集团战略本质的认识

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1、120142014年1212月1515日 12/116目录第一部分：对公司战略本质的认识第二部分：对集团管控本质的认识3/1161.西方战略发展的历史是什么？代表人：迈克尔.波特代表观点：核心思想是获取竞争优势，优势来源是产业的盈利能力和企业在产业中的竞争地位波特竞争战略理论代表人：安德鲁斯安索夫代表观点：设计学派和计划学派的核心思想是组织对环境的适应过程，及由此带来的组织内部结构的变化过程环境战略理论代表人：詹姆斯F 穆尔代表观点：强调竞争合作、企业间的联盟，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上，创建优势互补的企业有机群创新和超越竞争理论代表人：普拉哈拉德和哈默代表观点：挖

2、掘企业内部潜力，竞争优势取决于价值资源的配置核心能力理论20世纪60-70年代20世纪80年代20世纪90年代早期20世纪90年代后期4/1162.贯穿西方战略发展的核心思路是什么？战略关注范围：关注企业内部关注企业外部关注企业内部关注企业内部与外部。问题思考逻辑：倾向于把定性问题定量化或模拟定量化。如三位一体、三权分立等。战略选择定位：强调资源与能力搭配，数理导向的刚性话决定了西方立足现在看未来。强调战略是一个计划分析过程强调产业结构分析强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合企业间的合作，创建优势互补的企业有机体核心思路：信息覆盖、数据论证、逻辑推理、专业化分析型战略思路5/1163.

3、为什么西方会走分析型战略的路子？民族文化根源历史发展因素市场发展因素理论背景：安索夫、迈克尔波特等都主张采用数理分析方法成功经验：以往的实践行为验证了分析型战略的正确性短期思考：企业家和学者算小账、注重眼前利益的思维模式定量化思考：定性问题定量化的倾向个人主义：崇尚个性元素和个人英雄主义市场环境成熟：西方市场经济发展充分，企业并购频繁发生经济制度成熟：市场运行机制完善；市场监管到位西方的实用主义的哲学环境，使得分析型战略站稳脚跟，并被普遍认可6/1164.为什么西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总？历史经验战略分析当前利益民族基因西方的集团战略其实质上是各个专业子公司战略的加总，制定

4、路线是由分到总，而不是由总到分影响西方集团战略思想的关键要素一个数学民族、逻辑民族使用归纳法的心理惯性算小账的专业化思维的局限性导致其不能统筹集团全局利益西方成功的企业大都是专业化公司，市场环境促使企业注重专业能力西方长久以来奉行分析型战略，用当前数据预测未来趋势7/1165.西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？90年代至今1975-1994年1953-1970年战略并购，强强联合迪斯尼收购美国广播公司(ABC)、波音收购麦道融资并购，战略驱动型资产重组亨利克莱维斯兼并购雷诺烟草混合并购，对股票市场高预期美孚石油兼并麦考尔，GE兼并犹塔国际1915-1929年189

5、8-1903年纵向并购，追求协同效应美国大约12000家企业被并购横向并购，追求垄断利润出现美国联合钢铁、美孚石油、美国烟草、杜邦每次并购之后，市场都会出现相对稳定的格局，而并购采用的是专业化战略企业家与学者一致认为专业致胜崇尚专业化，否定多元化，突出专业能力，获得专业化产业地位8/1166.为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？专业化公司最成功的原因社会环境：获取资源机会相对平等，善于利用者优胜政治环境：相对稳定自由民主的政权构筑了市场自由竞争的保护伞市场环境：成熟的市场竞争机制，市场经济的主导地位行业细分：早期的西方市场进行了分化和细分，产生后期一批又一批的专业型企业历

6、史积累：并购大潮下大而专企业获得专业垄断地位9/1167.为什么东方最成功的企业都是多元化的，其背后说明了什么？12政治环境：政商结合政府经营不稳定性政府对经济的干预东方集团不能照搬和模仿西方的分析型、专业化战略，根据政治经济特点，多元化才是适合东方企业发展之路。东方市场经济还并不成熟，在政商结合的大商业背景下，多元化是东方企业用来抗衡产业和政策波动的有力手段。东方集团多元化、多样化经营，通过投资组合与政府搭建优秀合作关系在市场上建立有效地壁垒形成强大优势。经济环境：行业成熟度低利润率随政策改变没有一定的产业规律自身优势：熨平风险，对冲利润投机与获取更多的市场机会资源共享，协同效应10/116

7、8.西方的专业、分析型战略适合于东方的那些企业集团？不适合于那些？适用适用不适用不适用不适用适用1.2.3.1.2.3.西方的集团战略是专业化、分析型战略专业化导向依赖数理分析闭环思维以现在看未来东方单体集团公司专业化经营的企业集团成熟稳定的行业企业集团公司再定位以及商业模式再造适用4.多元化企业集团行业产业不稳定企业集团政商结合紧密的行业企业集团11/1169.东方多元化集团成功的关键要素是什么？关键成功要素熨平风险：多元化经营分散企业经营风险，以盈补亏，平衡收益协同效应、资源共享：集团内部技术、设备、人力、品牌形象等共享；集团内业务互补，1+12效应内部交易：利用集团多元化优势和高效率的集

8、团内部交易，提升集团的复合竞争力，变形金刚效应品牌效应：多元的各个子公司都代表集团形象，单个子公司的成功为母公司累积社会信用，同时使得兄弟公司受益，打造强大品牌影响力政商关系：增强企业软实力，借助政治对经济的影响，获得支持和垄断性资源，斩获多产业的利润复合型人才培养：高素质人才培养，拥有战略眼光、管理能力、业务能力；促进跨行业整合创新12/11610.为什么东方多元化集团不能用西方专业、分析型的战略思想？这种思想会给东方企业带来怎样的危害？分析型战略是为稳定经营下的单体公司定做的，这种刚性封闭化的战略不适合东方多元化集团跨产业多领域的运作专业、分析型的战略追求局部利益最大化，在集团中的表现为追

9、求子公司利益最大化，可能与集团整体利益相悖分析型战略下产业只有专业化一种趋向，而集团产业板块之间发生多种反应导致集团总体战略由子公司战略加总，失去变形金刚效应和协同效应集团用整体战略来引领和指导子公司运作，内部搞计划经济，这种长时空思考统筹全局利益的思维与西方的专业思维相反东方市场竞争不充分，若专注于专业化，会带来潜在的该行业利润波动，增加企业运营风险为什么危害13/11611.华彩的集团战略有何先进之处？解决了哪些问题？先进-1先进-2先进-3构造性集团战略从集团层面整体规划，统筹现有和未来产业组合之间的关系总部作为战略设计和推动者，宏观调控者，对组织与功能进行战略性设计各个子单元的业务战略

10、是作为集团战略的操作点，整体商业模式的组分而存在的集团公司的高度统筹集团的全局利益整体考虑集团的战略体系设计，把握时空角度，进行集团资源的优化配置超越子公司个体利益，引领集团公司的复合式发展解决问题-1解决问题-3解决问题-214/11612.华彩的集团战略为什么进行三层面设计？集团整体战略的制定从上到下，都需要进行多层次的设计；华彩的三层面设计是从制定到推行再到执行，以集团战略的提出和落实为纲线进行设计：总纲层面：集团要超越个体的利益，需要建立整体想法指挥层面：系统内外部实际组织和调度，内部统筹与外部市场竞争的统一执行层面：集团战略的执行者，落实集团发展目标15/11613.为什么说集团战略

11、五要素设计是一个顶层设计？他解决了西方思想所不能解决东方企业的什么问题？从集团整体的高度设计和驾驭了公司的整体战略从集团层面整体设计战略，让集团公司能够宏观的掌握集团的走向；把握宏观的前瞻性是集团整体战略的有效贯彻执行的保证顶层设计发展模式资本运作产业组合横向战略能力建设解决了西方分析式的战略思维的收敛和固化，缺乏创新的问题从整体上设计一整套战略，是对现有和未来市场规律和趋势的宏观把握避免了使公司以符合现有规律而导致的集团整体僵化，专业化、无活力为什么解决问题16/11614.华彩集团整体战略为什么只包含五个要素？为什么不能在子公司设计？集团整体战略包含的五要素是制定集团战略的核心五层面，是制

12、定集团战略的基础和保障，要对清晰把握集团战略，则对五要素整体把控、统一掌控才行集团整体战略的制定会引起子公司一系列的连锁反应，甚至会对组织进行再造，子公司无法站在如此高度，同时也不希望对自身进行颠覆性的变革，这个战略的设计和执行就必须拿到集团的高度，从整体制定战略不能在子公司设计的原因发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略集团能力建设战略价值哲学 价值设计 价值组合 价值结构 价值支撑 17/11615.集团总体战略的发展模式为什么在集团设计？解决什么问题？解决公司的定位和发展方向问题；为集团未来的发展制定路线图，是集团未来整体向前发展的指明灯式的纲要；使集团发展具有可塑性和有序性发展模式指

13、引整个集团行动的方向子公司的全局高度不够，只顾自身利益而无视集团整体的长期利益若由各子公司探索路径，则内耗太大发展模式：集团整体长远发展的方向标，考虑到的战略范围包括母子公司之间、子子公司之间、母公司与外部、子公司与外部18/11616.集团发展模式的构筑包含哪些层面？如何理解这些层面之间的关系？重建战略思考重点：原始意图对内分析和判断战略思考对外预测与评估目标体系着手面：基于国家战略，区域产业战略基于战略选择空间远景描述产业地位目标管理目标能力目标财务目标集团发展路径选择：多元与专业内生与并购资本与实业互动常见发展原则：用速度冲击规模用资源取代能力用投机活化战略用文化补偿管理用关系简化信任用

14、多元带动发展用狼性拉高效率用赌性改造格局超级理论构建：理论构建七维度理论构建六手法理论构建六步法集团母子公司要求：集团能力四要求母公司能力五要求子公司能力二要求19/11617.集团总体战略的资本运作战略为什么在集团设计？解决什么问题？解决集团的资本利用效率问题获取大比例的资本杠杆效应优化配置集团内外部资源增强获取金融机构优质服务的砝码资本是企业得以存在的“肉体”基础，生存所需的“血液”和“氧气”，需“大脑”和“心脏”来调配子公司无能力在资本运作的五维度把握整个集团的资本运作，需要更高档的人才、更准确全面的信息判断、更丰厚的商誉、更丰沛的经验和风险管理资本运作战略：资本运作战略是我们进行资产处

15、置集中，资本运作集中，以及母公司为子公司进行投行式服务的一个理论基础20/11618.集团的资本运作战略分几个层次？什么是产融结合？产融结合和资本运作有什么区别？产融结合：定义：所谓产融结合指产业资本和金融资本以股权关系为纽带，通过参股、控股和人事参与等方式而进行的结合出现条件：是产业资本发展到一定程度，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而提升资本运营档次的一种趋势产融结合与资本运作的区别：产融结合利用金融信息、金融工具、金融人才、金融产品服务于各个产业板块，以更好更快的采购、生产和销售；货币资本、实体资本、虚拟资本均加以控制利用资本运作是企业在生产经营的基础上，以拥有的资本为对象，通过资本更大范

16、围的流动来实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，主要是控制利用货币资本和实体资本产融结合是资本运作的一个维度，属于从属关系，是资本运作的最终落脚点21/11619.集团总体战略的产业组合战略为什么在集团设计？解决什么问题？解决集团产业多而杂，乱而不强的情况将对集团贡献不同的产业加以区分，进行分别管理具体分析战略性和准战略性产业，将资源投送到最需要的地方站在集团层面才能整体考虑集团拥有的各个产业布局；产业组合战略需要站在集团宏观的角度上考虑时间维度、空间维度、及风险维度站在集团的高度才能明确各个产业的行业布局情况以及每个产业对集团贡献度的高低产业组合战略：集团的产业组合决定了集团运

17、作的实质和规律，它构成的关系是一切外部特征的根基22/11620.集团产业组合战略分哪些层面？应从哪些维度去构筑合理的产业组合？产业组合维度产业特性组合利润与现金流平衡，实业与服务平衡，发展的速度平衡空间分布组合各个产业在地理分布上的一种设计时间维度组合时间维度上的把握。把握成熟产业、成长产业，这种衰退产业之间的辩证关系风险组合高风险、中风险、低风险三种产业进行组合23/11621.集团总体战略的横向战略为什么在集团设计？解决什么问题？通过整体设计将各子公司巧妙的组装到到集团整体设计中，发挥协同效应；运用管理手段、行政手段促进各个产业之间深度组合，达到变形金刚，利用多层次，多深度提高企业的行业

18、利润。是集团战略的核心，关联不会从业务单位自下而上的自发形成，只会是集团自上而下的横向战略自觉产生横向战略一句话解释：通过关联管理获取协同效应，增加下属企业竞争优势，需集团内部进行统一协调分析、调度本质是一种横向、长久的协调机制。需在集团高度进行整体设计，协调和分析各子公司，将其组装到集团整体设计中横向战略：构建必须围绕人造经济与变形金刚效应、产业间新型结构效应的探索以及对子公司的要求等方面展开，大格局思考24/11622.集团横向战略的构筑分哪些层面？如何理解产业组合战略与横向战略的关系？产业组合更关注的各子公司和业务板块之间形成怎样的协同，是分配组合问题关注的是集团、总部及母公司、以及各子

19、公司及业务单元层面如何通过有效的机制设计来实现这种协同，是个关联问题横向战略是产业组合得以实现、落地的有效保障机制，二者是集团战略的组合拳。横向战略把产业组合中多层次、多价值链的内部交易设计成一个稳定的商业模式削减集团运行的损耗，使产业组合的效力一致对外，更好的、更有效的发挥作用产业组合横向战略25/11623.集团总体战略的集团能力建设为什么在集团设计？解决什么问题？集团能力提前建设，防止集团发展后劲不足，避免削足适履解决母公司没有能力或者能力滞后于需求，导致资源枯竭的问题解决母公司无法协调战略，无法协调子公司发展的问题由母公司牵头，协同各个子公司共同建设，这种能力往往有个特征，能够支持和帮

20、助母公司进行跨越式地发展，因此其主体是母公司子公司能力和资源的局限性导致其只具有某方面的集团能力且层面较低子公司碍于自身局部利益的考虑不愿贡献此能力集团能力建设战略：主要从并购能力、运作能力、风险规避能力、供应商能力、客户发展能力、贸易网络能力建设26/11624.为什么要设计总部战略？到底解决了什么问题？主动实施战略运作子公司协同搭建共享平台推动变革内部交易平台体系建设能力与资源构建总部作为战略设计和推动者，宏观调控者，须对其组织与功能进行战略性设计总部层面战略落实集团战略中很多务虚和平台性，动态调控性的要素无总部战略，集团战略与子公司战略无衔接和关键点，子公司之间无法协同总部战略：母公司的

21、战略根本上是算大帐的战略，目标是集团公司价值最大化，不是个体公司价值最大化27/11625.集团能力建设与总部能力建设有什么区别？各自有什么侧重点？范围高度：集团能力关注集团层面特性：前瞻性、战略性、原则性建设者：由母公司牵头，协同各子公司共同建设建设目标：以整体协同整合为目的，提升复合竞争力范围高度：总部能力关注母公司层面特性：阶段性、现实性建设者：主要是母公司自我建设建设目标：偏向于经营；强调母公司对子公司的统筹、管控和协调能力集团能力建设总部能力建设28/11626.子公司的战略为什么必须基于集团战略来做？子公司从自身利益出发，缺乏整体全局思维子公司的战略必须基于集团整体战略的原因集团的

22、目标是整体利益最大化，而不是各个子公司利益最大化集团要求子公司在按照原先行业的标准做好本职工作，同时还要按照母公司赋予其属性和职责办事不基于集团战略的子公司战略，导致集团一盘散沙，缺乏向心力和凝聚力29/11627.华彩为什么说集团战略制定后能让不同的子公司担当不同的角色，促使他们分工合作，发挥变形金刚的作用？不同的子公司贡献不同的力量，形成变形金刚效应提升对外整体实力推动和强化内部交易+整体协同效应贡献知识和技术联合创新 业务共享有形和无形资源华彩的构建型战略：要求集团从整体考虑，统筹管理，从集团利益最大化出发，将各个子公司安置在集团整体战略中，给予各个子公司不同的担当角色30/11628.

23、为什么集团不同的子公司会分别担当利润、投资、成本等中心，这不会损害子公司的独立性吗？长远和整体来看，使集团效益趋于最大化，满足整体利益可能致使子公司丧失一定的独立性，短期利益有所损失，自身利益未最大化集团整体利益最大化，需不同子公司承担不同任务”残疾“子公司组成最健全最强大的集团。这种价值调节可以产生变形金刚效应31/11629.华彩制定子公司战略时采用四个层级能解决哪些问题？企业的愿景、使命和价值观，以及公司的战略规划和战略实施策略发展模式、发展动力和发展路径的方向问题发现利润区，构建盈利模式，构建生态链等问题公司的管理、业务和辅助能力业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略

24、单位的战略规划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础基本战略发展战略商业模式职能战略32/11630.如何进行集团、总部、子公司战略设计？33/11631.华彩在制定战略时为什么推崇构建型战略，反对分析性战略？中国多元化集团型企业应采取构建型战略，同时在制定某个业务单元或者专业化子公司战略时也可借鉴分型战略的工具和实践经验。34/11632.构建型战略解决东方企业的什么问题？35/11633.构建型和分析型战略反应了东西方最本质的什么问题？为什么能影响

25、东西方的价值观？西方民族是游牧民族特点：1.个体作业2.注重通过提高打猎技能，获得更多的猎物3.思考的是当前利益。今天有肉今天吃，明天不可知东方民族是农业民族特点：1.群居生活，讲究集体利益2.强调统筹安排、大局观，个人服从集体3.愿意为将来利益放弃当前利益东方民族的文化底蕴是集体与关系构造型战略站在未来看现在西方民族的文化底蕴是个体与规则分析型战略站在未来看现在36/11634.构建型战略应该遵循怎样的一般方法论？存量解构型构建战略增量创造型构建战略颠覆型构建战略发现体系的结构型缺陷设计针对性解决方案找到切入点，用新体系去破坏旧体系管理旧体系的撕裂和新体系构建的切换寻找系统新的价值设计将价值

26、集合在一起的方案把利益相关者编组到此方案中推广这个方案攻击规则，创造规则扭曲规律人造经济无中生有构建型战略方法论37/11635.华彩的发展模式为什么不用使命、愿景、价值观？而用战略思考和超级理论?使命愿景价值观超级理论战略思考通过战略思考，整体分析和把握集团本质，解构和驾驭集团发展规律，明确集团整体及各产业和子公司定位，解决集团公司的定位以及发展方向问题回答集团如何定位、发展路径和方向的问题，最终落实为可执行的集团战略使命、愿景和价值观都不是战略，而发展模式是战略的顶层设计五要素之一为什么发展模式要用战略思考和超级理论？使命、远景、价值观不应是战略，更多的是一种主观意愿，不具备指导和操作用途