工厂八大浪费之管理的浪费53张课件

《工厂八大浪费之管理的浪费53张课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工厂八大浪费之管理的浪费53张课件（54页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、管理的浪费工厂八大浪费之：一生产过剩的浪费管理的浪费二停工等待的浪费三搬运的浪费四加工过程本身的浪费五库存的浪费六动作的浪费七制造不良的浪费管理方式方法方式方法方式方法方式方法控制力度控制力度控制力度控制力度执行力执行力执行力执行力导引目录导引目录第一部分：第一部分：管理的浪费如何定义？管理的浪费如何定义？第二部分：第二部分：常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象第三部分：第三部分：让让“内部顾客内部顾客”满意满意第四部分：第四部分：向解放军学习向解放军学习提升组织效率提升组织效率第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？今天讨论的主题是依据今天讨论的主题是依据“工厂的八大浪费

2、工厂的八大浪费”而来，要确切地给而来，要确切地给“管理的浪费管理的浪费”下定下定义可能比较困难。义可能比较困难。那么，我们不妨从那么，我们不妨从“管理管理”和和“浪费浪费”两两个词语分别入手，如果了解了个词语分别入手，如果了解了什么叫什么叫“管管理理”？以及？以及什么叫什么叫“浪费浪费”?”?也许，也许，“管理管理的浪费的浪费”定义自然就明确了。定义自然就明确了。长期以来，许多中外学者从不同的研究角长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的定义，然而，度出发，对管理作出了不同的定义，然而，不同的学者在研究管理时出发点不同，因不同的学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理

3、一词所下的定义也就有所此，他们对管理一词所下的定义也就有所不同。直到目前为止，管理还没有一个统不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。一的定义。管理的定义管理的定义第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？在讨论管理定义前，我们先从管理的字面上理解在讨论管理定义前，我们先从管理的字面上理解：管理：是管人理事，还是管事理人？管理：是管人理事，还是管事理人？其实，道理就象我们研究其实，道理就象我们研究“鸡鸡”和和“蛋蛋”不一定能说明白，也不一定必须说明白不一定能说明白，也不一定必须说明白 管事理人：转变人的思想观念，一切按要求的去做管事理人：转变人的思想观念，一切按要求的去

4、做 -做事符合流程做事符合流程 （属于态度范畴）（属于态度范畴）管人理事：用合适的人，按正确的流程执行好管人理事：用合适的人，按正确的流程执行好 -将事情做好将事情做好 （属于能力范畴）（属于能力范畴）“管管”而不而不“理理”，不叫，不叫“管理管理”“理理”而不而不“管管”，也不能叫，也不能叫“管理管理”所以，所以，只有只有“管管”与与“理理”双管齐下双管齐下第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？管理大师对管理所下的定义管理大师对管理所下的定义管理大师对管理所下的定义管理大师对管理所下的定义法约尔：法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有管理是所有的人类

5、组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。协调和控制。孔茨：孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。地完成既定目标。小詹姆斯小詹姆斯唐纳利：唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。彼得彼得德鲁克：德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其

6、本质不在于“知知”而在于而在于“行行”，其验证不在于其验证不在于逻辑逻辑，而在于，而在于成果成果；其唯一权威就是；其唯一权威就是成就成就。第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成：任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成：任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成：任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成：即回答四个问题：即回答四个问题：根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之间的内在逻辑联系，我们就可从一般意义上来概括间的内在逻辑联系，我们就可从一般意

7、义上来概括“管理管理”，即：，即：管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。成员从事提高组织资源效率的行为。第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？管理的管理的主体主体-回答回答由谁管由谁管的问题；的问题；管理的管理的客体客体-回答回答管什么管什么的问题；的问题；组织的组织的目的目的-回答回答为何而管为何而管的问题；的问题；组织的组织的环境或条件环境或条件-回答回答在什么情况下管在什么情况下管的问题。的问题。前面提到了前面提到了前面提到了前面提到了组织的目的组织的目的组织的目的组织的目

8、的，那么企业经营的目的是什么呢？，那么企业经营的目的是什么呢？，那么企业经营的目的是什么呢？，那么企业经营的目的是什么呢？个人认为有三个：个人认为有三个：以上三个目的，是依次或逐级满足的关系，即：以上三个目的，是依次或逐级满足的关系，即：以上三个目的，是依次或逐级满足的关系，即：以上三个目的，是依次或逐级满足的关系，即：没有顾客，就实现不了产品的销售没有顾客，就实现不了产品的销售没有销售或销售不畅，利润就没有保证没有销售或销售不畅，利润就没有保证如果总是亏损，企业的发展就没有动力如果总是亏损，企业的发展就没有动力如果企业没钱或发展滞后，就没有资本或能力回报社会如果企业没钱或发展滞后，就没有资本

9、或能力回报社会第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？一是一是关注并满足关注并满足顾客需求顾客需求二是二是创造利润并创造利润并持续发展持续发展三是三是承担应有的承担应有的社会责任社会责任第一部分：管理的浪费如何定义？第一部分：管理的浪费如何定义？浪费的定义浪费的定义在在JITJIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于区别。对于JITJIT来讲，凡是来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的超出增加产品价值所绝对必须的最最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，少量的物料、设备、人力、场地和时间

10、的部分都是浪费。因此，JITJIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过括所用资源超过“绝对最少绝对最少”界限的活动。界限的活动。前面的定义中，大家注意前面的定义中，大家注意“超出增加产品价值所绝对必须的超出增加产品价值所绝对必须的”这句话，意思就是，只要对产品所增加价值的保持与提高没有这句话，意思就是，只要对产品所增加价值的保持与提高没有促进作用的方面，都可以界定为浪费。当然，某种程度上有些促进作用的方面，都可以界定为浪费。当然，某种程度上有些浪费是必须付出的，譬如说，我们的午饭和休息时间，没有这浪费是必须付出的，譬

11、如说，我们的午饭和休息时间，没有这个时间的浪费是绝对不行的，这个浪费是必须付出的。个时间的浪费是绝对不行的，这个浪费是必须付出的。第一部分结束第一部分结束第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象个人观点，管理从其本身来讲，可以说就是一个人观点，管理从其本身来讲，可以说就是一种浪费，但在没有管理的情况下，大家都能自种浪费，但在没有管理的情况下，大家都能自动自发地完成工作，这只能是理想状态。动自发地完成工作，这只能是理想状态。现实中没有管理，可能会造成更大的浪费，可现实中没有管理，可能会造成更大的浪费，可以说，管理的浪费在所有浪费中是威力最大的；以说，管理的浪费在所有浪费中是威力最大

12、的；但是，如果管理得当，又会给组织创造巨大的但是，如果管理得当，又会给组织创造巨大的收益。收益。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象从大的方面讲，主要有两种：从大的方面讲，主要有两种：管理不到位，造成执行的浪费管理不到位，造成执行的浪费执行不到位，造成管理的浪费执行不到位，造成管理的浪费第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象管理过程中有哪些浪费？管理过程中有哪些浪费？第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象从细的方面讲，主要有七种：从细的方面讲，主要有七种：（类似于制造过程的七大浪费，但内涵不同类似于制造过程的七大浪费，但内涵不同类似于制造过程的

13、七大浪费，但内涵不同类似于制造过程的七大浪费，但内涵不同）一一等待的浪费等待的浪费二二协调不利的浪费协调不利的浪费三三闲置的浪费闲置的浪费四四无序的浪费无序的浪费五五失职的浪费失职的浪费六六低效的浪费低效的浪费七七管理成本的浪费管理成本的浪费第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象丰田生产方式中所归纳的丰田生产方式中所归纳的“七种七种”浪费，主要发浪费，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什？如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象什？如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表

14、面上轰所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。为了能使经营管理活轰烈烈，但实际效果也很有限。为了能使经营管理活动深入有效地开展下去，特提出管理工作中的七种浪动深入有效地开展下去，特提出管理工作中的七种浪费这个概念，来和大家一起探讨。费这个概念，来和大家一起探讨。1 1 1 1、等待上级的指示、等待上级的指示、等待上级的指示、等待上级的指示 上级不安排工作就坐等、不指示就不执行、不询问就不汇上级不安排工作就坐等、不指示就不执行、不询问就不汇报、不检查就拖着办。很多工作的完成，是在几次检查、催办报、不检查就拖着办。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极

15、大的浪费。下完成的，造成极大的浪费。2 2 2 2、等待外部的回复、等待外部的回复、等待外部的回复、等待外部的回复 我已经联系过了，正等着回音，什么时候回复不是我能决我已经联系过了，正等着回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把信息转给对方，这里记录得很清楚，对也不怕，我某月某日把信息转给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我没有办法？你还是和对方直接联系吧，免得耽误工方不回复我没有办法？你还是和对方直接联系吧，免得耽误工作。作。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现

16、象管理工作中的七大浪费之一：等待浪费管理工作中的七大浪费之一：等待浪费管理工作中的七大浪费之一：等待浪费管理工作中的七大浪费之一：等待浪费3 3 3 3、等待下级的汇报、等待下级的汇报、等待下级的汇报、等待下级的汇报 任务虽已布置，但是没有检查监督以及主动深入调查情况，掌任务虽已布置，但是没有检查监督以及主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。4 4 4 4、等待生产现场的联系、等待生产现场的联系、等待生产现场的

17、联系、等待生产现场的联系 较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，指导、指示、供应的等待，“三现主义三现主义”的缺乏是等待中的最的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场问题的及时解决。致命原因之一，严重影响生产现场问题的及时解决。以上，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心和以上，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心和主动性的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业经营的主动性的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业经营的正常运行。正常运行。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理

18、浪费现象管理工作中的七大浪费之一：管理工作中的七大浪费之一：管理工作中的七大浪费之一：管理工作中的七大浪费之一：等待浪费等待浪费等待浪费等待浪费1 1、工作进程的协调不力、工作进程的协调不力、工作进程的协调不力、工作进程的协调不力某项工作在两个部门间协调不力、交接不清，工作进度受到某项工作在两个部门间协调不力、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没

19、人管了，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。原来的小问题被拖成了大问题。2 2、领导指示的贯彻、协调不力、领导指示的贯彻、协调不力、领导指示的贯彻、协调不力、领导指示的贯彻、协调不力对公司领导的工作指示或相关会议布置的工作没有传达，内对公司领导的工作指示或相关会议布置的工作没有传达，内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象管理工作中的七大浪费之二：管理工作中的

20、七大浪费之二：管理工作中的七大浪费之二：管理工作中的七大浪费之二：协调不力浪费协调不力浪费协调不力浪费协调不力浪费3 3 3 3、信息传递的协调不力、信息传递的协调不力、信息传递的协调不力、信息传递的协调不力 信息在相关部门、人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不信息在相关部门、人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作；信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息到，难以有效地开展工作；信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准

21、确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班、库存的增加。加班、库存的增加。4 4 4 4、ERP ERP ERP ERP 业务流程的协调不力业务流程的协调不力业务流程的协调不力业务流程的协调不力 部门间协调、沟通不力，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或部门间协调、沟通不力，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞。不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞。协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，协调不力

22、是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象管理工作中的七大浪费之二：管理工作中的七大浪费之二：管理工作中的七大浪费之二：管理工作中的七大浪费之二：协调不力浪费协调不力浪费协调不力浪费协调不力浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置闲置”。机构重叠，职能重叠，形成人浮。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成管理上的闲置浪费。于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，

23、造成管理上的闲置浪费。1 1、固定资产的闲置、固定资产的闲置、固定资产的闲置、固定资产的闲置过于乐观地估计市场形势和低估生产潜力，盲目扩大规模，极易导致固定资产闲置，过于乐观地估计市场形势和低估生产潜力，盲目扩大规模，极易导致固定资产闲置，从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力下从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力下降。降。2 2、职能的闲置或重叠、职能的闲置或重叠、职能的闲置或重叠、职能的闲置或重叠公司在进行组织设计时为各部门设置了职能，但在实际工作中，有的职能却没有发公司在进行组织设计时为各部门设置了职能，但在实际工作中，有

24、的职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。两个部门承担挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致工作中类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致工作中互相制肘。本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。互相制肘。本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。易导致工作中互相牵制，影响组织效率。易导致工作中互相牵制，影响组织效率。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象管理工作中的七大浪费之三

25、：管理工作中的七大浪费之三：管理工作中的七大浪费之三：管理工作中的七大浪费之三：闲置浪费闲置浪费闲置浪费闲置浪费3 3、工作程序复杂化形成的闲置、工作程序复杂化形成的闲置、工作程序复杂化形成的闲置、工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于一些不重要的任务，上在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担心进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织

26、就会逐渐僵化，失去活失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。流程，提高效率。4 4、人员的闲置、人员的闲置、人员的闲置、人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级人干两个的人工作，为了避免上级“人浮于事人浮于事”的批评，以重叠的交替安排的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。

27、5 5、信息的闲置、信息的闲置、信息的闲置、信息的闲置。在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，从中汲取有用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在从中汲取有用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时等浪费，并进行根除。不及时等浪费，并进行根除。

28、扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，最重要的是思想不能闲置，如果能不断地利用新的管理理念去冲击但是，最重要的是思想不能闲置，如果能不断地利用新的管理理念去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象管理工作中的七大浪费之三：管理工作中的七大浪费之三：管

29、理工作中的七大浪费之三：管理工作中的七大浪费之三：闲置浪费闲置浪费闲置浪费闲置浪费一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵始终站在大炮的部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵始终站在大炮的部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵始终站在大炮的部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵始终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。炮筒

30、下，纹丝不动。炮筒下，纹丝不动。炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例沿经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例沿经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例沿经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例沿用的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的用的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的用的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的用的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄

31、准的时间。缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在的大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的现在的大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的现在的大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的现在的大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。士兵。这位

32、军官的发现使他受到了国防部的表彰。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象有这样一个故事与大家共享：有这样一个故事与大家共享：有这样一个故事与大家共享：有这样一个故事与大家共享：不拉马的士兵不拉马的士兵点评：点评：管理的首要工作就是科学分工，只有每个员工都能明确自己的管理的首要工作就是科学分工，只有每个员工都能明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转

33、。公司是发展的，管理者应当根据实际情况对人员数才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际情况对人员数量和分工及时作出相应调整。否则，队伍中就会出现量和分工及时作出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象管理工作中的七大浪费之四：管理工作中的七大浪费之四：管理工作中的七大浪费之四：管

34、理工作中的七大浪费之四：无序浪费无序浪费1、职责不清造成的无序、职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变得无序，造成极大浪费。所以企业不休，整天扯皮，使原来的有序反而变得无序，造成极大浪费。所以企业重点要解决的是职责的明确分工，以及基本保证企业内部部门间的接口。重点要解决的是职责的明确分工，以及基本保证企业内部部门间的接口。2、业务能力不够造成的无序、业务能力不够造成的无序一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、一个有效的管理者应

35、该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。3、有章不循造成的无序、有章不循造成的无序把规章制度当成他人的守则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管把规章制度当成他人的守则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响部门的整体工作效率和质量。理，影响部门的整体工作效率和质量。4、业务流程的无序、业务流程的无序在文件编制上，对横向的业务流程进行割裂，通常考虑以部门为中心，缺在文件编制上，对横向的业务流程进行割裂，通常考虑以部门为中心，缺少或者说需要改善提高的是基于横向业务

36、流程的过程方法，从而导致流程少或者说需要改善提高的是基于横向业务流程的过程方法，从而导致流程不畅，业务受阻，需要反复协调，加大管理成本。不畅，业务受阻，需要反复协调，加大管理成本。失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，所谓应付，就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不是追思义，所谓应付，就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。第二部分第二部分 常见的

37、管理浪费现象常见的管理浪费现象管理工作中的七大浪费之五：管理工作中的七大浪费之五：管理工作中的七大浪费之五：管理工作中的七大浪费之五：失职浪费失职浪费1 1、科学的、有效的文件体系、科学的、有效的文件体系 在体系管理中，在体系管理中，QS9000QS9000我们执行的如何，在这里就不用说了；现在，我们我们执行的如何，在这里就不用说了；现在，我们正全力以赴推进正全力以赴推进TS16949TS16949，我想，我们不能再应付审核和检查了，否则，我想，我们不能再应付审核和检查了，否则“科学文件指导下的工作科学文件指导下的工作”又将成为空谈。应付审核，建立一套无效的文件又将成为空谈。应付审核，建立一套

38、无效的文件也是失职。也是失职。2 2、科学文件指导下的工作、科学文件指导下的工作“怎么做，怎么写；怎么写，怎么做怎么做，怎么写；怎么写，怎么做”，这是公司在推进，这是公司在推进TS16949TS16949工作中提出工作中提出的一个很重要的原则；那么，我们在实际工作中是否严格按照公司的规章的一个很重要的原则；那么，我们在实际工作中是否严格按照公司的规章制度严格执行了？不按规定执行的行为也是失职。制度严格执行了？不按规定执行的行为也是失职。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象管理工作中的七大浪费之五：管理工作中的七大浪费之五：管理工作中的七大浪费之五：管理工作中的七大浪费之五：失

39、职浪费失职浪费3 3、无计划、少自查、无计划、少自查 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了，时间长了就不了了之。就忘做了甚至不做了，时间长了就不了了之。4 4、应付检查、检查应付、应付检查、检查应付 公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，应付检查。公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，应付检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。会形成空对空。失职的

40、浪费主要是责任心不强、业务素质低或工作质量差等失误造成失职的浪费主要是责任心不强、业务素质低或工作质量差等失误造成的，需要引起特别重视的，需要引起特别重视第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象管理工作中的七大浪费之六：管理工作中的七大浪费之六：管理工作中的七大浪费之六：管理工作中的七大浪费之六：低效浪费低效浪费工作的低效率或者无效率工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成

41、的任务反复拖期。来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。错误的工作，是一种负效率错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。从而反

42、复发生，造成类似的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象管理工作中的七大浪费之七：管理工作中的七大浪费之七：管理工作中的七大浪费之七：管理工作中的七大浪费之七：管理成本浪费管理成本浪费管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理、生产、品质、财务、个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理、生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须依

43、营销等过程中的各种费用成本。管理必须依“理理”行事，行事，“理理”在企业管理中在企业管理中具体指具体指“目标、指标、计划目标、指标、计划”，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。1、计划编制依据不充分、计划编制依据不充分主要表现在以下方面：一是缺少对顾客需求（特别是特殊要求）的有效分主要表现在以下方面：一是缺少对顾客需求（特别是特殊要求）的有效分析和识别；二是缺少对竞争对手或行业的深入研究分析；三是缺少对自身析和识别；二是缺少对竞争对手或行业的深入研究分析；三是缺

44、少对自身能力的客观分析；四是缺少历史数据的积累或者是统计数据的科学性不够。能力的客观分析；四是缺少历史数据的积累或者是统计数据的科学性不够。以上不足，造成的后果往往是很严重的，无法预料。以上不足，造成的后果往往是很严重的，无法预料。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象管理工作中的七大浪费之七：管理工作中的七大浪费之七：管理工作中的七大浪费之七：管理工作中的七大浪费之七：管理成本浪费管理成本浪费2、计划执行不严肃、计划执行不严肃在实际工作中，我们制订了大量的各类计划，小计划是否符合上一级或公在实际工作中，我们制订了大量的各类计划，小计划是否符合上一级或公司的大计划？计划的执行是

45、否有偏差？是否严格按计划执行了？这是我们司的大计划？计划的执行是否有偏差？是否严格按计划执行了？这是我们在制订或执行过程中需要重点关注的事情。当计划出现了偏差，我们的理在制订或执行过程中需要重点关注的事情。当计划出现了偏差，我们的理由不能是计划报大了，或是计划漏报了，应从问题的现象出发，认真分析由不能是计划报大了，或是计划漏报了，应从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及及时制订下一步的纠正措施。形成的原因，以及及时制订下一步的纠正措施。3、费用投入与收入（收益）不配比、费用投入与收入（收益）不配比花同样的钱其收益是一样的吗？花花同样的钱其收益是一样的吗？花10000元是否收到了元是否收到了

46、10000元的收入或元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？我们是否都仔细计算过、分析过？钱后的目的达到了吗？达到了多少？我们是否都仔细计算过、分析过？第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象第二部分结束之前有两个故事与大家一起共享：第二部分结束之前有两个故事与大家一起共享：第二部分结束之前有两个故事与大家一起共享：第二部分结束之前有两个故事与大家一起共享：故事一、未雨绸缪，防患于未然故事一、未雨绸缪，防患于未然有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上

47、烟囱是直的，旁边又有很多有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材必须移去，否则将来可能会有火木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材必须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人

48、对主人说：如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，有人对主人说：如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事！火的人却是座上客，真是很奇怪的事！主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来喝酒。主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来喝酒。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象启示：启示：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就

49、是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：话说：“预防重于治疗预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，所以，企业问题的预防者，其实是优于企业问题已成之后，所以，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。的解决者。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象本部分结束之前有两个故事与大家一起共享：本部分结束之前有两个故事与大家一起共享：故事二：故事二：老师给同学们讲了一个故事，有三只猎狗追一只土拨鼠，老师给同学们讲了一个故事，有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只

50、有一个出口，可不一会土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上了儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上了一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。故事讲完了，老师问同学们：故事讲完了，老师问同学们：“这个故事有什么问题这个故事有什么问题吗？吗？”，同学们答：，同学们答：“兔子不会爬树兔子不会爬树”、“一只兔子不可能同时一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗砸晕三只猎狗”“还有吗？还有吗？

51、”老师继续问，直到同学们再也老师继续问，直到同学们再也找不出问题了，老师才说：找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪去了？可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪去了？”土拨鼠哪去了？土拨鼠哪去了？第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象启示：启示：实际工作中，在道理上是否有相通的事情发生？实际工作中，在道理上是否有相通的事情发生？“土拨鼠土拨鼠”是第一个目标，当目标消失（是第一个目标，当目标消失（没有达成没有达成）时，）时，第二个目标第二个目标“兔子兔子”出现（出现（制定新的目标制定新的目标），但最后第二个），但最后第二个目标也没有达成。目标也没

52、有达成。第一个目标第一个目标“土拨鼠土拨鼠”，为什么没有捕获（目标达成），为什么没有捕获（目标达成），在没有进行认真地总结分析情况下，就机会型或盲目地选择在没有进行认真地总结分析情况下，就机会型或盲目地选择第二个目标，是很危险的，结果很可能是第二个目标，是很危险的，结果很可能是“捡了芝麻丢了西捡了芝麻丢了西瓜瓜”，或者是徒劳无获，空手而归。，或者是徒劳无获，空手而归。第二部分第二部分 常见的管理浪费现象常见的管理浪费现象第二部分结束语：第二部分结束语：综上所述，管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所综上所述，管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来

53、也困指出的生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有很大的弹性，要想进行量化、细工作大多为软性指标，具有很大的弹性，要想进行量化、细化相对比较困难。化相对比较困难。而且大多都习以为常，反复性较强，如果不能对管理而且大多都习以为常，反复性较强，如果不能对管理工作中的浪费形成共识，是很难持续、有效地长期开展下去工作中的浪费形成共识，是很难持续、有效地长期开展下去的。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被减少或消的。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被减少或消除，

54、则可能会出现除，则可能会出现“蝴蝶效应蝴蝶效应”，因此，我们要有信心，从点，因此，我们要有信心，从点滴做起，完成经营过程的各项工作目标。滴做起，完成经营过程的各项工作目标。第二部分结束第二部分结束没有满意的没有满意的没有满意的没有满意的员工员工,就不会有满意的就不会有满意的就不会有满意的就不会有满意的顾客顾客第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意没有满意的没有满意的没有满意的没有满意的内部顾客内部顾客，就没有满意的，就没有满意的，就没有满意的，就没有满意的外部顾客外部顾客第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意 对于外部顾客，不论我们在实际工作中的成效对于外部顾客，不论我

55、们在实际工作中的成效如何，有一点我们一定明白，如果顾客不买我们如何，有一点我们一定明白，如果顾客不买我们的产品，公司的发展及我们个人收入就无从谈的产品，公司的发展及我们个人收入就无从谈起。道理是一样的，在公司内部，存在着纵起。道理是一样的，在公司内部，存在着纵横交错的内部顾客关系，用一句简单的话横交错的内部顾客关系，用一句简单的话概括就是，只要我们的工作有输出概括就是，只要我们的工作有输出（这个输出可以是产品，可以是服务，（这个输出可以是产品，可以是服务，也可以是书面或口头的信息），就有也可以是书面或口头的信息），就有服务与被服务的关系，也同样是顾客关系。服务与被服务的关系，也同样是顾客关系。

56、第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意应当建立牢固的顾客观念，以顾客为关注焦点。应当建立牢固的顾客观念，以顾客为关注焦点。在第二次在第二次TSTS文审中，程老师提问文审中，程老师提问“什么是管理什么是管理？”开放的沟通是管理者的根本使命，是企业经营的灵魂。开放的沟通是管理者的根本使命，是企业经营的灵魂。我们应着力于通畅资讯流通渠道，培养一种开放沟通的组织我们应着力于通畅资讯流通渠道，培养一种开放沟通的组织氛围，保证上下左右能够真正听到彼此的心声；开放的沟通氛围，保证上下左右能够真正听到彼此的心声；开放的沟通有利於把握顾客的需求，只有清楚顾客想要什麽，服务才有有利於把握顾客的需求，只

57、有清楚顾客想要什麽，服务才有针对性，顾客的需求才能更好，他得到满足，满意度也自然针对性，顾客的需求才能更好，他得到满足，满意度也自然得到提升。得到提升。第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意第三部分有两个内容：第三部分有两个内容：1、让内部顾客满意要做到的两个方面、让内部顾客满意要做到的两个方面2、内部顾客是否满意的两种评估方式、内部顾客是否满意的两种评估方式第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意1 1 1 1、让内部顾客满意要做到的两个方面、让内部顾客满意要做到的两个方面、让内部顾客满意要做到的两个方面、让内部顾客满意要做到的两个方面 一是管理上让上司满意；二是服务上

58、让其它部门满意。一是管理上让上司满意；二是服务上让其它部门满意。将同事看成是内部顾客，最终要落在将同事看成是内部顾客，最终要落在“让内部顾客满意让内部顾客满意”上。上。也就是说，你做得好不好，不是由你自己说了算，而是由你的内部顾客也就是说，你做得好不好，不是由你自己说了算，而是由你的内部顾客说了算。不能说：说了算。不能说：“我已经尽到了责任我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。以你自己为中心，以你自

59、己对自己的评估为标准，显然是不行的。你也不可以说：你也不可以说：“领导都说我做得不错领导都说我做得不错”、“上司交办的工作都做上司交办的工作都做完了完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使你完成得很好，。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部顾客也只能说你向一个重要的内部顾客你的上司可以交待了，这个顾客你的上司可以交待了，这个顾客满意了。但是，这样是不够的。满意了。但是，这样是不够的。只有你也让其他部门也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表只有你也让其他部门也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你示满意，才算是你“尽到了责任尽到了责

60、任”，达成了工作目标，完成了工作计划。，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部顾客满意是你工作成果优劣的标准。就是说，所有的内部顾客满意是你工作成果优劣的标准。第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意2 2 2 2、内部顾客是否满意的两种评估方式、内部顾客是否满意的两种评估方式、内部顾客是否满意的两种评估方式、内部顾客是否满意的两种评估方式 （1 1）日常性工作，按照内部供应链，用日常性工作，按照内部供应链，用日常性工作，按照内部供应链，用日常性工作，按照内部供应链，用“好好好好”或或或或“不好不好不好不好”来评价来评价来评价来评价 比如财务部为公司各部门报销费用，这项工

61、作做得怎样呢？其他部门的比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的当事人用当事人用当事人用当事人用“好好好好”或或或或“不好不好不好不好”或五分制评价即可。或五分制评价即可。或五分制评价即可。或五分制评价即可。绝大部分人会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次绝大部分人会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次绝大部分人会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次绝大部分人会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次“没伺候好没伺候好没伺候好没伺候好”，他们可能

62、就否定多次的好，给你评个他们可能就否定多次的好，给你评个他们可能就否定多次的好，给你评个他们可能就否定多次的好，给你评个“不好不好不好不好”；二是其中会有一些其他的；二是其中会有一些其他的；二是其中会有一些其他的；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致“不好不好不好不好”评价；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说评价；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说评价；四是可能在

63、其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说评价；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“不好不好不好不好”，而，而，而，而只能说只能说只能说只能说“好好好好”。这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个：这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个：这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个：这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个：第三部分第三部分 让让“内部顾客内部顾客”满意满意“一次否决一次否决一次否决一次否决”是十分有道理的是十分有道理的是十分有道理的是十分有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但。我们只看到他残酷，不近人情的一面

64、。但。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个电脑公司糟透了这个电脑公司糟透了这个电脑公司糟透了这个电脑公司糟透了”。当你去。当你去。当你去。当

65、你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了我再也不去这个酒店吃饭了我再也不去这个酒店吃饭了我再也不去这个酒店吃饭了”。你。你。你。你公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。一项国际调查公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。一项国际调查公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。一项国际调查公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。一项国际调查表明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给表明，一旦顾客对你的公司不满意，

66、他还会给表明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给表明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给3030个人说你公司的坏话。在个人说你公司的坏话。在个人说你公司的坏话。在个人说你公司的坏话。在顾客服务上，现实就是这样残酷。内部顾客为什么就要降低评价标准呢？顾客服务上，现实就是这样残酷。内部顾客为什么就要降低评价标准呢？顾客服务上，现实就是这样残酷。内部顾客为什么就要降低评价标准呢？顾客服务上，现实就是这样残酷。内部顾客为什么就要降低评价标准呢？个人恩怨影响评价是有的个人恩怨影响评价是有的个人恩怨影响评价是有的个人恩怨影响评价是有的。但是，它不会影响对你的总体评价，不会影。但是，它不会影响对你的总体评价，不会影。但是，它不会影响对你的总体评价，不会影。但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部顾客对你的评价，更不会影响长期的评价。响所有内部顾客对你的评价，更不会影响长期的评价。响所有内部顾客对你的评价，更不会影响长期的评价。响所有内部顾客对你的评价，更不会影响长期的评价。大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致大凡无理的要