企业专业化成长：利基战略

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1、企业专业化成长：利基战略一、WTO后中国企业的主导战略：归核化与专业化改革开放以来，中国企业从自然成长逐渐转变为战略成长。80、 90 年代，由于中国经 济的高速发展，加上大部分时间处于短缺经济状态，中国企业在自然成长的基础上所做的战 略选择，居主导地位的是多元化战略。虽然在市场经济下，企业成长的一般规律是先专业化 成长，在搞好专业化的基础上才可能迈第二步，即多元化发展，但由于中国转轨经济的特定 环境，使中国企业没有按一般规律成长，很多企业在专业化还没搞好时就多元化扩张了。1997年底，短缺经济基本结束，已使中国企业的成长环境开始变化，进入WTO则使成 长环境发生质的变化： (1)竞争加剧，向

2、国际性市场竞争水平靠拢；(2)在国际化的中国市场 中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件，起码会存在1520年。在这 一新的时期里，我们认为：中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化大企业主要 是归核化，中小企业是专业化。为什么呢?在全球化经济的新形势下，连美欧日的大型跨国 公司都在收缩各自的战线、搞归核化，何况中国企业作为后来者和弱小者，更需要集中有限 的资源，攻击跨国公司的薄弱点，才能生存、发展、壮大。另外，由于前述原因，无论大企 业还是中小企业，都需要认真补好专业化成长的“课程”。二、企业战略类型与利基战略业战略一般先分为三个层次，即总体战略、竞争战略、职能战略，总体战略

3、也称公司战 略，主要解决“我们是做什么的”和“在何处做”的问题，由此又分为两类：领域战略和地 域战略。领域战略要解决企业经营的行业范围，又可分出两种类型，即专业化战略与多元化 战略专业化与多元化的类别见表1。专业化战略是指企业只从事1 个行业的生产经营：多元 化战略则是同时从事多个行业的生产经营。专业化是多元化的基础，因为多元化的每一个 “元”都是专业化，如果专业化这个基本功不扎实，多元化战略肯定搞不好。所以我在前面 强调，中国企业必须补好专业化的课。表 1 专业化与多元化利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也许，可以看成是一种企业成长的模 式。“利基”从“niche而来，niche的

4、原意是佛龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场 缝隙战略，中国台湾的工商业者译之为“利基”。笔者把它升级为一种企业成长战略，指企 业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全 球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。利基战略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK (吉田工业公司)成立于1934年，从 事拉链的生产制造。 60年代已成为全球第一的拉链生产商。 1995年公司总销售额达65亿 美元，全球拉链市场占有率52，拥有工厂86个，其中海外工厂65个，员工总计32万 人。YKK的成长过程：(1)19341948年。手工制造拉链，二战中工厂被炸毁，战后

5、重建。 (2)19491953年。花巨资从美国引进自动化设备，开始机械化生产。(3)19541958年。自 己研究制造拉链生产设备，自制设备一律不外卖，并向上游延伸，自己纺纱、织布带，使 YKK拉链成为质量最好的拉链。(4)1959至今。以自制的设备为投资，到海外建厂逐渐占领 各国市场，形成全球生产体系，成为全球拉链生产第一，并保持至今。 60 年代以后，利用 自己拥有的有色金属压延技术和设备制造技术，进入铝门窗制造业。我们在2001 年指出：格兰仕集团是中国企业近20年发展中，采用利基战略获得成功的 典型代表。后来的研究发现，万向集团或许更具有典型性。三、利基战略的内容及特点我们研究了世界各

6、国30 多个利基战略的企业案例，归纳出利基战略的主要内容及特点如 下：1狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品(或服务)。这是利基战 略的第一要素。例如： YKK 选的是拉链，万向集团选的是万向节，格兰仕选的是微波炉， 瑞士的罗技公司选的是鼠标。集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是 利基战略的核心思想。 2宽广的地域市场。以一个较小的利基产品，逐渐占领宽广的地域市场，是利基战略的第 二个要素。显然，如果仅限于地方市场，则企业难以长大；而且，只有非常大的市场容量， 才能实现规模经济；经济全球化为这种战略提供了前所未有的良好条件。3重质量，取信客户。从竞争战略的角度

7、看利基战略最重视的是质量，是在产品质量 及服务顾客方面创造竞争优势。万向集团提出“先质量，后产量”方针，是一个很好的例证。 长期坚持质量领先，在客户中形成持久的信誉，就是他们的竞争战略。注意，并非忽视低成 本要素，而是以尽可能承受的低价格，来提供优秀的价值。4利基战略的一个基本点，是靠长期的、执着的追求，在一个集中的目标上达到“精”， 以精益求精区别于竞争对手。长期、耐心、执着是利基战略成功的基础。在一般的市场环境 中，暴利的几率是极小的：WTO后的中国市场也将如此。中国企业家要丢掉幻想，以YKK、 万向集团为榜样，扎实地营建自己的小天地。5多种途径建壁垒。这是利基战略的又一个关键要素。当你选

8、中并占领一个利基市场 后。要想方设法建立起某些障碍壁垒，以阻止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。有 的学者称之为“隔离机制”(isolating mechanisms)，我们也可简称为：造龛也就是营造一个相对安稳的小天地，企业由此可以长期获取利润，逐渐成长壮大。YKK自造原材料、 尤其自制生产机器且不外售，是其竞争者们在质量和成本两方面无法追赶YKK的巨大壁垒。 建造壁垒的主要途径有： (1)由质量信誉而形成的品牌效应， (2)由学习曲线、规模经济形成 的成本领先；(3)由隐藏优绩或威胁、抢占形成的隔离， (4)由垂直结合等形成的关键因素控 制；(5)专利、诀窍等形成的技术壁垒， (6)优秀

9、的企业文化所带来的高效或节约。万向集团 从 1979 年开始做万向节，大约 20 年达到产量世界第一、质量最好、品牌过硬、性能价格 比最佳，已经构成了很高的壁垒。6不断改进，常创新。利基战略的一个重要基础，是日积月累的小改进。以这种不断 的改进，包括“学习曲线”，逐渐形成别人难以模仿的“专而精”。如果同时培养了较好的研 究开发能力，那就是锦上添花了!当然，这里的创新包括制度创新，以至创制行业新标准。7稳定的企业首脑。由于利基战略的成功是长期执着努力的结果，因此需要有稳定的 企业首脑结构予以保证。一项对德国的成功利基企业的调查显示，其总裁在位的平均时间为 24 年。我们对日本、中国的企业案例研究

10、结果也支持这一点。对所有成功利基企业的分析 还发现： (1)人员结构比较稳定，职员流失率低于当地水平；(2)重视人情化管理，大多具有 类家族企业文化。8行业规律与风险。通过对成功的利基企业所从事的行业进行统计分析后，我们发现 最集中的行业有3 个： (1)机器制造；(2)电器制造；(3)金属加工。采用利基战略所面对的风险主要是市场的重大变化形成的风险： (1)市场需求减少；(2) 出现大规模生产的标准化产品；(3)技术变革产生替代产品。四、利基战略实施中的若干重点 1选准利基，打持久战。如何选择一个好的利基产品市场，是实施利基战略的首要重 点。一般说来，所选择的目标最好能同时符合以下条件： (

11、1)市场潜力大；(2)技术变革不太 快，(3)国际通用性较高；(4)最好尚无市场垄断者，或该市场集中度不高，(5)能发挥自身优 势。象格兰仕选择微波炉、中富公司选择饮料瓶、方太公司选择抽油烟机等，都是成功的例 子。在选择利基产品市场过程中，要善于利用市场细分这种方法。日本肯索尼克公司的案 例值得后人学习：1972 年春日兄弟决定进入音响设备市场，他们选择了大企业尚未专注的 一个细分市场日本音响市场，规模约 300亿日元，扩音器约占500 亿日元，其高档部分 为 50 亿日元作为目标市场；采用高质量、高性能和优质服务的战略，并用大规模生产 降低成本。创业4 年后就超越同行，在高级扩音器市场居首位

12、。2质量领先。质量已成为全球化经济中企业生存与发展的重要前提。张瑞敏称其为参 加全球化市场竞争的“准赛资格”，很有道理。质量领先是利基战略中主导的竞争战略，所 以要更加重视，而且要永远重视。麦肯锡公司与德国达姆斯塔理工大学合作对167 家公司进行调查研究后，得出一个重要 结论：任何公司只有把质量置于公司战略的核心地位，才有可能长期获得成功!并提出质量 四等级理论，请见表2。实施利基战略必须以第四等级质量为目标，长期坚持。表 2 质量的四等级3中期重点。扩大地域市场与建立壁垒。扩大地域市场的难点在于向海外市场的扩张， 由于篇幅的限制就不展开了。建立壁垒的目的是为了形成可持续竞争优势，其关键是阻止同 行的模仿。格兰仕采用的就是典型的隐藏优秀绩效方法。4后期。成功之后的发展。当一个利基企业在本国市场稳居首位并向海外市场扩展时， 它有可能同时向另一个相关行业产品市场发展。