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1、公司生产管理控制流程1.1 生产管理管理目标（1）新签项目应根据要求完成各部门的合同审核；（2）合同项目应依据本企业相关部门下发的通知依据和技术中心门下发的技术文本制定项目完工过程策划；必要时可根据市场经营信息由公司管理层决策，做好生产计划预安排；（3）应有生产管理的职能部门根据合同项目的特点、要求，依据技术管理部门下发的正式的项目技术要求，进行生产准备；（4）生产的管理部门应协同做好外协供方组织评价和选择、审定的管理工作，制定和编制合格分工方的名录；（5）应依据公司生产经营综合计划，负责完成生产年度、月度生产计划，外协加工计划；（6）应负责组织和协调公司从产品投产、总装、交验以及完工工作；（
2、7）生产制造部、市场部应做好外协产品、内外配套供应的协调工作；（8）相关部门应做好技措技改，国产化等重大问题的协调平衡工作；（9）应负责生产现场的协调，协助设备事故的调查和处理。负责协调、检查相关部门生产工作进度，落实生产节点；（10）生产制造部应做好生产作业系统维护，保证生产各类管理体系正常运行。做好生产的监督与激励工作。1.2 生产管理主要风险（1）对产品合同消化理解不够透彻，未能充分考虑影响合同实现的综合因素；（2）根据市场经营信息作出的项目预投没有确定性；（3）因人为因素会造成计划下达不准确；（4）由于生产计划调整频繁或合同项目周期较短，物资采购配套不能按节点要求完成；（5）国产化进程
3、与项目生产进度发生冲突，延误生产周期，影响项目不能按合同要求正常交付；（6）由于技术问题和质量问题不能得到及时解决，生产发生批量性的错误，对生产完成节点造成影响；（7）由于生产过程中对于计划完成的监督不到位，没有及时协调好相关部门工作，对于生产信息不能完全掌握致使生产节点不能按节点要求完成，直接影响产品对外交付。不能满足生产需求而进行技术改造项目的策划和组织实施工作。1.3 生产管理控制流程（1） 生产的组织与安排流程 务流程图任务书市场部市场部/生产制造部 风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶 段 控 制D11、合同项目存在不可控因素，由各职能部门综合各种风险发生的概率
4、，经过评审，并由公司分管领导批准决定是否实施。相关职能部门高XX公司生产计划和生产节点管理办法D22、召集相关部门就项目实现所涉及的各要素统一规划、要求。向各部门明确项目信息，下达各类配置清单完成节点，经分管领导批准后执行。3、应完成项目生产策划，以确定产品生产技术准备工作的进度及其它具体要求，负责对生产技术准备部门的工作节点、工作质量进行检查，及时发现问题并提出解决的措施。4、编制并下发各类零部件外购外协清单。生产制 造部相关职能部门中XX公司为生产定时化服务考核办法D35、部门应及时掌握零部件供应时间，要加强部门相互之间的信息沟通，踩住节点。尽量减少库存和积压，同时又要确保生产运转正常。6
5、、以专题会、调度会等形式，定期检查生产工作进度，对计划偏差进行协调，布置生产重点工作，形成书面纪要上网公布。7、定期汇总分析相关生产信息，报有关职能部门。生产制 造部市场部中XX公司为生产定时化服务考核办法（2） 生产的监督与协调流程业务流程图生产制造部/市场部 风险控制矩阵控制事项控制活动控制主体协控风险水平控制文档阶 段 控 制D11、负责产品类供方评价和选择、审定工作；负责制订供方评价与选择方式的选用原则；负责组织供方评定小组对供方考察和期间供方综合评价，制订特殊过程确认计划；提出年度供方名录和供货范围，组织供方管理评审会议确定年度供方名录，报分管领导批准后下发合格供方名录。质量管理部生
6、产制造部、市场部高外部提供过程、产品和服务控制程序D22、国产化工作手续齐备，符合程序，必须具备各类生产应急处置方案。在国产化工作中应对每一项充分考虑国产化过程的生产周期，应加入风险评估程序。考虑应急预案，确保不影响生产节点。3、技术中心应及时准确下发各类生产配套零部件清单；生产制造部根据生产作业实际情况，通过各种形式，及时做出计划调整和修改。生产制造部市场部、技术中心中XX公司生产计划和生产节点管理办法D34、利用现有的生产管理体系，收集生产的各类信息，及时处理。5、依据各项生产管理要求，结合各类管理体系运行情况，完成公司生产管理的绩效考核。生产制造部综合管理部中XX公司为生产定时化服务考核办法1.4 生产管理制度（1）XX公司生产计划和生产节点管理办法； （2）XX公司为生产定时化服务考核办法；（3）XX公司为生产定时化服务考核办法；（4）XX公司产品工序外协外包管理办法；（5）质量管理体系 外部提供过程、产品和服务控制程序。
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