卓越经理人6项修炼训练营

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1、卓越经理人6项修炼训练营思考：部属执行思考：部属执行力存在什么具体力存在什么具体问题问题 执行力匮乏的根本原因执行力匮乏的根本原因团队执行力的问题团队执行力的问题就是团队领导力的问题！就是团队领导力的问题！执行力匮乏的根本原因执行力匮乏的根本原因执行力匮乏的原因不知 不会 不愿不知道做什么？不知道做什么？不了解做到什么不了解做到什么 程度？程度？不清楚为何做？不清楚为何做？缺乏流程标准缺乏流程标准缺乏知识技能缺乏知识技能 没有价值没有价值 没有好处没有好处 没有结果没有结果 不能 环境不允许环境不允许 领导不支持领导不支持 资源不到位资源不到位管：管：。理：理：。管理：管什么？理什么？管理：管

2、什么？理什么？业务业务管理管理团队团队领导领导计划制定计划制定分工委派分工委派检查改进检查改进团队激励团队激励部属培育部属培育管理沟通管理沟通 卓越经理人必须掌握的六项技术卓越经理人必须掌握的六项技术 课程涉及如下六点课程涉及如下六点n 如何制定目标计划如何制定目标计划n 如何指挥部属作战如何指挥部属作战n 如何进行检查改进如何进行检查改进n 如何激发团队热情如何激发团队热情n 如何提升部属能力如何提升部属能力n 如何促进沟通协作如何促进沟通协作确保方向的计划制定确保方向的计划制定1234为什么要做计划？为什么要做计划？如何设立目标？如何设立目标？如何制定计划如何制定计划？如何确保达成？如何确

3、保达成？制定计划制定计划 关于制定计划，我们要搞清楚：关于制定计划，我们要搞清楚：计划的概念和重要性计划的概念和重要性计划计划：为达成 目标目标，事先事先 凝聚相关人员的智能，预估预估 未来情事的演变，以决定必要的 方案与程序方案与程序。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。孙子兵法孙子兵法计篇计篇凡事预则立，不预则废。言前定，则不跲；事前定，则不困；行前定，则不凡事预则立，不预则废。言前定，则不跲；事前定，则不困；行前定，则

4、不疚；道前定，则不穷。疚；道前定，则不穷。礼记礼记中庸中庸 思维革命思维革命p 思考：工作从何入手？p 结果导向思维和资源导向思维 有目标不一定有好目标有目标不一定有好目标 崔明浩是某部门的经理，由于客户对他们服务不满意，崔明浩是某部门的经理，由于客户对他们服务不满意，纷纷投诉。公司领导很生气，要求他们一定要提高服务水纷纷投诉。公司领导很生气，要求他们一定要提高服务水平，说要是总提不上来，崔明浩就别干了。平，说要是总提不上来，崔明浩就别干了。崔明浩回来以后给部门的全体人员开会，谈了公司领崔明浩回来以后给部门的全体人员开会，谈了公司领导跟他沟通的情况，并给所有人提了一个要求，从今天开导跟他沟通的

5、情况，并给所有人提了一个要求，从今天开始一定要提高服务水平！并书写了始一定要提高服务水平！并书写了“大干快上大干快上 全力提升部全力提升部门客服水平门客服水平”的条幅。的条幅。崔明浩这个目标有什么问题？崔明浩这个目标有什么问题？好目标的好目标的SMART原则原则Specific:具体明确Relevant:与其他相关联Measurable:可以测量Time bound:有截止时间Achievable:可实现的控制不合格率控制不合格率提高销售产能提高销售产能控制成本控制成本提高回款时间提高回款时间加强培训加强培训尽快完成项目尽快完成项目 演练：修订目标演练：修订目标 让部属认同团队目标的技巧让部属

6、认同团队目标的技巧p 组织目标与个人目标一致组织目标与个人目标一致p说明任务的价值、好处和策略说明任务的价值、好处和策略p 鼓励员工参与制定团队目标鼓励员工参与制定团队目标 确保目标达成的路径图确保目标达成的路径图p 案例：案例：“山本田一山本田一”的智慧的智慧p 把大目标分解到最小单元把大目标分解到最小单元p 从期待结果到控制过程从期待结果到控制过程大目标分解为小目标大目标分解为小目标 确保计划得以实施的条件确保计划得以实施的条件具体明确具体明确责任到人责任到人将计划实行时间列出时间表将计划实行时间列出时间表参考相关者的建议参考相关者的建议让部属共同参与让部属共同参与从执行者的立场考虑从执行

7、者的立场考虑设立风险预案设立风险预案健全的判断健全的判断确保执行的任务委派确保执行的任务委派1234为什么要委派？为什么要委派？委派什么？委派什么？委派给谁？委派给谁？如何委派？如何委派？高效委派高效委派 关于任务委派，我们要搞清楚：关于任务委派，我们要搞清楚：善于委派任务的好处善于委派任务的好处p 本人的好处：本人的好处：1、做管理者的本职工作，学会委派才能紧抓要事、做管理者的本职工作，学会委派才能紧抓要事 2、利用拥有你所不具备特长的专家，效率更高、利用拥有你所不具备特长的专家，效率更高p 部属的好处：部属的好处：1、提高主观能动性、责任心、提高主观能动性、责任心 2、部属可得到成长；、部

8、属可得到成长；p 团队的好处：团队的好处：1、可达到优势互补、可达到优势互补 2、促使气氛和谐；、促使气氛和谐；p 公司的好处：公司的好处：1 1、有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手；、有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手；2 2、提高部门业绩，更快达成工作目标。、提高部门业绩，更快达成工作目标。自测：你是自测：你是“几流领导几流领导”？一流领导：自己不干，下属快乐的干一流领导：自己不干，下属快乐的干 二流领导：自己不干，下属拼命的干二流领导：自己不干，下属拼命的干 三流领导：自己不干，下属主动的干三流领导：自己不干，下属主动的干 四流领导：自己干，下属跟着干四流领导：自己干，下属跟着干

9、 五流领导：自己干，下属没事干五流领导：自己干，下属没事干 末流领导：自己干，下属对着干末流领导：自己干，下属对着干 哪些事应该委派？哪些事要自己干哪些事应该委派？哪些事要自己干1、复印技术资料;2、统计上个月的数据;3、填写日报表;4、与人力资源部一起面试5、对部属进行月度绩效考核;6、办公资料申购;7、制定下周工作计划;8、协调本单位两位员工的矛盾；9、进行技术改进；10、一项只有王主管和骨干员工 小张才能完成的工作，但王 主管完成的质量会更好；11、需紧急处理的质量事故；12、宣导公司新的制度；13、明天的周例会组织;14、团队活动策划。王主管明天的工作安排如下思考：确定哪些工作可以委派

10、、哪些不可以委派？强影响工作强影响工作主要指长期行为，前瞻性的工作，如培训、规划、获取其他授权、激励团队、规划整个系统、协商确定目标以及建立维持相互关系等。弱影响工作弱影响工作主要指日常工作不适宜委派不适宜委派适宜委派适宜委派 哪些事应该委派？哪些事要自己干哪些事应该委派？哪些事要自己干 研讨：田经理的任务委派有何问题？研讨：田经理的任务委派有何问题？市场部共有5人，田经理是部门负责人，员工分别为张志伟，李丽，刘京生，裴春宝。张志伟负责品牌宣传，李丽负责市场活动，刘京生负责经营分析，裴春宝协助田经理负责业务推动。公司总经理要求市场部举办年终VIP答谢会。田经理考虑到此次活动非常重要，而李丽缺乏

11、创意，且不够细心。于是决定让经验更丰富的张志伟负责此事（他曾经负责过市场活动）。裴春宝是个新人，性格内向腼腆，平时对交代的任务任劳任怨，认真负责。但最近由于手里接的工作太多，搞的手忙脚乱，再加上经验不足，连连失误，田经理对他很有意见，批评了他几次。最近裴春宝再接受工作时不如以前那么主动自信了。刘京生担当经营分析报告的撰写工作2年多了。他最近向田经理提出来想参与 些市场活动组织策划工作，他非常有兴趣学学。但田经理认为刘京生的工作非常重要，而且全部门只有他能胜任，于是婉言拒绝。确定委派对象时要考虑的确定委派对象时要考虑的5 5个问题个问题1 1、该委派内容与岗位职责是否相适应？、该委派内容与岗位职

12、责是否相适应？2 2、该部属能否胜任？、该部属能否胜任？若能胜任，则可委派若能胜任，则可委派 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式3 3、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？4 4、该部属对此是否有工作热情，是否自信？、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给于更多的信任和支持若自信不够，则要给于更多的信任和支持5 5、善

13、用部属、善用部属“优势优势”是委派的关键是委派的关键 因人而异的任务委派策略因人而异的任务委派策略生手生手:低技能、高热情低技能、高热情 l挑战低的工作挑战低的工作 l挑战高的工作挑战高的工作初学者初学者:中技能、易变的热情中技能、易变的热情合格者合格者:较高技能、中等工作热情较高技能、中等工作热情能手能手:高技能、旺盛的工作热情高技能、旺盛的工作热情 四种常见的委派风格四种常见的委派风格控制(Controller)辅导(Coach)顾问(Consultant)协调(Facilitator)思考：你是哪种委派风格？思考：你是哪种委派风格？不同委派风格的特征不同委派风格的特征控制控制辅导辅导n详

14、细地制定工作执行计划。详细地制定工作执行计划。n下达确定的强制指令，密切地监视下达确定的强制指令，密切地监视工作进程，告知每个人在每一个阶工作进程，告知每个人在每一个阶段的工作任务。段的工作任务。n不充许职员在方式上有任何自由度。不充许职员在方式上有任何自由度。n解释工作任务，让职员按部就班地解释工作任务，让职员按部就班地做工作。做工作。n密切监视工作进程，但通常不会下密切监视工作进程，但通常不会下达强制指令。达强制指令。n需要时候才提供建议和支援。需要时候才提供建议和支援。协调协调顾问顾问n给予工作人员更多的行动自由。给予工作人员更多的行动自由。n工作按通常的方式进行规划，委派工作按通常的方

15、式进行规划，委派者与职员就工作方法进行讨论并达者与职员就工作方法进行讨论并达成一致。成一致。n委派者要清楚他们是否需要提供额委派者要清楚他们是否需要提供额外的帮助和支援，以防需要支援的外的帮助和支援，以防需要支援的时候，能够提供确实有效的支援。时候，能够提供确实有效的支援。n给工作人员指明方向，而不是明确给工作人员指明方向，而不是明确的做法。的做法。n 委派时，给予充分的自由度，但必委派时，给予充分的自由度，但必须报告工作成果。须报告工作成果。n通常，不希望工作人员寻求支援和通常，不希望工作人员寻求支援和建议。建议。因人而异的任务委派策略因人而异的任务委派策略生手-控制初学者-辅导能手-顾问合

16、格者-协调委派方式没有优劣之分；委派方式没有优劣之分；针对不同的人采用不同的委派方式；针对不同的人采用不同的委派方式；同一个人、不同任务采有不同的委派方式。同一个人、不同任务采有不同的委派方式。任务委派流程任务委派流程流程流程内容内容1.1.介绍任务介绍任务-介绍背景、大任务、以及要委派的任务介绍背景、大任务、以及要委派的任务-说明为什么要做这项任务，意义价值等说明为什么要做这项任务，意义价值等-强调你是最佳人选（职位、胜任、好处等）强调你是最佳人选（职位、胜任、好处等）2.2.明确要求明确要求-强调目标、结果、交付物、期限等强调目标、结果、交付物、期限等3.3.共商措施共商措施-共同协商（或

17、建议部属自行制定）具体计划共同协商（或建议部属自行制定）具体计划-强调任务的重点和可能的难点强调任务的重点和可能的难点-探讨需要的资源、权限、支持等探讨需要的资源、权限、支持等-对于生手给予辅导对于生手给予辅导4.4.信任支持信任支持-表达信任支持表达信任支持-鼓励独立思考鼓励独立思考5 5.汇报约定汇报约定-汇报的节奏、方式、内容等汇报的节奏、方式、内容等-问题响应问题响应6 6.文字公布文字公布-形成备忘录、对外公布授权形成备忘录、对外公布授权 让部属主动挑战高目标的诀窍让部属主动挑战高目标的诀窍p 激发个人动机激发个人动机,并将个人动机与绩效目标结合并将个人动机与绩效目标结合p 循序渐进

18、提升目标循序渐进提升目标p 共同研讨潜在机会和达成路径共同研讨潜在机会和达成路径p 引入标杆机制和竞赛机制引入标杆机制和竞赛机制确保结果的检查改进确保结果的检查改进1234为什么要检查？为什么要检查？检查什么？检查什么？怎么检查？怎么检查？怎么改进？怎么改进？检查改进检查改进 关于检查改进，我们要搞清楚：关于检查改进，我们要搞清楚：不能让风筝断了线不能让风筝断了线 信任不等于放任信任不等于放任人的两大天性：人的两大天性：“贪贪”和和“懒懒”检查追踪的意义检查追踪的意义结果，而非方式结果，而非方式 -优点和问题评价，而非监督评价，而非监督 检查什么？追踪什么？检查什么？追踪什么？检查追踪的三个核

19、心步骤检查追踪的三个核心步骤 哪种反馈是高效的？哪种反馈是高效的？你的方案有问题，根本就没抓住客户的关注点，回去重新写你的方案有问题，根本就没抓住客户的关注点，回去重新写！你的普通话太差了，回去好好练练，这周末谈判一定不能再带老家口音了！你的普通话太差了，回去好好练练，这周末谈判一定不能再带老家口音了！说你多少遍了，就是不听，别以为你是大学生就了不起！说你多少遍了，就是不听，别以为你是大学生就了不起！你最近怎么老迟到啊？你最近怎么老迟到啊？意见反馈的四项重要原则意见反馈的四项重要原则 具体，最好有例证 不要消极否定，而要给出正面的有建设性的意见 针对可以改正的方面 对事不对人，不说无关伤人的话

20、 工具：纠偏模板工具：纠偏模板步骤步骤示范示范 指出差距指出差距“原计划是到今天完成职场装修，可是看样子还得一周左右”说明影响说明影响“装修的进度慢了，就会影响公司开业的时间。而我们开业的时间已经确定，无法更改。”寻找原因寻找原因“我想先听一下是什么原因导致装修进度慢了”提出要求提出要求“请拿出一个加快进度的方案，确保4天内保质保量完成”40问题的种类问题的种类控制的型态控制的型态解决型问题解决型问题事后控制事后控制改善型问题改善型问题事中控制事中控制预测型问题预测型问题事前控制事前控制 问题的类型和控制的形态问题的类型和控制的形态案例：扁鹊三兄弟、医患关系的解决不找到最终责任人绝不放过不找到

21、最终责任人绝不放过不找到根本原因绝不放过不找到根本原因绝不放过不把问题彻底解决绝不放过不把问题彻底解决绝不放过 -案例：副总关窗户案例：副总关窗户 -案例：孩子打架了案例：孩子打架了 -案例：改进包装袋案例：改进包装袋解决问题的解决问题的“三个不放过三个不放过”创造活力的团队激励创造活力的团队激励 员工面对员工面对“职权管控职权管控”时的三种对抗行为时的三种对抗行为管理哲学的转变管理哲学的转变管理思维的转变管理思维的转变管理方法的转变管理方法的转变从控制到自主，从监督到促进从控制到自主，从监督到促进从资本到人本，从工具到主体从资本到人本，从工具到主体从约束到激活，从痛苦到快乐从约束到激活，从痛

22、苦到快乐从从“面对面面对面”到到“肩并肩肩并肩”管理当中的管理当中的“六字真言六字真言”：从命令到领导的三个转变从命令到领导的三个转变逃避痛苦逃避痛苦追求快乐追求快乐速速 度度迅速迅速迟缓迟缓持久度持久度短暂短暂持久持久效效 力力6060分分无极限无极限 员工工作动机的来源员工工作动机的来源大棒大棒胡萝卜胡萝卜员工需求的五个员工需求的五个层次层次自我理想、发挥才能、做有价值的事、自我理想、发挥才能、做有价值的事、获得成就获得成就独立、自由、自信、自尊、获得地位独立、自由、自信、自尊、获得地位爱与被爱、人际关系、团队接纳、认同爱与被爱、人际关系、团队接纳、认同免于危险、恐惧及不安，身体与财产不免

23、于危险、恐惧及不安，身体与财产不 受侵害等受侵害等衣、食、住、行等衣、食、住、行等生生 存存安安 全全归归 属属被尊重被尊重自我自我实现实现激励员工的激励员工的“软硬件软硬件”晋升晋升 收入收入 成长空间成长空间 归属归属 被尊重被尊重 开心愉快开心愉快 价值体现价值体现 四个惠而不费的激励法四个惠而不费的激励法p 让员工做最有优势的事p 为员工绘制“成长路径图”p 让员工成为工作主人p 高效表扬法Success成功Instinct本能Growth发展Needs满足p 这类活动我做得很成功。p其他人经常告诉我，我对这类活动有一种天分。p 我做这类活动已经得到了认可。p我会迅速掌握这类活动。p我

24、发现自己每天都在考虑这类活动。p我迫不及待地学习做这类活动的新方法。p我每天都做这类活动。p我经常发现自己自愿做这类活动。p这类活动对我是“本能的反应”。p我总是期待做这类活动。p回顾自己做这类活动的时候，对我是一种乐趣。p做这类活动是我个人最大的满足。资料来源：Marcus Buckingham.Go put your strengths to work.工具：强项确认测试表工具：强项确认测试表Success成功Instinct本能Growth发展Needs满足p以前我多次尝试做这类活动，但是没有体会到任何真正的成功。p 其他人提到我需要在这类活动中有所提高。p 做这类活动我从来没有得过奖或

25、者受到过表彰。p我对这类活动不会刨根究底地研究。p我认为这类活动无趣而令人生厌。p我不想在这类活动上做得更好。p我寻求避免做这类活动的方式。p我认为一定有人能够做这类活动，而不是我。p我勉强捏着鼻子，努力做我被要求做到。p我不仅体力上感觉累，而且情绪上、智力上都精疲力竭。p我感觉失败，感觉到成功的对立面。p我感觉自己再也不会做这类活动了。资料来源：Marcus Buckingham.Go put your strengths to work.工具：弱点确认测试表工具：弱点确认测试表技能技能技能技能熟练期熟练期熟练期熟练期自主期自主期自主期自主期独立期独立期独立期独立期见习期见习期见习期见习期技

26、能娴熟技能娴熟资格评定资格评定独立工作独立工作无需监督无需监督独立工作独立工作需要监督需要监督不能独立不能独立开展工作开展工作3 3 3 30 0 0 06 6 6 69 9 9 912121212进程进程进程进程要点要点:-:-时间仅为参考，可根据具体情况缩短或延长时间仅为参考，可根据具体情况缩短或延长 -明确各阶段学习时间，明确各阶段达标标准明确各阶段学习时间，明确各阶段达标标准 -通过考核才能进阶通过考核才能进阶 -鼓励熟练期的员工参与创新技术、改善流程、带新人等管理工作鼓励熟练期的员工参与创新技术、改善流程、带新人等管理工作 工具：绘制成长路径图工具：绘制成长路径图单项技能成长单项技能

27、成长（单位月）（单位月）工具：绘制成长路径图工具：绘制成长路径图“T T型型”人才成长人才成长姓名姓名技能技能1技能技能2技能技能3技能技能4技能技能5技能技能评级评级李文彬李文彬18崔克勤崔克勤12王海王海6张彤张彤4见习见习见习见习独立独立独立独立自主自主自主自主熟练熟练熟练熟练 工具：高效表扬四步法工具：高效表扬四步法步骤步骤示范示范 哪好哪好?（具体行为）（具体行为）你你这这个个报报告告非非常常好好，报报告告指指出出了了这这个个项项目目存存在在的的3个个成成本问题，并给到了具体的改进建议。本问题，并给到了具体的改进建议。有多好？有多好？（说明影响）（说明影响）这些建议一旦实施，至少可以

28、为公司节约这些建议一旦实施，至少可以为公司节约20万元。万元。为什么好？为什么好？（说明优点）（说明优点）你你能能写写出出来来这这样样的的报报告告，我我想想是是和和你你一一直直以以来来深深入入一一线线和勤于思考离不开的。和勤于思考离不开的。怎么能更好？怎么能更好？（鼓励指导）（鼓励指导）下下一一步步我我建建议议你你继继续续深深入入研研究究公公司司成成本本节节约约的的问问题题，你你一定能取得更大的成绩的！一定能取得更大的成绩的！1.例会口头表扬2.公告栏表扬3.内网快讯表扬4.邮件转发表扬5.打单成功祝贺短信6.委以重任7.优先培训机会8.做新员工导师9.优秀经验交流10.列席重要会议11.请上

29、级表扬12.请员工吃饭(表扬总动员)13.表扬卡14.随手表扬便笺15.小礼物表扬(Q娃/盆景)16.送书奖励17.召开家属答谢会18.MSN表扬19.肢体语言表扬(大拇指)20.气球纸条兑奖 工具：表扬百宝箱工具：表扬百宝箱55搭建团队的管理道场搭建团队的管理道场搭建团队的管理道场搭建团队的管理道场轮值轮值轮值轮值机制机制机制机制赛马赛马赛马赛马机制机制机制机制链锁链锁链锁链锁机制机制机制机制评议评议评议评议机制机制机制机制荣誉荣誉荣誉荣誉机制机制机制机制分享分享分享分享机制机制机制机制活力活力活力活力机制机制机制机制管理管理管理管理道场道场道场道场56工具：轮值机制的管理实践工具：轮值机制

30、的管理实践工具：轮值机制的管理实践工具：轮值机制的管理实践p 例会主持p 日常管理p 技术学习p 安全培训p 案例分享p 57工具：轮值机制的管理实践工具：轮值机制的管理实践工具：轮值机制的管理实践工具：轮值机制的管理实践轮值管理流程轮值管理流程p确定轮值内容p确定轮值人员p确定轮值周期p确定轮值职责p进行轮值评比轮值管理特点轮值管理特点p人人都是管理者p人人都是改善者p人人都是创新者p人人都是推进者58赛马机制的管理实践赛马机制的管理实践赛马机制的管理实践赛马机制的管理实践p分组竞赛p个人评比p岗位练兵p技术比武p绝活分享p59工具：链锁机制的管理实践工具：链锁机制的管理实践工具：链锁机制的

31、管理实践工具：链锁机制的管理实践p工作组p结对子p师+徒p60工具：评议机制的管理实践工具：评议机制的管理实践工具：评议机制的管理实践工具：评议机制的管理实践p 工作评优p 星星评选p 分享学习p 案例评议p 即时点评p 61工具：荣誉机制的管理实践工具：荣誉机制的管理实践工具：荣誉机制的管理实践工具：荣誉机制的管理实践p 表扬工程表扬工程p 绝活命名绝活命名p 星星评选星星评选 荣誉的日常化应用：荣誉的日常化应用：p 每日标杆每日标杆p 每周之星每周之星p 每月之星每月之星62工具：分享机制的管理实践工具：分享机制的管理实践工具：分享机制的管理实践工具：分享机制的管理实践p早晚会分享早晚会分

32、享p学习会分享学习会分享p交流会分享交流会分享p非正式分享非正式分享p案例分享（最有效的分享形式）案例分享（最有效的分享形式）p 63工具：分享机制的管理实践工具：分享机制的管理实践工具：分享机制的管理实践工具：分享机制的管理实践p 每日一题每日一题p 每日一议每日一议p 每日一新每日一新p 每日一例每日一例p 每日一论每日一论p 每日总结每日总结p 提升技能的部属培育提升技能的部属培育 制定培训计划的四个步骤制定培训计划的四个步骤评估评估 实施实施需求需求计划计划要点：要点：要点：要点：-找准差距是成功培育的开始找准差距是成功培育的开始找准差距是成功培育的开始找准差距是成功培育的开始 -培训

33、的关键是培训的关键是培训的关键是培训的关键是“补差补差补差补差”，而非，而非，而非，而非“普及普及普及普及”-训后员工行为没有改变，培训就没有结束训后员工行为没有改变，培训就没有结束训后员工行为没有改变，培训就没有结束训后员工行为没有改变，培训就没有结束 -训后没有管控动作，就不会有行为习惯的固化训后没有管控动作，就不会有行为习惯的固化训后没有管控动作，就不会有行为习惯的固化训后没有管控动作，就不会有行为习惯的固化 工具：培育需求制定表工具：培育需求制定表项目项目要求要求现状现状差距差距培训需求培训需求态度态度知识知识技能技能习惯习惯 工具：培训效果评估表工具：培训效果评估表项目项目掌握理解（

34、态度、知识、技能）掌握理解（态度、知识、技能）行为改变行为改变绩效改变绩效改变1234.部属培育的三种常用方法部属培育的三种常用方法工作内指导工作内指导工作内指导工作内指导自我启发自我启发自我启发自我启发工作外培训工作外培训工作外培训工作外培训不同类型部属培育的方法不同类型部属培育的方法人员类别人员类别人员类别人员类别工作内指导工作内指导工作内指导工作内指导工作外培训工作外培训工作外培训工作外培训自我启发自我启发自我启发自我启发资深员工 中坚员工 新进员工 G描述发现的问题设身处地地倾听要求员工分析原因(避免过早下结论)GoalGoal确定绩效目标确定绩效目标OptionOption探讨方案探

35、讨方案WhatWhat确定下一步确定下一步行动计划行动计划RealityReality评价实际评价实际表现表现 (过去过去/当前当前)向员工陈述谈话目的询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”与员工一起商讨行动计划制订下一次评审的时间感谢并表达你对他的信心 转变态度的转变态度的GROWGROW教练技术教练技术What获得承诺获得承诺GROW积极倾听积极倾听Reality鼓励参与鼓励参与OptionsGoal维护自尊维护自尊 转变态度的转变态度的GROWGROW教练技术教练技术 提升技能的提升技能的OJTOJT教练技术教练技术第一步：准备第一步：准备第一步：

36、准备第一步：准备环境、物料、心情环境、物料、心情环境、物料、心情环境、物料、心情第二步、示范第二步、示范第二步、示范第二步、示范我说你听，我做你看我说你听，我做你看我说你听，我做你看我说你听，我做你看第三步、见习第三步、见习第三步、见习第三步、见习你说我听，你做我看你说我听，你做我看你说我听，你做我看你说我听，你做我看第四步、跟进第四步、跟进第四步、跟进第四步、跟进认可、赞美、改善、指导认可、赞美、改善、指导认可、赞美、改善、指导认可、赞美、改善、指导工具：工具：OJTOJT教练流程表教练流程表 关于部属能力培育的几个观点关于部属能力培育的几个观点只有不会教的上司只有不会教的上司只有不会教的上

37、司只有不会教的上司,没有学不会的部属没有学不会的部属没有学不会的部属没有学不会的部属既要培养既要培养既要培养既要培养“元帅元帅元帅元帅”，也要培养，也要培养，也要培养，也要培养“士兵士兵士兵士兵”培育过程中要学会培育过程中要学会培育过程中要学会培育过程中要学会“善其下善其下善其下善其下”和和和和“憋得住憋得住憋得住憋得住”培育下属是主管的基本职责培育下属是主管的基本职责培育下属是主管的基本职责培育下属是主管的基本职责培育必须与管理相结合培育必须与管理相结合培育必须与管理相结合培育必须与管理相结合员工犯错是员工犯错是员工犯错是员工犯错是“投资投资投资投资”促进协作的组织沟通促进协作的组织沟通76

38、76不可或缺的领导和管理才能不可或缺的领导和管理才能使人拥有迈向卓越成功的力量使人拥有迈向卓越成功的力量沟通沟通:7777员工离职的主要原因：员工离职的主要原因：82%哈佛大学的一份研究：哈佛大学的一份研究：是和人际关系有关！是和人际关系有关！“因公司而来，因上级而去因公司而来，因上级而去”7878组织缺乏组织缺乏明确的目标明确的目标组织成员不能组织成员不能认真履行认真履行自己的职责自己的职责只有不到只有不到15的员工的员工能准确能准确说出说出组织目标组织目标只有不到只有不到30的人的人清楚清楚自己应承担什自己应承担什么职责么职责组织缺乏执行力组织缺乏执行力的的5 5个原因个原因7979不会沟

39、通就不会工作！不会沟通就不会工作！不会沟通就不会管理！不会沟通就不会管理！管理的核心就是沟通管理的核心就是沟通8080沟通的概念沟通的概念为了一个为了一个目标目标，把在，把在个人或群体个人或群体间间传递传递，并达成，并达成共识共识的过程的过程8181沟通测试沟通测试画画 图图 游游 戏戏8282影响沟通的冰山模型影响沟通的冰山模型自我、观点、情绪、态度、信任、性格 行为8383 破除沟通障碍的五大原则破除沟通障碍的五大原则p 沟通中要摈弃成见p 沟通中要换位思考p 沟通中要控制情绪p 沟通中要注意态度p 沟通中要建立信任84先说重点或目标再做描述先说重点或目标再做描述简单明了、条理分明简单明了

40、、条理分明清楚、明白、具体、简单、正确清楚、明白、具体、简单、正确多用正面词句多用正面词句善用太极精神善用太极精神不要乱用术语不要乱用术语 高效表达的高效表达的6 6个要求个要求 工具：工具：高效的工作请示高效的工作请示 n 不请示：权限内不用做请示不请示：权限内不用做请示不请示：权限内不用做请示不请示：权限内不用做请示n 精请示：权限外带着答案做请示精请示：权限外带着答案做请示精请示：权限外带着答案做请示精请示：权限外带着答案做请示 工具：工具：高效的工作汇报高效的工作汇报 n 工作汇报的思路工作汇报的思路工作汇报的思路工作汇报的思路n 工作汇报的六句话：工作汇报的六句话：工作汇报的六句话：

41、工作汇报的六句话：做了什么，结果怎样；做了什么，结果怎样；遇到什么问题，打算怎么解决遇到什么问题，打算怎么解决 计划做什么，预计结果怎样；计划做什么，预计结果怎样；先说目标（结果），再说过程；先说目标（结果），再说过程；先说重点，再说细节；先说重点，再说细节；倾听技巧练习 倾听：是暂时忘掉自我的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。同理心倾听修炼同理心倾听修炼8888 用心倾听的目的用心倾听的目的8989 用心倾听的五个层次用心倾听的五个层次-假装听假装听-消极听消极听-有选择的听有选择的听-主动听主动听

42、-同理心的听同理心的听别人讲话时，你在想自己的事边听边与自己的不同观点对照经常打断别人的谈话盼望演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西精力不集中，易被其它东西干扰 反省自己是否做过反省自己是否做过9191带着目的带着目的记录要点记录要点确认信息确认信息用心倾听的六个好习惯用心倾听的六个好习惯鼓励表达鼓励表达倾听回应倾听回应切勿打断切勿打断 冲突处理技巧冲突处理技巧人际的两种行为方式人际的两种行为方式 1.1.合作性行为合作性行为（1 1）从他人的角度和观点去看问题。）从他人的角度和观点去看问题。（2 2）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。）随时善于从别人的角度和反应来调

43、整自己。2.2.武断性行为武断性行为（1 1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。（2 2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。（3 3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。冲突解决的冲突解决的“托马斯托马斯-基尔曼模型基尔曼模型”武断武断合作合作合作合作(E)(E)竞争竞争（B B）回避回避(A)(A)迁就迁就(C)(C)妥协妥协(D)(D)五种处理方式的优缺点分析五种处理方式的优缺点分析方式方式优点优点缺

44、点缺点竞争竞争-快速-可能陷入僵持-影响关系回避回避-不发生冲突-事情被积压迁就迁就-快-维护关系-问题没有得到解决-职责没有得到维护妥协妥协-快速达成共识-双方利益都照顾到-根源性的问题没有解决合作合作-能彻底地解决双方问题成本太高，双方需要来回地沟通。95重要重要 重要又紧急重要又紧急 重要不紧急重要不紧急 不重要也不紧急不重要也不紧急 紧急不重要紧急不重要紧紧急急不不紧紧急急不重要不重要 冲突解决的实用策略冲突解决的实用策略竞争策略：竞争策略：1、刻不容缓的要务2、不受“欢迎”的制度、政策和处罚回避策略回避策略：1、微不足道 3、竞争引发大问题2、搜集信息更重要 4、有更重要的事情迁就策略迁就策略：1、自己有错在先2、他人更重要3、麻烦可以承受4、和谐稳定更重要5、允许他人犯错妥协策略妥协策略：时间紧迫，不妥协可能带来更大的问题合作策略合作策略：时间充裕，可以找到更好的办法回避策略回避策略：现在不是解决的最好时机本课程给您印象最深、启发最大的是什么本课程给您印象最深、启发最大的是什么?行动改进计划行动改进计划您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？谢谢观赏谢谢观赏