绩效管理体系

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1、绩效管理体系（Performance Management System PMS ）绩效管理体系（Performance Management System PMS）是物业管理公司公司 内部管理的润滑系统。绩效管理体系作为一个完整的管理系统，组织、管理层和员工都将全部参与 进来，通过和员工沟通的方式，将物业管理的计划目标、工作标准、管理方式和 手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提 下，帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一 起共同完成绩效目标，达到组织目标实现和员工职业生涯计划共同实现的双赢的 目的。绩效管理体系分三个层次实施：1、绩

2、效考核（评），分业绩考核和素质考评两个方面。业绩考核是对企业目 标计划与完成情况对照过程，也是对员工业绩完成情况的认定过程，其结果直接 与工资奖金挂钩；素质考评是实现企业育人的主要途径，其结果作为员工晋升淘 汰的依据之一。2、绩效评价。绩效评价就是针对业绩考核和素质考评中发现的不足，分析原 因找出问题。3、绩效提高。绩效提高就是依据绩效评价所发现问题和存在的原因，帮助员 工制定纠正措施，达到公司的工作要求。一、业绩考核要素的确定业绩考核是公司对部门和员工工作业绩考核认定的途径和手段。关键考核 要素分“绩”、“勤”两个方面，其结果：一是实行“双挂”，即工资挂钩、与年 终奖励挂钩；二是作为绩效评价

3、和绩效提高的依据（参照附件一：物业管理公 司绩效管理实施办法。1、业绩考核要素 物业管理公司业绩考核要素分为两类：即公共考核要素（占 20%）和工作 考核要素（占 80%）。其中工作考核要素又分为主要工作要素和日常工作要素（见 下表）公共考核要素主要考核部门和员工共有性质的要素。工作考核要素主要是对部门和员工工作结果的考核，制定工作考核内容的 要素有七个方面：一是公司制度规范二是主要工作流程；三是专业操作规范、操作指南和工作要求；四是国家建设部全国物业管理示范小区考评标准和国家物业管理协会服务等级标准；五是职业道德规范；六是岗位职责要求；七是行业所提出的特殊要求（如特种设备）。公共考核由行政管

4、理部门和职能管理部门共同实施考核； 工作考核分两个操作层次:公司对部门的考核和部门对员工的考核，由职 能管理部门实施。（实施方案参照附件一：物业管理公司绩效管理实施办法。公共考核考核要素：分劳动纪律（占 25%）、仪容仪表（占 25%）、文明礼貌用语（占 25%）、遵守公司制度（占 25%）四个方面。劳动纪律：分值为5 分，内容包括是否迟到、早退、脱岗、睡岗；有事是否 办理请假手续；在岗是否有说闲话、吃零食现象；是否有串岗、妨碍他人工作现仪容仪表：分值为 5 分，内容包括是否按规定着装且干净整洁、佩戴工牌； 发型、指甲、化妆、首饰是否符合要求；服务中是否表情自然、行为端庄、举止 文明等。文明礼

5、貌用语：分值为 5 分，内容包括是否按规定运用文明礼貌规范用语等。 工作考核工作考核占绩效考核的 80%，由员工所在部门负责考核。员工工作考核分 两个考核要素、两个考核形式、两个考核层次。“两个考核要素”就是分关键工作考核要素和日常工作考核要素两个方面。 关键要素考核是结合公司全年工作目标、工作计划进行逐月分解，统一下达，对 其结果进行考核的要素。关键考核要素具有一定的时效性、质量性的要求，是完全量化的指标，占 工作考核分值的 40 分（50%）。日常工作考核要素是部门日常化 的工作要素，以其部门工作职责确定，占工作考核分值的 40 分（50%）。两个考核形式”就是分月考核和全年考核两种形式。

6、 “两个考核层次”就是分公司对部门的考核和部门对员工的考核。（二）业绩考核的方法 “业绩考核”用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法 计划管理用“一定质量要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标， 把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计 划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计 划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到 每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这 样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以 避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。（

7、三）业绩考核结果的运用 业绩考核作为员工工作质量、工作效率的考核，其结果： 一是实行双挂，即于当月奖金挂钩，与全年年终奖金挂钩； 二是作为评选优秀的参考依据之一； 三是作为晋升提拔的依据之一。1、月奖金的发放 月奖金发放分两个层次考核核算。 第一层次为公司对部门的考核核算，公司对部门实行总额考核核算，不对 个人。考核结果是部门每个员工的均值。部门月绩效奖金总额=部门考核分值X员工奖金总额X100% 第二层次为部门对员工的考核核算。部门依据公司当月奖金总额和员工考 核分值进行二级分配。2、优秀员工的评选 绩效考核结果作为公司季度、半年、全年优秀员工评选的主要指标，即依 据员工考核结果、受到客户表

8、扬次数、突发事件处理能力结果等进行评选。素质考评一、素质考评要素的确定素质考评是公司育人的手段和途径，关键要素主要是“德”、“能”、“识” 三个方面二、素质考评的方法“素质考评”用的是综合各方面评议的方法评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。 大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考 评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情 况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准 确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面， 从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情

9、况，但又容易失之过严；外聘 权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、 隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间 的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。1-3 “业绩考核”与“素质考评”区别与应用 一、“业绩考核”与“素质考评”的价值导向“业绩考核”引导人们重实效、重实绩，积极有为；“素质考评”则 引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方 面的过分强调，都会造成一系列弊病。在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其 实不可偏废，因为我们不但要“成事”，而且要“育人

10、”；不但要抓企业业绩，而 且要抓企业文化-象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才 有利于企业的健康、持续发展。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个 人修养和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求 明哲保身，不思进取； 最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊 病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理， 令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的 弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。二、“业绩考核”与“素质考评”的客观性、准确性1、 “业绩考核”用的是“

11、田径标准”对于企业人员的业绩，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成 的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准 确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。2、“素质考评”用的是“体操标准”对于企业人员的“素质”，即其在工作中表现出来的“德”、“能”、“识”， 就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要 由各方面人士组成的评委来打分一样。三、妥善设计好个人考核总分中“业绩考核”与“素质考评”所占比重 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比 例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下， 兼顾对素质的要求。为了

12、使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的 开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩 考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利 于提高考核结果的客观、准确性。同时，在“素质”考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面 面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值 导向的“关键指标”。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从 其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重 视其能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较 大贡献，作为对管理者的最高要求。四、“业

13、绩考核”与“素质考评”的“先分后合” 1、“业绩”应该是短线考察项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考察一 次，有不少弊病：1.1 干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统 打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；1.2 如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来 的工作实际；1.3 干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为 难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月 的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举“素质” 本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每

14、月去考 察，让人如何能说得清楚？2、“业绩”考核与“素质”考评混于一处，使被考核者无法了解自己 得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后 合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标 完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的 评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这 就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有 主管和领导在具体评分时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分开，避免 使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。最后一点要指出的是，业绩考核主要与工资、奖金挂钩，即与利益分 配挂钩；比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等；在同样职位上，广义的“业 绩”应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人 员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，而 不能以业绩为唯一依据；正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不 因其业绩好就能当经理一样。从这一点来说，“业绩考核”与“素质考评”也宜 明确区分、先分后合为好。