员工绩效考评2

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1、员工绩效考评(2)一、一、绩效考评的实施绩效考评的实施1、绩效考评者的理想条件了解被考评者的职务性质、工作内容、了解被考评者的职务性质、工作内容、工作要求、考绩标准与公司有关政策工作要求、考绩标准与公司有关政策熟悉被考评者的工作表现熟悉被考评者的工作表现考评时能公正客观考评时能公正客观360度绩效考评 直接上级直接上级被考评人被考评人公众公众下属下属间接上级间接上级 客户客户 供应商供应商同事同事外聘专家外聘专家是指员工的绩效不只是由他的上级主管是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以及客户，分别

2、从不同的立场和角度加以评估。以评估。不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：上司利：利：评估与奖惩结合评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的有机会熟悉被评者的工作工作易于操作，节省时间易于操作，节省时间弊：弊：常感常感“额外负担额外负担”-缺乏奖惩权利缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训缺乏评估培训 -不愿当不愿当“法官法官”对下属具威胁性对下属具威胁性常沦为说教常沦为说教不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：同事同事利：利：威胁性少（当采用威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度非竞争性的奖惩制度时）时）易于沟通易于沟通适用于专业人员适用于专业人

3、员弊：弊：大多数机构采用竞争式的奖大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲在竞争之下，易引起心理冲突突先决条件：先决条件：-彼此熟悉彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、熟悉受评者的业务、方法、成果成果不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：下属利：利：适用于帮助上适用于帮助上司司“发展发展”领导领导与管理才能与管理才能达到权力达到权力“制制衡衡”的目的（尤的目的（尤其是底层管理）其是底层管理）弊：弊：下属认为是下属认为是“非法非法”的的对上司造成威胁对上司造成威胁恐惧上司会报复恐惧上司会报复下属对上司的业务不易下属对上司的业务不易有全盘了解

4、，往往只注重有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求是否能满足下属的要求不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：自己利：利：不具威胁性不具威胁性“评估面谈评估面谈”较具建较具建设性设性工作绩效较可能改善工作绩效较可能改善弊：弊：与上司评估的结果往往不同与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受当评估结果用于决策时，受到系统化的误导到系统化的误导应只用于协助员工自我改善应只用于协助员工自我改善不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：外人利：利：受到评估者的欢迎（减受到评估者的欢迎（减轻工作负担）轻工作负担）评估标准不一致评估标准不一致适用于评估专业人员或适用于评估专业人员

5、或强调评估之客观性时强调评估之客观性时如：客户如：客户弊：弊：变相鼓励管理人员逃避责任变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下上司无法具体有效地帮助下属改善绩效属改善绩效费时费时-外人不熟悉受考核者外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料之业务，而需上司提供资料绩效考评的类型绩效考评的类型 上级考评上级考评 6070同级考评同级考评 10自我考评自我考评 10外人考评外人考评下级考评下级考评 10360度考评的优点度考评的优点1.1.360360度考评具有度考评具有全方位、多角度全方位、多角度的特点。的特点。2.2.360360度考评方法考虑的不仅仅是度考评方法考虑的不仅仅是工作产出

6、工作产出，还考虑深层次的，还考虑深层次的胜任特征胜任特征。3.3.360360度考评有助于强化企业的度考评有助于强化企业的核心价值观核心价值观，增强企业的竞争，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。优势，建立更为和谐的工作关系。4.4.360360度考评采用度考评采用匿名匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。的评价方式，消除考评者的顾虑。5.5.360360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性创新性。6.6.360360度考评加强了管理者与组织员工的度考评加强了管

7、理者与组织员工的双向交流双向交流，提高了组，提高了组织成员的参与性。织成员的参与性。7.7.促进促进员工个人的发展员工个人的发展 360度考评的缺点度考评的缺点1.1.360360度考评侧重于综合评价，度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大定性评价比重较大，定量，定量的业绩评价较少，因此经常与的业绩评价较少，因此经常与KPIKPI关键绩效评价相结合，关键绩效评价相结合，使评价更全面。使评价更全面。2.2.360360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并并非总是一致的非总是一致的。3.3.360360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多

8、，度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也这虽然是考评更加全面，但同时也增加了增加了收集和处理数收集和处理数据的据的成本成本。4.4.在实施在实施360360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成组织内造成紧张气氛紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。案例分析案例分析1李某是某公司生产部门主管，该部门有李某是某公司生产部门主管，该部门有2020多名多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部员

9、工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为打分，每个员工最高分为100100分，上级打分占分，上级打分占30%30%，同事打分占，同事打分占70%70%。在考评时，多个人互相。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。奖金分配时，才对所属员工进行

10、打分排序。1 1、该部门在考评中存在哪些问题？、该部门在考评中存在哪些问题？3 3、请你帮助李某为其员工做一次年终考评、请你帮助李某为其员工做一次年终考评2、考绩时间3、考绩的信度和效度 信度信度考绩的一致性和稳定性考绩的一致性和稳定性 效度效度考绩所获信息与待测评的真正工考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度作绩效间的相关程度 影响考绩的因素：（1）考评者的判断 （2）与被考评者的关系 （3）考绩标准与方法（4）组织条件4、绩效考核反馈正面反馈正面反馈正面反馈（表扬）的步骤：正面反馈（表扬）的步骤：1.1.具体地说明具体地说明下属下属在表现上的细节在表现上的细节2.2.反映了反映了下

11、属哪下属哪方面的品质方面的品质3.3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响14负面反馈负面反馈负面反馈（批评）的步骤：负面反馈（批评）的步骤：1.1.具体地描述具体地描述下属下属的行为的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是作出判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出改进建议及这种建议的好处15“王强，你可真懒，上班总迟到，你这是什么工作王强，你可真懒，上班总迟到，你这是什么工作态度呀。态度呀。”反馈要具体反馈要具体批评：批评：表扬：表扬：“王强，最近三天，你连续迟到三

12、次，能解释一下王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？原因吗？”“小李，你的工作真棒小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间我们节省了半天的运输时间”16“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。之前你是否能先给我讲一遍。”反馈要着眼于积极的方面反馈要着眼于积极的方面批评：批评：批评：批评：“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信

13、。可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”17（提醒员工）履行职责的注意事项（提醒员工）履行职责的注意事项善于使用计划表来管理时间和精力不要总埋头拉车，要学会抬头看路定期总结工作，随时检查自己的工作重点是否有偏离？发生重大变化，务必提前向上级申请调整目标任务书（任务/标准/权重）计划赶不上变化，所以需要

14、随时与上级同步185、考绩面谈、考绩面谈n只对事不对人，焦点置于以客观数据只对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上年；为基础的绩效结果上年；n谈具体，避一般谈具体，避一般n不仅找出缺陷，更要诊断出原因不仅找出缺陷，更要诊断出原因n保持双向沟通保持双向沟通n落实行动计划落实行动计划19（给经理的）面谈建议步骤（给经理的）面谈建议步骤STEP1.营造一个和谐的面谈气氛STEP2.说明本次面谈的目的、步骤和时间STEP3.根据每项工作目标，评价考核完成的情况STEP4.帮助下属分析成功和失败的原因STEP5.指出工作表现上的强项和有待改进的方面STEP6.共同探讨并制定出改进的方案STEP

15、7.双方签字确认面谈的结果20员工通过面谈想得到什么？员工通过面谈想得到什么？q对业绩的准确评估（成绩要被肯定、失败要共同分析原因）q对自身工作表现及能力的客观评价（个人价值的体现）q指出不足之处并提供改进建议（不断进步）q提供培训、实习等帮助员工职业发展的计划（个人发展）q帮助制定下一步工作计划21你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？哪些是员工的突出优点，你如何表扬？哪些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？面谈前准备（思想）面谈前准备（思想）22面谈前准

16、备（信息）面谈前准备（信息）阅读前面设定的工作目标检查每项目标完成的情况从下属的同事、下属、客户、供应商等搜集关于下属工作表现的情况对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料整理该下属的表扬信，投诉信等提前通知员工面谈的时间、地点23几种典型面谈情况的处理：几种典型面谈情况的处理：n对优秀的下级对优秀的下级n与前几次相比没有进步的下级与前几次相比没有进步的下级n绩效差的下级绩效差的下级n年龄大的工龄长的下级年龄大的工龄长的下级n过分雄心勃勃的下级过分雄心勃勃的下级n对沉默内向的下级对沉默内向的下级n对发火的下级对发火的下级245 5 5 5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲、保持平和的态度，是双

17、方的沟通而非演讲、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲会谈的技能会谈的技能会谈的技能会谈的技能1 1 1 1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2 2 2 2、谈话要具体，多使用客观的资料、谈话要具体，多使用客观的资料、谈话要具体，多使用客观的资料、谈话要具体，多使用客观的资料3 3 3 3、关注员工的长处，不要直接指责员工。、关注员工的长处，不要直接指责员工。、关注员工的长处，不要直接指责员工。、关注员工的长处，不要直接指责员工。4 4 4 4、

18、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。应注意停下来听员工说什么，多提一些开放应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；型的问题，例如；“你认为应当采取何种行你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？动才能改善目前的这种状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。作报告

19、等等。例如，不要对员工讲：例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度你做这件事的速度太慢了太慢了”“”“你怎么能犯这样的错误呢？！你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，如，“张三写这个报告的速度比你快多了张三写这个报告的速度比你快多了”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问工作加以改善和何时改善之前，确信

20、他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。成共识。绩效面谈情景分析情景1：销售部王经理与销售员小张开展绩效面谈。小张进了王经理办公室，王经理象平常一样随意地挥挥手：“坐，坐下来”，然后开展绩效面谈，王经理一口气讲了半个多小时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最后，王经理想起来了：“小张，对绩效评估结果有没有意见，没意见将在绩效评估表上签字吧”。绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。情景2生产部李经理找质检员老方进行绩效面谈。李经理很认真地准备了，并选择一个安静的会议室作为绩效面谈地点，双方落

21、座，李科长说：“老方，我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀”，接着主要谈了今年以来的工作和老方的表现，并高度评价了老方的贡献，最后，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。情景3研发部王经理与研发专员小刘开展绩效面谈，王经理准备利用这个机会好好整整小刘这个“刺头”员工。王经理说：“平时工作不努力，今后努力找工作，你现在到了自食苦果的时候了，经领导决定，你属于3%的比例。”结果可想而知，小刘指着王经理的鼻子大骂，王经理气得直拍桌子。练练习习与与实实践践练习练习“面谈面谈”-绩效面谈绩效面谈-29关于刘军考绩的角色扮演n总经理张维的角色说明n你刚才请了刘军来你办公

22、室开会。刘军是公司的生产部经理。从许多方面来说，你承认刘军是一位理想的管理人员，他有节约意识，聪明能干，积极主动，为人诚恳。在刘军的领导下，产量稳步上升。此外，刘军也是你的私人朋友。n你请刘军到你办公室讨论一个自去年以来一直困扰你的问题，那就是，尽管刘军有许多优点，但还有一个不容忽视的问题生产科一些管理干部拒绝为刘军工作。没有一个生产部门的管理干部在公司里工作超过6个月。他们抱怨刘军独断专行，从不允许他们自己处理问题。刘军总是在监视他们，并明确告诉他们该怎么干，甚至最具体的事务也是如此。30n公司一个副总经理位置空缺，你想过要不要提升刘军。另一方面，你还有过一个不同的念头：为了公司，该不该让刘

23、军走人。这个问题你已经同刘军谈过好几次了，你觉得你已经足够清楚地告知刘军提升取决于他是否能够培养一位继任者接替生产科长职位。n最近，许多不错的年轻人离开了公司。你要决定要么刘军改变他的做法以遏止人才外流的趋势，要么让他辞职。n（你在文件处理工作上稍微落后了一点，不知道刘军最近给你送来了一份报告。如果他提到，你就说还没有看到。）n正在此时，刘军如约来到了你的办公室。31n生产部经理刘军的角色说明n你刚才接到上司公司总经理张维的电话，他要见你。在去他办公室的路上，你寻思他找你干什么。你想可能是两件事之一。n一个可能是要提升你做副总经理，张维以前已经数次谈过这件事。如张维所言，如果你能在生产科长任上

24、证明自己，副总经理就非你莫属。你当然记得他曾经暗示你理应得到提升。因为你们的产量创了记录，生产部门在你的领导下有效运转，你对自己的成绩感到自豪。32n另一个可能是关于你上周提交给他的那份报告的事。你在那份报告中提出要招聘一些确实优秀的生产主管和工人，你提出：n1.大幅增加工资以期招揽质更佳的人才。n2.建立一项先进的人事测评项目，以便刷掉平庸的求职者。n虽然你对自己在生产部门的成就感到自豪，但有一个问题困扰你，那就是中、低层管理人员素质太差。这些人当中有几个新近离职，但你宁愿让他们通通滚蛋。这些家伙大多让人感到沉闷，又不负责任，智商也太低了点。大部分不能胜任工作，没有一个可以提升。33n你总是

25、为推进这些下属的工作而疲于奔命，不管你怎样教导、鼓励甚至威胁，你似乎还是得亲自检查两遍才能保证他们确实把工作做好了。n就你看来，你已经通过纠正他们的错误，为公司节约了成千上万元了。n张维是你的一位老朋友，你对你们之间的工作关系感到满意，想到这里，你踏进了总经理办公室。34二、绩效考核新进展（一）目标管理（MB0）目标管理是以目标为中心的目标管理是以目标为中心的PDSFPDSF循环的管理过程。是以实循环的管理过程。是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。现组织的整体目标为目的的全面管理体系。（二）关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是通过对组织运作过程的关键绩效指标是通过对组织运作过程的关键成

26、功因素关键成功因素进行进行开发开发、分析分析、提炼提炼和和归纳，归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。它把个人的目标和公司的整个的成败联系起来。因此理指标。它把个人的目标和公司的整个的成败联系起来。因此更具有长远意义。（更具有长远意义。（SMARTSMART原则原则)（三）（三）平衡记分卡 （BSCBSC）平衡记分卡从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度确立了一个绩效评体系。从而构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。（一）目标管理 所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组所谓目标管理，是指一种程序或过程，它

27、使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。标准。目目标标管理系管理系统应统应能达到三能达到三项项要求：其一，要求要求：其一，要求确定具体的、有一定确定具体的、有一定难难度的、客度的、客观观的目的目标标；其二，；其二，目目标标管理系管理系统统所使用的目所使用的目标标通常不是管理者通常不是管理者单单方面方面确立的，而是由管理者与下属确立的，而是由管理者与下属员员工共同工

28、共同协协商的商的结结果；果；其三，管理者在整个其三，管理者在整个评评价期价期间间通通过过提供客提供客观观反反馈馈的的方式来方式来监监控控员员工达成目工达成目标标的的进进程。程。具体来具体来说说，主要有确定目，主要有确定目标标、实实施目施目标标、评评价价绩绩效、有效反效、有效反馈馈。目标管理的伟大意义：目标管理的伟大意义：-将企业的价值与责任将企业的价值与责任 传递转移给了员工传递转移给了员工-通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控制管理代替上级控制管理目标管理的目标管理的6 6个特征：个特征：共同参与制订共同参与制订与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果关注结果及时的反馈与辅导及时

29、的反馈与辅导以事先设定的目标以事先设定的目标 评估绩效评估绩效目标管理法目标管理法MBO序序号号目标项目目标项目本月目本月目标标实际完成情实际完成情况况绩效差距绩效差距（%）1 1微波炉销量（台）微波炉销量（台）1001001101101101102 2电冰箱销量（台）电冰箱销量（台）6060505083833 3电视机销量（台）电视机销量（台）8080757594944 4新发展的批发客户（个）新发展的批发客户（个）5 54 480805 5顾客抱怨（次）顾客抱怨（次）10107 770706 6销售分析报告（篇）销售分析报告（篇）4 44 4100100（二）关键绩效指标（二）关键绩效指标

30、（KPIKPI）关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance(Key Performance IndicatorsIndicators，KPI)KPI)是指衡量企业战略实施效果的是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。使企业能够得到持续的发展。关键绩效指标体系作为一种系统化的指标关键绩效

31、指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：体系，包括三个层面的指标：一是企业级的，是通过对企业的关键成功一是企业级的，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；领域和关键绩效要素分析得来的；二是部门级的，是根据企业级关键绩效指二是部门级的，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；标进行承接或分解而得出的；三是个人级的，是根据部门级关键绩效指三是个人级的，是根据部门级关键绩效指标确定的。它们共同构成企业的关键绩效指标标确定的。它们共同构成企业的关键绩效指标体系。体系。案例分析案例分析2在在A A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考公司总部会议室里，王总

32、经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？段考评方案如何调整才能更加有效？A A公司成立仅公司成立仅4 4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它市场化用人机制的同时，建立了一套

33、新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理在前面，特别

34、是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有不能真实反映我们工作的实际，我部总共有2020个人，却负责公司个人，却负责公司6060台大型设备的维护工作，台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要为了确保它们安全无故障

35、的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。损失。”财务部韩经理更是急不可待：财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力创新能力

36、”这一指标及其这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？们，能保证公平公正吗？”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的

37、思考之中。听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。请根据本案例，回答以下问题：请根据本案例，回答以下问题：（1 1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？（2 2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。（三）平衡计分卡(BSC)2020世纪世纪7070年代年代,国外企业普遍利用财务指标作为衡量国外企业普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容。但是越来越多的企业发现，这类静企业绩效的全部内容。但是越来越多的企业发现，这类静止的、单一的、被动的指标体系不能全面、动

38、态地反映企止的、单一的、被动的指标体系不能全面、动态地反映企业真正的问题，也不能预见企业的未来。同时，对于短期业真正的问题，也不能预见企业的未来。同时，对于短期财务指标的过分关注，导致了企业经理人员决策和行动的财务指标的过分关注，导致了企业经理人员决策和行动的短期性。短期性。20 20世纪世纪8080年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量作为一项战略性武器，能够在激烈的竞争中维持企业的竞作为一项战略性武器，能够在激烈的竞争中维持企业的竞争优势，于是出现了衡量产品质量的绩效指标。争优势，于是出现了衡量产品质量的绩效指标。20 20世纪世纪9090年代，人们发

39、现客户才是企业生存之本和利年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起一场追求客户满意的管理运动，企业开润之源，随之掀起一场追求客户满意的管理运动，企业开始将客户满意度作为战略性的绩效指标予以高度关注。这始将客户满意度作为战略性的绩效指标予以高度关注。这一时期，卡普兰和诺顿研究设计出平衡计分卡。一时期，卡普兰和诺顿研究设计出平衡计分卡。平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新作为评估的业务指标，来补充财务衡量指标。平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、业务流程和学习创新这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出包含有关绩效评估指标的平衡计分卡，再把这些指标逐层分解、落实到各个部

40、门和每个员工。平衡计分卡核心构想在于：企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能够获得不凡的财务收益。平衡计分卡的优缺点优点：优点：以公司竞争战略为出发点；以公司竞争战略为出发点；全面动态地评估；全面动态地评估；有效防止次优化行为；有效防止次优化行为；提出具体的改进目标。提出具体的改进目标。缺点：缺点：对信息系统的灵敏性要求高；对信息系统的灵敏性要求高；对企业管理基础要求高。对企业管理基础要求高。目标目标考量考量 财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量

41、考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量 学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略平衡平衡计分卡分卡（BSC）财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略财务性绩效指标可显示

42、出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果(如利润如利润)的改善作出贡献。但是，的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、如质量、生产时间、生产率和新产品等生产率和新产品等)的改善和提高是实的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等生产率、资产的

43、利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足企业应当关注于是否满足核心顾客核心顾客需需求，而不是企图满足所有客户的偏好求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，客户最关心的不

44、外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩

45、效指效指标标平衡计分卡的四个层面：内部营运面平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核实现财务目标影响最大的业务流程为核心心内部运营指标既包括短期的现有业务的内部运营指

46、标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/创创新过程、新过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡四个层面：学习与成长面平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述大目标提供了基础架构，是驱使上述计分

47、卡三个方面获得卓越成果的动力计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业术和能力已无法确保其实现未来的业务目标务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力员工的能力2)2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)3)激励、授权与相激励、授权与相互配合互配合提升人才力提升人才力结果性指标结果

48、性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标建立平衡计分卡举例建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资产提高净资产回报率回报率提高企业盈提高企业盈利水平利水平提高资产利提高资产利用率用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财控制合理的财务结构务结构提高市场份提高市场份额额提高经销商提高经销商满意度满意度提高最终客提高最终客户满意度户满意度建立良好的企业建立良好的企业和品牌形象和品牌形象提高客户盈提高客户盈利利提高技术创提高技术创新水平新水平提高对市场的提高对市场的洞察力洞察力提高客户关系提高客户关系管水平管水平提高供应链管提高供应链管理水平理水平建立并持续改善倍达流程和制度建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管提高职能管理水平理水平持续提高员工持续提高员工技能水平技能水平创建企业文创建企业文化化提高员工满提高员工满意度意度提高应用系统的提高应用系统的应用水平应用水平提高整体劳动生产率提高整体劳动生产率