运销公司人力资源规划方案

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1、运销公司人力资源规划方案运销公司人力资源规划方案LOGO点击填写公司名称点击填写公司名称前前 言言所需员工数量与质量的分析和预测人力资源管理的部门建设人力资源管理体系建设，包括：组织结构与岗位设置规划；人员招聘、任用与解聘管理思路；绩效管理规划；职位评估规划；薪酬管理规划及培训管理规划人力资源管理工作的推进实施步骤依据朴智公司对神华煤炭运销公司人力资源管理现状的调研和分析，针对运销公司的人力资源战略规划侧重于解决以下四类核心问题：1.所需员工数量与质量的分析和预测2.人力资源管理的部门建设3.人力资源管理体系建设4.人力资源管理工作的推进实施步骤核心议题核心议题1.1 1.1 人力资源管理的人

2、力资源管理的SWOTSWOT分析分析优势（优势（S S）：）：1.1.集团对运销公司各项工作的支持力度比较大；集团对运销公司各项工作的支持力度比较大；2.2.公司高层领导对人力资源工作比较重视，并积极推动人公司高层领导对人力资源工作比较重视，并积极推动人力资源的开发与管理工作；力资源的开发与管理工作；3.3.公司近几年的业务高速发展，业务的高速发展自然要求公司近几年的业务高速发展，业务的高速发展自然要求公司的基础管理工作必须做到规范化，包括公司人力资公司的基础管理工作必须做到规范化，包括公司人力资源管理的规范化；源管理的规范化；4.4.员工的忠诚度高，公司的凝聚力强；员工的忠诚度高，公司的凝聚

3、力强；5.5.公司所提供的薪酬待遇比较有竞争力，员工的满意度较公司所提供的薪酬待遇比较有竞争力，员工的满意度较高。高。1.1 1.1 人力资源管理的人力资源管理的SWOTSWOT分析分析劣势（劣势（W W）：）：1.1.公司的人力资源管理模式受集团的控制和影响程度很大；公司的人力资源管理模式受集团的控制和影响程度很大；2.2.公司在员工的招聘、解聘及竞聘方面缺乏灵活的自主权；公司在员工的招聘、解聘及竞聘方面缺乏灵活的自主权；3.3.公司没有独立的人力资源部门；公司没有独立的人力资源部门；4.4.公司人力资源管理体系缺乏规范性。公司人力资源管理体系缺乏规范性。1)1)部门及岗位设置还存在不规范的

4、地方，有职能重叠、交叉现部门及岗位设置还存在不规范的地方，有职能重叠、交叉现象发生；象发生；2)2)薪酬分配方式单一，薪酬分配的内部公平问题未得到很好的薪酬分配方式单一，薪酬分配的内部公平问题未得到很好的解决；解决；3)3)缺乏明确、系统的绩效考核体系；缺乏明确、系统的绩效考核体系；4)4)企业文化建设相对较弱，缺乏缺乏企业文化建设的方法和途企业文化建设相对较弱，缺乏缺乏企业文化建设的方法和途径；径；5)5)培训体系松散，没有统一的培训规划。培训体系松散，没有统一的培训规划。1.1 1.1 人力资源管理的人力资源管理的SWOTSWOT分析分析机遇（机遇（机遇（机遇（O O O O）：）：）：）

5、：1.1.1.1.对上而言，集团对运销公司人力资源管理变革的心理期对上而言，集团对运销公司人力资源管理变革的心理期对上而言，集团对运销公司人力资源管理变革的心理期对上而言，集团对运销公司人力资源管理变革的心理期待较大；待较大；待较大；待较大；2.2.2.2.对员工而言，员工对人力资源管理与开发工作所抱的心对员工而言，员工对人力资源管理与开发工作所抱的心对员工而言，员工对人力资源管理与开发工作所抱的心对员工而言，员工对人力资源管理与开发工作所抱的心理期待较大。理期待较大。理期待较大。理期待较大。挑战（挑战（挑战（挑战（T T T T）：）：）：）：1.1.1.1.由于受集团的总体控制和影响比较强

6、，因此运销公司的由于受集团的总体控制和影响比较强，因此运销公司的由于受集团的总体控制和影响比较强，因此运销公司的由于受集团的总体控制和影响比较强，因此运销公司的人力资源管理模式相对缺少灵活性；人力资源管理模式相对缺少灵活性；人力资源管理模式相对缺少灵活性；人力资源管理模式相对缺少灵活性；2.2.2.2.下属公司由于所处地域不同，分布比较松散，为人力资下属公司由于所处地域不同，分布比较松散，为人力资下属公司由于所处地域不同，分布比较松散，为人力资下属公司由于所处地域不同，分布比较松散，为人力资源管理工作的开展带来一定的实际工作难度。源管理工作的开展带来一定的实际工作难度。源管理工作的开展带来一定

7、的实际工作难度。源管理工作的开展带来一定的实际工作难度。1.2 1.2 人力资源总量需求预测人力资源总量需求预测如果按照通常情况下的基本规律，即以销售量作为基本参照因素来考虑公司的用人需求，运销公司的人力资源总量将会有较大的增长；但是，由于运销公司的人均劳动生产率还有较大的提升空间，例如部分基层单位的生产工艺尚存在较大的改良空间，因此，公司未来几年的人力资源总量基本不会出现明显变化。1.2 1.2 人力资源总量需求预测人力资源总量需求预测可能的人员增加：可能的人员增加：可能的人员增加：可能的人员增加：1.1.1.1.港骅公司的运量逐年加大，人员需求量较大；港骅公司的运量逐年加大，人员需求量较大

8、；港骅公司的运量逐年加大，人员需求量较大；港骅公司的运量逐年加大，人员需求量较大；2.2.2.2.机关由于可能的机构新增或调整，某些新增岗位需要人员补充；机关由于可能的机构新增或调整，某些新增岗位需要人员补充；机关由于可能的机构新增或调整，某些新增岗位需要人员补充；机关由于可能的机构新增或调整，某些新增岗位需要人员补充；3.3.3.3.建议：以上单位的人员需求尽量以内部调剂为主，部分关键岗位建议：以上单位的人员需求尽量以内部调剂为主，部分关键岗位建议：以上单位的人员需求尽量以内部调剂为主，部分关键岗位建议：以上单位的人员需求尽量以内部调剂为主，部分关键岗位可从社会招聘。可从社会招聘。可从社会招

9、聘。可从社会招聘。可能的人员减少：可能的人员减少：可能的人员减少：可能的人员减少：1.1.1.1.随着运销分公司随着运销分公司随着运销分公司随着运销分公司9 9 9 9个机械化监装站逐步转变为现代化监装站所产个机械化监装站逐步转变为现代化监装站所产个机械化监装站逐步转变为现代化监装站所产个机械化监装站逐步转变为现代化监装站所产生的减员（现代化监装站人均年发运量为生的减员（现代化监装站人均年发运量为生的减员（现代化监装站人均年发运量为生的减员（现代化监装站人均年发运量为64646464万吨，机械化仅为万吨，机械化仅为万吨，机械化仅为万吨，机械化仅为23232323万吨，两者差距明显）；万吨，两者

10、差距明显）；万吨，两者差距明显）；万吨，两者差距明显）；2.2.2.2.针对包头分公司针对包头分公司针对包头分公司针对包头分公司,逐步进行人员的分流和剥离；逐步进行人员的分流和剥离；逐步进行人员的分流和剥离；逐步进行人员的分流和剥离；3.3.3.3.部分基层单位的后勤工作逐步开始社会化，将带来一部分的人员部分基层单位的后勤工作逐步开始社会化，将带来一部分的人员部分基层单位的后勤工作逐步开始社会化，将带来一部分的人员部分基层单位的后勤工作逐步开始社会化，将带来一部分的人员分流。分流。分流。分流。学历人数所占比例研究生113本科11831专科14137中专4412高中4512初中226合计3811

11、001.3 1.3 人力资源质量需求预测人力资源质量需求预测年龄人数所占比例203012834314016042415066175155205566072合计3811001.3 1.3 人力资源质量需求预测人力资源质量需求预测职称人数所占比例高级2411中级11852初级8337合计2251001.3 1.3 人力资源质量需求预测人力资源质量需求预测1.3 1.3 人力资源质量需求预测人力资源质量需求预测 运销公司员工的整体学历水平偏低：运销公司员工的整体学历水平偏低：运销公司员工的整体学历水平偏低：运销公司员工的整体学历水平偏低：专科学历所占比例最高，为专科学历所占比例最高，为专科学历所占比

12、例最高，为专科学历所占比例最高，为37373737 本科及以上学历的员工仅占本科及以上学历的员工仅占本科及以上学历的员工仅占本科及以上学历的员工仅占34343434 因此，提高员工的文化素质是公司未来人力资源工作的重点。因此，提高员工的文化素质是公司未来人力资源工作的重点。因此，提高员工的文化素质是公司未来人力资源工作的重点。因此，提高员工的文化素质是公司未来人力资源工作的重点。公司员工的年龄结构比较合理：公司员工的年龄结构比较合理：公司员工的年龄结构比较合理：公司员工的年龄结构比较合理：2020202040404040岁这一岁这一岁这一岁这一“黄金年龄段黄金年龄段黄金年龄段黄金年龄段”的员工

13、所占比例为的员工所占比例为的员工所占比例为的员工所占比例为76767676 处于处于处于处于5656565660606060岁退休年龄段的员工仅占岁退休年龄段的员工仅占岁退休年龄段的员工仅占岁退休年龄段的员工仅占2 2 2 2。公司还有相当比例的员工不具有中、高级职称，而且具有高级职公司还有相当比例的员工不具有中、高级职称，而且具有高级职公司还有相当比例的员工不具有中、高级职称，而且具有高级职公司还有相当比例的员工不具有中、高级职称，而且具有高级职称的员工仅占称的员工仅占称的员工仅占称的员工仅占11111111。由此看来，提高员工的技能水平也是未来公。由此看来，提高员工的技能水平也是未来公。由

14、此看来，提高员工的技能水平也是未来公。由此看来，提高员工的技能水平也是未来公司人力资源工作的重点。司人力资源工作的重点。司人力资源工作的重点。司人力资源工作的重点。核心议题核心议题1.所需员工数量与质量的分析和预测2.人力资源管理的部门建设3.人力资源管理体系建设4.人力资源管理工作的推进实施步骤2.1 2.1 人力资源管理职能的部门归属人力资源管理职能的部门归属现状：现状：运销公司的人力资源管理职能被分割分割在公司办公室和财务部等不同的部门；尚有部分人力资源管理的职能存在缺失缺失，如对岗位体系的规范、对员工的考核等，这些职能事实上不归属任何部门；作为公司办公室的职能之一，公司办公室难以具备公

15、司办公室难以具备并行使完整的人力资源管并行使完整的人力资源管理职能理职能。解决思路：解决思路：人力资源部应作为单独的人力资源部应作为单独的部门或团队独立存在部门或团队独立存在；参照先进企业的管理经验（每100200名员工应配备1名人力资源工作人员），未来人力资源部的合理人员配备应在3 36 6人人左右。考核主管（1人）薪酬福利主管（1人）培训主管（1人）负责公司员工薪资核定及相关工作的开展负责落实公司福利计划及相关工作的开展协助部门经理完善公司的激励机制负责公司培训工作的组织与开展负责公司企业文化的管理负责公司各种文化、体育活动的组织与开展人力资源部（6人）人事主管（1人）负责各类新聘、调转、

16、内退及退休人员的劳动关系手续办理负责各类职称的评定、聘用工作负责各种形式的员工奖励与表彰负责员工满意度调查及员工合理化建议的收集负责员工体检、婚丧嫁娶、员工退休、生日慰问以及节日慰问工作退休人员管理负责公司绩效考核工作的组织与开展负责职位说明书的动态管理社保办（2人）负责落实集团公司保险计划及相关工作的开展全面负责本部门的管理和建设全面负责公司人力资源工作的组织和开展负责指导下属分子公司或办事处的人力资源管理工作收集本领域相关信息，为公司高层提供决策参照核心议题核心议题1.所需员工数量与质量的分析和预测2.人力资源管理的部门建设3.人力资源管理体系建设4.人力资源管理工作的推进实施步骤3.1

17、3.1 人力资源管理体系的基本内容人力资源管理体系的基本内容任务任务任务任务/目标确定目标确定目标确定目标确定年度业务计划年度业务计划年度业务计划年度业务计划组织设计与变革组织设计与变革组织设计与变革组织设计与变革企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核人员素质评估人员素质评估人员素质评估人员素质评估人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划职位评估职位评估职位评估职位评估工作分析工作分析工作分析工作分析员工培训与发展员工培训与发展员工培训与发展员工培训与发展职位评估职位评估职位评估职位评估工作分析工作分析工作分析工

18、作分析薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计人员素质评估人员素质评估人员素质评估人员素质评估人员配置人员配置人员配置人员配置员工培训与发展员工培训与发展职位评估职位评估工作分析工作分析薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核组织结构设计组织结构设计人力资源规划人力资源规划3.2 3.2 人力资源管理体系的设计思路人力资源管理体系的设计思路运销公司的人力资源管理体系设计应充分体现以下三点：运销公司的人力资源管理体系设计应充分体现以下三点：运销公司的人力资源管理体系设计应充分体现以下三点：运销公司的人力资源管理体系设计应充分体现以下

19、三点：体系完整规范：体系完整规范：体系完整规范：体系完整规范：以先进企业的管理经验和管理模式为参照，建立系统、规范的人力资以先进企业的管理经验和管理模式为参照，建立系统、规范的人力资以先进企业的管理经验和管理模式为参照，建立系统、规范的人力资以先进企业的管理经验和管理模式为参照，建立系统、规范的人力资源管理体系，建立起人力资源管理的各项职能；源管理体系，建立起人力资源管理的各项职能；源管理体系，建立起人力资源管理的各项职能；源管理体系，建立起人力资源管理的各项职能；体系的重点突出：体系的重点突出：体系的重点突出：体系的重点突出：夯实人力资源管理的一些基础工作，将薪酬管理作为整个人力资源管夯实人

20、力资源管理的一些基础工作，将薪酬管理作为整个人力资源管夯实人力资源管理的一些基础工作，将薪酬管理作为整个人力资源管夯实人力资源管理的一些基础工作，将薪酬管理作为整个人力资源管理的工作重点。理的工作重点。理的工作重点。理的工作重点。分步骤推进工作的进程：分步骤推进工作的进程：分步骤推进工作的进程：分步骤推进工作的进程：在建立起人力资源管理的整体框架后，逐步丰富人力资源管理体系各在建立起人力资源管理的整体框架后，逐步丰富人力资源管理体系各在建立起人力资源管理的整体框架后，逐步丰富人力资源管理体系各在建立起人力资源管理的整体框架后，逐步丰富人力资源管理体系各组成部分的具体操作细则。另外，首先从组成部

21、分的具体操作细则。另外，首先从组成部分的具体操作细则。另外，首先从组成部分的具体操作细则。另外，首先从公司本部各部门开始推行新公司本部各部门开始推行新公司本部各部门开始推行新公司本部各部门开始推行新的人力资源管理模式，然后再逐步推广到下属各分子公司和办事处。的人力资源管理模式，然后再逐步推广到下属各分子公司和办事处。的人力资源管理模式，然后再逐步推广到下属各分子公司和办事处。的人力资源管理模式，然后再逐步推广到下属各分子公司和办事处。3.3 3.3 组织结构设计思路组织结构设计思路组织结构现状组织结构现状办公室行政事务部内销部出口部财务部计划调度部计划部煤质资源部书记、总经理包头煤业公司北京分

22、公司上海分公司天津办事处大同办事处呼市办事处秦皇岛办事处广州办事处胶东办事处石家庄办事处运销分公司黄骅港化验室港骅工贸公司包头分公司结算部内蒙古分公司华特公司港骅国际能源公司副总经理/总经理助理现状现状/存在的问题存在的问题：个别部门的某些职能定位不明确，存在部门间的职能交叉问题办公室vs.行政事务部：会务接待等办公室vs.财务部：考核、奖金人力资源管理的职能定位不清晰；计划部各项职能之间的相关程度不高，缺乏对公司整体发展规划的调研分析职能。解决思路：解决思路：澄清或调整各部门的职能划分；成立人力资源部，明确并强化人力资源管理职能；将计划部现有职能拆分至相关部门，在计划部基础上成立公司发展规划

23、部，负责对公司的发展规划进行调研和分析论证。3.3 3.3 组织结构设计思路组织结构设计思路问题分析问题分析3.3 3.3 组织结构设计思路组织结构设计思路组织结构优化方案（近期）组织结构优化方案（近期）销售部出口部计划调度部煤质资源部书记、总经理战略研究委员会副总经理经理副经理二级业务员一级业务员统计协调综合文员经理副经理主任工程师煤质管理主管数量统计员客户服务主管综合业务员经理副经理二级业务员一级业务员技术服务综合文员经理副经理调度员铁路联络员驻在员航运联络员调运计划员综合文员财务部主任副主任秘书 法务顾问质量管理主管固定资产管理党群工作主管文档管理员车辆管理员司机 经理副经理薪酬主管考核

24、主管 培训主管人事主管机房主任系统管理员分析师合同管理员 办公室人力资源部发展规划部经理副经理清欠理债主管机关财务主管财务报告主管经营分析主管结算主管会计人员资金调度主管内外控主管预算委员会 组织结构优化的基本思路是明确各部门的职能定位和业务权组织结构优化的基本思路是明确各部门的职能定位和业务权组织结构优化的基本思路是明确各部门的职能定位和业务权组织结构优化的基本思路是明确各部门的职能定位和业务权限，部门分工尽量合理、明确，避免部门间的职能交叉；限，部门分工尽量合理、明确，避免部门间的职能交叉；限，部门分工尽量合理、明确，避免部门间的职能交叉；限，部门分工尽量合理、明确，避免部门间的职能交叉；

25、组织结构的优化原则上不带来过多的用人需求，新设立部门组织结构的优化原则上不带来过多的用人需求，新设立部门组织结构的优化原则上不带来过多的用人需求，新设立部门组织结构的优化原则上不带来过多的用人需求，新设立部门的员工主要源自原有相关部门，部分关键岗位可考虑适度新的员工主要源自原有相关部门，部分关键岗位可考虑适度新的员工主要源自原有相关部门，部分关键岗位可考虑适度新的员工主要源自原有相关部门，部分关键岗位可考虑适度新增人员；增人员；增人员；增人员；在部门职能优化的基础上，对各部门内部的岗位设置情况重在部门职能优化的基础上，对各部门内部的岗位设置情况重在部门职能优化的基础上，对各部门内部的岗位设置情

26、况重在部门职能优化的基础上，对各部门内部的岗位设置情况重新进行规范，适度打破原有的以行政级别替代岗位划分的状新进行规范，适度打破原有的以行政级别替代岗位划分的状新进行规范，适度打破原有的以行政级别替代岗位划分的状新进行规范，适度打破原有的以行政级别替代岗位划分的状态，建立规范的岗位体系；态，建立规范的岗位体系；态，建立规范的岗位体系；态，建立规范的岗位体系；现阶段的组织优化工作以本部各部门为主，暂不涉及下属分现阶段的组织优化工作以本部各部门为主，暂不涉及下属分现阶段的组织优化工作以本部各部门为主，暂不涉及下属分现阶段的组织优化工作以本部各部门为主，暂不涉及下属分子公司和办事处；子公司和办事处；

27、子公司和办事处；子公司和办事处；需慎重对待组织结构优化工作，注重工作的推进时间和实施需慎重对待组织结构优化工作，注重工作的推进时间和实施需慎重对待组织结构优化工作，注重工作的推进时间和实施需慎重对待组织结构优化工作，注重工作的推进时间和实施策略。策略。策略。策略。3.3 3.3 组织结构设计思路组织结构设计思路对近期优化方案的说明对近期优化方案的说明内销出口营销管理部计划调度部运销分公司销售地区分公司财务部办公室人力资源部战略规划部港口分公司总经理副总经理预算委员会铁路办事处质量管理部3.3 组织结构设计思路组织结构优化方案（远期）远期组织结构优化的工作重点是对销售系统的组织结构进行远期组织结

28、构优化的工作重点是对销售系统的组织结构进行优化调整；优化调整；远期组织结构设计的内在基础是各部门职能已规范、后台保远期组织结构设计的内在基础是各部门职能已规范、后台保障系统（调运指挥系统、质量管理系统、运输系统及行政后障系统（调运指挥系统、质量管理系统、运输系统及行政后勤系统等）已基本规范；勤系统等）已基本规范；销售系统调整后，公司的基本管理模式将演变为以销售系统销售系统调整后，公司的基本管理模式将演变为以销售系统（营销管理部、地区销售公司）为业务的起点和重点，通过（营销管理部、地区销售公司）为业务的起点和重点，通过销售系统横向指挥公司的调运指挥系统（计划调度部）、质销售系统横向指挥公司的调运

29、指挥系统（计划调度部）、质量管理系统（质量管理部）、运输系统（运销分公司、港口量管理系统（质量管理部）、运输系统（运销分公司、港口公司、铁路办事处）；公司、铁路办事处）；销售、调运、质量及运输系统的工作将通过各后台保障系统销售、调运、质量及运输系统的工作将通过各后台保障系统得到支持。得到支持。3.3 3.3 组织结构设计思路组织结构设计思路对远期优化方案的说明对远期优化方案的说明3.4 3.4 工作分析部分的工作规划工作分析部分的工作规划 目标定位：目标定位：工作分析的目的在于在组织结构和岗位设置的优化基础上，工作分析的目的在于在组织结构和岗位设置的优化基础上，以书面文件的形式明确各部门的职能

30、划分、各岗位的职责、以书面文件的形式明确各部门的职能划分、各岗位的职责、权限和任职要求。权限和任职要求。现状分析：现状分析：运销公司的工作分析工作存在一定的管理基础，但尚不规运销公司的工作分析工作存在一定的管理基础，但尚不规范。范。规划思路：规划思路：在组织结构和岗位设置优化的基础上，首先针对机关各部在组织结构和岗位设置优化的基础上，首先针对机关各部门开展工作分析，然后再将工作推广到各下属分子公司门开展工作分析，然后再将工作推广到各下属分子公司和办事处。和办事处。3.5 3.5 职位评估部分的工作规划职位评估部分的工作规划 目标定位：目标定位：职位评估的目的在于客观的评估各岗位的相对价值和重要

31、程度，并以职位评估的目的在于客观的评估各岗位的相对价值和重要程度，并以此作为建立薪酬等级的基础。此作为建立薪酬等级的基础。现状分析：现状分析：存在对部门重要性的评估，但基本不存在对职位重要性的正式评估。存在对部门重要性的评估，但基本不存在对职位重要性的正式评估。另外，历史上自然形成了按不同行政职务级别来划分职位重要性的习另外，历史上自然形成了按不同行政职务级别来划分职位重要性的习惯做法。惯做法。规划思路：规划思路：建立全新的职位评估体系，从机关部分所有职位开始开展职位评估，建立全新的职位评估体系，从机关部分所有职位开始开展职位评估，在推广到下属机构。在推广到下属机构。评估工具评估工具 职位评估

32、因素表职位评估因素表从知识技能、职位贡献程度、管理职责、工作责从知识技能、职位贡献程度、管理职责、工作责任、工作问题难度、人际交往需求、工作环境等任、工作问题难度、人际交往需求、工作环境等7 7方面评价各职位的方面评价各职位的价值大小。价值大小。工人工人行政人员行政人员技术人员技术人员销售人员销售人员中层副职中层副职中层正职中层正职高层高层141312111098765432等级：13.5 3.5 职位评估部分的工作规划职位评估部分的工作规划结果示例结果示例 现状分析：现状分析：存在对部门的绩效考核，但考核指标比较单一，基本为财存在对部门的绩效考核，但考核指标比较单一，基本为财务类指标，缺乏其

33、他的辅助考核指标；务类指标，缺乏其他的辅助考核指标；对个人的考核没有明确的规定。对个人的考核没有明确的规定。规划思路：规划思路：建立针对各部门、分子公司和办事处的考核指标体系；建立针对各部门、分子公司和办事处的考核指标体系；除对部门实施考核外，建立员工考核规范。除对部门实施考核外，建立员工考核规范。3.6 3.6 绩效管理部分的工作规划绩效管理部分的工作规划3.6 3.6 绩效管理部分的工作规划绩效管理部分的工作规划技术思路技术思路考核对象考核内容考核频次各部门、分子公司、办事处财务类指标（利润、成本）核心能力类指标服务类指标半年考核管理人员部门工作完成情况（部门绩效）个人的周边绩效（责任心等

34、软性指标）半年考核员工岗位责任完成情况个人的周边绩效（责任心等软性指标）季度考核3.7 3.7 薪酬管理部分的工作规划薪酬管理部分的工作规划 目标定位：目标定位：建立对内公平、对外富有竞争力的薪酬激励体系。建立对内公平、对外富有竞争力的薪酬激励体系。现状分析：现状分析：薪酬管理模式受集团控制和影响程度较大；薪酬管理模式受集团控制和影响程度较大；薪酬的内部公平问题没有得到很好的解决。薪酬的内部公平问题没有得到很好的解决。规划思路：规划思路：通过职位评估区分职位价值，划分薪酬等级；通过职位评估区分职位价值，划分薪酬等级；适度调整薪酬的结构。适度调整薪酬的结构。3.7 3.7 薪酬管理部分的工作规划

35、薪酬管理部分的工作规划薪酬结构示例薪酬结构示例额度固定，由职位所在薪酬额度固定，由职位所在薪酬额度固定，由职位所在薪酬额度固定，由职位所在薪酬等级确定，月度发放。等级确定，月度发放。等级确定，月度发放。等级确定，月度发放。与基本工资存在一定的比例与基本工资存在一定的比例与基本工资存在一定的比例与基本工资存在一定的比例关系，最终依据个人业绩完关系，最终依据个人业绩完关系，最终依据个人业绩完关系，最终依据个人业绩完成情况决定实际所得，季度成情况决定实际所得，季度成情况决定实际所得，季度成情况决定实际所得，季度考核，月度发放考核，月度发放考核，月度发放考核，月度发放福利项目依据国家、地方行业福利项目

36、依据国家、地方行业福利项目依据国家、地方行业福利项目依据国家、地方行业及企业规定支付及企业规定支付及企业规定支付及企业规定支付员员工工工工资资总总额额津贴福利津贴福利(地区差地区差)月绩效工资月绩效工资月基本工资月基本工资年终绩效工资年终绩效工资全年考核，年终发放的年度绩全年考核，年终发放的年度绩全年考核，年终发放的年度绩全年考核，年终发放的年度绩效工资效工资效工资效工资核心议题核心议题1.所需员工数量与质量的分析和预测2.人力资源管理的部门建设3.人力资源管理体系建设4.人力资源管理工作的推进实施步骤5.1 5.1 项目工作进程项目工作进程5.2 5.2 人力资源工作的整体推进进程人力资源工作的整体推进进程所有人力资源工作首先由公司本部各部门开始推行，至2003年45月份，在本部完成方案的推广工作，初步建立系统的人力资源管理模式；2003年中旬至第3季度，在公司各下属机构完成方案的整体推广实施工作。Your company slogan in hereLOGO