耀的正确背景资料；v3。战略Strategy：基于上述摘要和研究结果，对战略摘要作回放，向客户详细介绍将要采取的战略、实施方案和时间安排；v4。执行Executionv5。后续工作Follow-Up第22章 工程管理中需要系统思维v防止“A引起B导致Av系统就是“工程作用第23章 系统思维第24章 系统思维应用于工程管理v闭环型问题：有唯一大案的问题v开环型问题：有数个答案的问题v判断：所有约束都是完全固定的吗？v是：闭环型问题如线性规那么

44、，利率计算，系统测试；v否：开环型问题如了解消费者需求，与人沟通，创造新产品第25章 解决工程中的问题开/闭环型问题的差异开环型问题开环型问题闭环型问题闭环型问题问题解决过程中边界可能会发生变化边界固定问题解决通常包括产生新奇和意外的主义过程有可预计的最终解决方案过程可能包括不可预见的一类创造性思维过程通常是有意识，可控制和可按逻辑推理的解决方案常常在逻辑范围之外，她们可能既没有被证明也没有被反证明解决方案通常可被证明，可被表明逻辑上正确要激发创造性过程，直接和有意识的努力也许很困难直接有助于问题解决的程序是已知的第26章 解决闭环型问题v用科学的方法界定问题-界定问题的方式决定了问题解决的可

45、能性；v界定问题的科学的方法，步骤：v提问题v制定调查方案v做出假设v收集资料以检验这些假设v由假设检验得出结论v检验结论v好的问题的特征：v反映共同的价值和一个明确的目的v既不提原因也不提纠正v界定可管理的问题和过程v如有可能，列出可测量的特性v随着知识的积累，作进一步完善用问题分析法解决闭环型问题v闭环型问题的解决方案是唯一的。v步骤：v识别：认识偏差，首先要知道标准；v描述：描述问题是什么和不是什么，用是/不是分析法和分层法描述，5W+2H；v分析：分析数据v问题是什么和不是什么，二者之间的差异、区别和独特性是什么？v问题在哪里不在哪里，二者之间的差异、区别和独特性是什么？v看得到问题的

46、时候和看不到问题的时候，二者之间的差异、区别和独特性是什么？v这些差异中每个都发生了什么变化？v做出假设：对可能的原因做出假设v因果图方法v头脑风暴法v检验假设：检验假设以确定根本原因v方法：检验整个问题描述中，特别是有明显对照的地方的每一个可能原因；记录所有“只有在情况下的假设v行动：纠正行动v暂时行动：根本原因较复杂，花钱买时间，暂时的，消除外表病症v适应性行动：与问题共处或使自己适应问题v纠正：真正解决问题第27章 解决开环型问题v通过创造性分析解决问题v定义程序：注意问题边界v目标导向技术：力图识别出所期望的最终状态“我想要什么和障碍“是什么阻碍我不能得到想要的结果v连续抽象化技术v比

47、较和隐喻技术v愿望型思维v非逻辑刺激v边界检查法v反向思维v矩阵分析：产生新产品新想法，在交叉点上创新，适合于变量少的情况下；v形态分析：适合于变量多的情况下，即找出特征点，忽略其他v特征举例v备选情景v强制和直接联想v设计树第28章 工程团队中的决策v解决什么时候该做个体决策，什么时候该做团体决策；决策-在几个方案中做出选择。v决策的性质：每个决策都潜在有两个维度：v价值维：是否有某种定量方法判断一种选择比另一个更好；v接受维：决策影响到的人是否接受它；v有效的决策是价值维和接受维的函数：ED=f(M,A)v决策指南：谁重要以谁为主；v合意：寻求支持而不是同意；v防止假合意与集体审议v假合意

48、：每个人都同意，因为没有一个人说出不同意见；v集体审议：领导提出的一项决策或一个行动方针，未询问其价值就被整个团队接受；第29章 开展工程经理v工程经理需要的技能 方案编制解决问题设定目标谈判技巧口头沟通面谈团体动力决策冲突管理数据分析领导技巧书面沟通指导/建议团队建设质量功能展开全面质量管理协同设计时间管理聆听技巧进度方案方法挣值分析工程经理的个人特征 是好的聆听者能提供支持有组织性扫清路障相互尊敬是团队建设者知道自己的局限有幽默感有反响是好的决策者提供后援分享经验 相互所有有稳定组织的缓冲器有领导能力有技术知识公正有灵活性虚心放权老实/可靠理解他人能调开工程组把工作做好知道工程组成员的优缺

49、点第30章 工程管理检查表v工程方案编制v已经撰写了工程的问题报告v工程使命已经通知到了所有参与者v已经识别风险，并在可能的情况下编制了应急措施v核实P,C,T,S可行性的工程战略v满意的力场分析v已对后果进行了分析并且是可接受的v所有工程人员都理解了工程的最终目标v至少对变量PCTS其中之一惊醒了估算，而不是指定所有四个变量v有工程绩效需求的明确定义v由评估绩效目标的适宜标准v编制出的工程分解结构的级数足以使本钱、时间和资源需求的估算到达满意的准确度vWBS已经接受如下审查：客户、奉献者、高级管理层按照方案进行审查的进度里程碑已经确立遵照WBS，已经完成了网络形式的任务级进度方案已经识别出关

50、键路径关键路径可以满足要求的结束时间为确定关键路径是否现实，对其进行了检查作为工作工具，编制出了甘特图为确保资源没有过载，检查了资源分配不要以高于80%的生产率进行资源分配消除和解决了与其他工程的资源冲突已经设计出控制系统已经建立了工程评估方法执行工程方案的人员应参与方案编制方案应在适宜的级别如果可能，估算应给予类似工程的纪录估算扩充已公开完成对于管理层来说，扩充应可接受工程方案已经在最终确认会上审查通过工程笔记已由工程干系人签署最终确认会上提出的所关心的问题已得到令每个人都满意的解决方案包括如下内容：问题说明使命说明工程战略工程目标QFD分析或识别客户需求的其他方法SWOT分析工程范围说明可

51、交付成果清单或其他合同要求需到达的成品标准工作分解结构里程碑和任务级进度方案资源需求控制系统，包括变更控制程序以先行责任图形式表示的主要奉献者风险分析和应急措施要求的工作说明除去休假、节日、病假等事件的资源分配包括出差费用的本钱估算如果适宜，本钱包括工程担保方案中包括审计时间、会议和审批等与其提供的所有物质设施适宜的检验设备按照需要，采取确实保新资源获得的措施所有工程团队成员应具有其工作资质团队成员所需的全部培训已经列入预算并得到落实已经是别处并能够处理可能影响工程的政治问题所有成员中，已经建立了能够激发自由和公开交流的方法为使沟通便利，已经对成员进行了集中布置，当客观集中不可能时，已经采取了

52、虚拟集中已经要求供货商提交其工程方案，以确保所有可交付成果都能满足方案变更控制的限度已被事先确立系统能够将工程的所有修正分发给所有适合的个人/部门/各方对于所有工程工作已建立起本钱编码进度方案和本钱编码可追溯到工作分解结构为在预算之内的工程费用必须经过工程经理批准职能部门经理在江工程人员重新分配到其他工作之前必须报告工程经理为帮助工程监控，已经建立起关键比率有一个现成的系统，用于修订工程预算，根据情况采用自上而下法和自下而上法所有团队成员都对自己承担的那局部工程工作制定了相应方案对所有奉献者，已经建立了差异限度根据需要，奖励/惩罚措施也适用于供货商遵照供货商认证程序，以确保承包商的能力未来关键

53、是舰队工程的影响已经被评估对资源消耗已尽可能进行了均衡为满足院士进度方案日期，原始方案中不需要过多的加班每个里程碑的所有可交付成果进度、报告等已经确定绩效指标已经确立并得到所有干系人的同意已经确定所使用的政府法规和其他有关规章，并引用在工程方案中对于产品设计工程，制造方面代表已经包括在团队中为了明确产品需求，已与真实的客户进行了磋商SWOT分析应基于数据，而不是纯粹的个人偏见或其他主观因素工程团队成员已经选定，通过参加工程他们能满足个人需求已经编制工程终止程序工程成员充分认识到工程目标的价值控制不能过于严格，以至于抑制创新基于类似工程纪录，已经对工程进行了评审唯一物质资源如测试设备已经考虑在方

54、案中以显示瓶颈对于还未找到的所需资源，已经作为工程的风险识别出来已经明确定义了没为工程成员的责任和义务用于工作的程序已由参加者编制出来，并得到了经理们的批准已不再有高于所要求的绩效指标的请求对大于46周的任务进行了细分，以防止后端加载在可能的情况下，以消除并行关键路径已对网络图进行了针对逻辑冲突的加查矩阵型组织中的职能经理们拥有资源加载逻辑图，以帮助他们配备工程成员对于长周期工程的预算已经考虑了通货膨胀为定义每个工程阶段的结束，已经建立了出口标准v工程执行v安排定期例会，审查进度v对所有审计工作，任命了一位审计员v由独立的一方对不可量化的工作进度进行估计v剩余工作估算不仅仅是线性预测，除非那样

55、做是有道理的v延误的原因和其他问题已经在进度报告中作了说明，并记录在工程笔记中v已经对工程干系人解释了范围变更的影响，并得到批准v意外资源短缺的影响v对所有团队成员进行了铮值分析培训v已经安排了工程团队检查改进其工作过程的会议v调任或终止的工程成员已经同其替代者进行了交接v当不可能进行交接时，前任应给其后任留下书面说明v对那些预计对工程绩效有严重影响的情况，进度报告要重点标出定期监控外部供给商对供货商的进度付款应基于挣值分析应由独立方进行小组评审描述团队评审会议的结果，应有现成的实施方案按照团队会议，指定了各任务的执行人由工程奉献者对工作的时间进行日纪录所有工作在工程上的小时数能回头追溯到该工

56、程，包括免费加班的小时数在工程团队中要保持最低的竞争当应用协同设计或协同工程管理时，应举行经常性的协调会议以保证同志到每个人对偏离目标的任务已经编制出纠正措施并获得了批准进度报告应以适宜的增加量进行分发不断挑战“没有破就不用修的说法对于比方案好的执行情况，不能进行惩罚在工程团队中应有一种公开讨论和调查的气氛鼓励团队成员提供有关潜在问题的“预警工程经理应使所有团队成员尽可能全面地得到通知决策应尽可能在工程最低级制定适当的时候需要集体决策，但不是任何时候都需要。应采用结构化的问题解决方法在设计工程中应用Taguchi方法对于可能影响职能部门经理的变更，应通知她们当工程成为一个灾难时，工程经理应准备

57、好自己的简历当对一个风险任务未留应急储藏时，应采取预防措施减小风险管理关键路径的活动以便按时完成，同时应尽可能提前完成具有浮动时间的任务应尽可能在最早时间完成，浮动将保存用于处理无法预料的问题给团队成员的备忘录要保证他们收到可交付成果用于里程碑评估实际工程本钱应能很好的同方案本钱进行比照以积极的方式处理个人问题，不应无视工程经理的决定应无条件接受团队的士气看起来很好应遵循变更程序客户应涉及和获知工程状况上层管理者应获知工程状况v软件质量v在工程方案中依次涉及了所有各方，以确保满足其需求v在设计中已经适当考虑了保密、平安和审计事宜v编制了适宜的方案以确保系统结构正确v为保证结果的客观性，把测试工

58、作为拍给一个独立的测试小组v遵守技术标准设计、编码等v如独立审计员认证的那样，文件应该是完全的、可理解的和准确地v主要的可交付成果要到达满意的质量v如客户认证的那样，可交付成果应满足客户需求v工程变更程序v工程应有变更程序文件v应编制一些条款，以处理对现有文件的解释和澄清的要求v变更请求应有适当方审批，并应完全在工程经理的可视范围之内v在变更批准之前，对于所有的变更应评审其对工程的影响，并把该影响通知干系人v分配到工程中的资源应根据工程变更的需要进行调整v所有的变更应记录保存在工程笔记中v软件安装和更新v通过独立方对更新进行审计以确保质量v应由适当的恢复系统，以防在更新时数据丧失v应有新系统地维护方案v以实现方案好了安装，已尽可能降低对用户的影响v已经确定并订购了更新所需的新设备和用品v已经编制了新系统的安装方案v已经开发了培训方案，以保障用户使用新系统的能力v事先备有返回方案，以防更新出现问题v与外界效劳提供上已经作了安排，以确保及时更新v工作条件v已经为所有团队成员提供了适宜的工作场所v已经说明了照明、温度控制、噪声等级、保密和平安事宜v备有适宜的存贮空间v拥有工程团队的会议设施v提供了适宜的办公环境v准备了储存条件以供储存适当的消耗品