某企业精益生产培训

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1、1Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity QCO - Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力 2 外国两小时到一天,丰田一分钟以内! 1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”

2、（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。 现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。 3 The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time换型时间定义 4

3、 快 速 作 业 转 换 “ 快 速 作 业 转 换 ” 是 日 本 人 在 工 业 工 程 （ IE）领 域 中 发 明 的 革 新 性 概 念 之 一 。 这 一 思 路 ， 是丰 田 公 司 的 顾 问 新 乡 重 夫 开 发 的 ， 它 给 现 在 世界 IE领 域 的 理 论 与 实 践 带 来 了 思 路 上 的 转 变 。 “ 快 速 作 业 转 换 ” ， 不 应 该 认 为 是 单 纯 的 技 术。 这 也 是 一 个 认 为 有 必 要 转 变 一 个 工 厂 全 体 员工 态 度 的 概 念 。 在 日 本 的 公 司 ， 不 仅 通 过 IE工作 人 员 ， 而 且 还

4、 通 过 被 称 为 QC小 组 和 ZD（ 零缺 欠 ） 小 组 的 现 场 员 工 的 小 集 团 活 动 来 推 进 “缩 短 作 业 转 换 时 间 ” 。 5 转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换A B C D总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A 6 改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换 7 内部作业转换 VS. 外部作业转换内部作业转换 ： 无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换 ： 可以在设备运转当中进行转换。 8 将外部转换作业标准化

5、将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。 有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。 9 原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。 在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。 10 作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。 程序装卸夹具、 模具、刀具30%准备材料、工夹具、安装工具5%找正、定尺寸15%

6、调整， 试加工50%实际为95%排除一切调节过程 11 现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动 分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over - 8 Steps快速换型八步法 建立和实施新的操作标准 STEP 8 12 Quick Response Signal - Andon Board快速反应信号 - Andon 板好处: 提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 -

7、 按节拍生产状态支持小组的快速反应 提高运行能力Andon 板 Flow Cell and “U” Shape Layout柔性生产单元及U型布局TAKT及 生 产 速 度“ U” 型 布 局 和 连 续 流 CustomerTakt TimeSynchonized Processesand Suppliers 负 荷 平 衡消 除 瓶 颈 和 变 差 14 Flow Cell Design - Objective流动单元设计 - 目标“The objective of flow cell design is to create a manufacturing system. 使我们有这样一个

8、制造系统：.which provides for the smooth, uninterrupted flow of people and material让资源流和物流平滑而不间断地.from each value added operation to the next value added operation. 从增值工位到增值工位.at a rate equal to customer demand以客户需求速度流动 with the lowest life cycle cost ” 并且，使产品的生命周期成本最低 15 P-Q Chart (Product - Quantity)品种

9、 - 产量分析图12.5mm Headed Blanks 01,0002,0003,000 4,0005,0006,0007,000 8,0009,00010,000 4950708 4950699 4964110 4950687 4950695 4964099 4950703 4950700 4964097 4950696 4964100 4950700LT 4950684 4950706 4964117 4950697 4950705 4950698 4950685 4964111 4950701 4964109 4950702 4950704 4964101 4964118 495067

10、9 4964115 4964098 4950693 4950683 4950686 4950691 4950694 4950682Blank # Blank Daily Rate (Units ) 0%10%20% 30%40%50% 60%70%80% 90%100%Blanks 10/day49507074950701LT4950699LT496409649506924950703LT49506894964113 49641044950676495068849640944964103 16 Part Numbers Expected Demand I.D. Code Heading Acm

11、e RCO Auto Brush Pre-Grind Peen JCar Cut JCar Tenon JCar Broach Purchased Part Hand Brush Screw Tenon Drill Axial Drill Cross Rgh Grind Case Harden Rgh Grind 2 Fin Grind End Grind Fin Grind 2 Microfinish Plating Lap Superfinish Pack Out Sort Rework EOL3163572 8 22-SMSR-CP X X X X X X X X X X X X3186

12、615 0 22-SMSR-RCO-NCP X X X X X X X X X X X X X4939947 3 22-SMSR-RCO-NCP X X X X X X X X X X X X X4950685 7 12.5-HSR-NCP X X X X X X X X 4964156 1154 12.5-HSR-CP X X X X X X X X X X4964158 6430 12.5-HSR-CP X X X X X X X X X X4974843 133 16-SMSR-CP X X X X X X X X X X X4974857 301 16-SMSR-CP X X X X

13、X X X X X X X4993667 951 16-SMSR-RCO-CP X X X X X X X X X X X X X5541364 8 22-SMSR-CP X X X X X X X X X X X X22017536 1638 12.5-HSR-CP X X X X X X X X X X22125010 1543 12.5-HSR-RCO-CP X X X X X X X X X X X X X 22125013 2829 12.5-HSR-RCO-CP X X X X X X X X X X X X X22125022 1951 12.5-HSR-RCOXJ X X X

14、X X X X X X X X X X X22125025 6500 12.5-HSR-RCOZJ X X X X X X X X X X X X X X22125026 1940 12.5-HSR-RCOXJ X X X X X X X X X X X X X X22125031 1 12.5-HSR-RCO-CP X X X X X X X X X X X X X22125034 188 12.5-HSR-RCO-CP X X X X X X X X X X X X X22129859 4164 12.5-SMSR X X X X X X X X X X X X22134468 1077

15、12.5-HSR-CP X X X X X X X X X X 22165776 329 12.5-HSR-CP X X X X X X X X X X22165928 17 12.5-EV1-SR X X X X X X X X X XTotal 31173 Expected 25586 14952 6500 14952 14952 4164 4164 4164 17 3891 1406 955 955 31173 31173 1406 31173 20 20 31154 31162 1406 29760 31173 31173 31173 Product Family Analysis 产

16、品族分析 17 TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.节 拍 时 间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏或拍子 18 Takt 节拍时间= 可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3

17、分20秒生产一件合格品Takt节拍时间= (60 X 工作小时/天) - 休息 练习：可操作几台机器？装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min；机器自动切削时间为4.34min. 33 装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min；机器自动切削时间为4.34min.N= 1.41+4.341.41+0.08 = 3.86Exercise; 练习：可操作几台机器？ 34 The Linearity of Labor and Output产量和操作工数量之线性关系 35 Eliminate The System B

18、ottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消除简化合并 工具箱 36 Visual display of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design, ergonomics quality/error proofing, methods analysis, containerization tools, machines, equipment, an

19、d layout. - The goal is to increase the overall operational availability, safety, quality, and productivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、容器、工具、机器、设备和布局的过程READYWorkstation Readiness工位准备状态 37 Workstation Regularly Review对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内 容评 分责任人计划日期实际日期 采光照明3王明元4/27/200

20、2 4/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5 - -紧张程度4 - -走动距离3钱满仓6/30/2002 如果你是工人的话不舒服动手做 工位评审卡工位 日期 人员 Pull System and Supply Chain拉动系统及供应链我 们 只 在 需 要 的 时 候 发 运 需 要 的 物 料拉动系统配料地址0017-0010-002R 39 What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 The Goal For JIT Ma

21、terial MovementJIT物料运动的目标 40 Delivery Routes物料运送路线 A material replenishment system based on a predetermined delivery path and fixed start times supporting pull delivery to a specific production operations 建 立 在 按 固 定 路 线 和 固 定 时 间 基 础 上 的 物 料 填 充 系 统 是 拉 动 生 产 的 条 件BCA 69 3 12DeliveryJust-In-Time零件

22、Card11504515卡片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里 4 2 3 按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中 5 操作工选取将要使用的一盒物料前1 41 Receiving/Shipping Window接收/发货窗口 窗口 = +/- 15 minutes129 36进厂出厂计划实际送货者 XXXX YYYY 6:00 6:05 6:457:30状态9:00 10:30 11:00 11:40收货时间表1234 7:00 am 8:00 am 9:00 am 10:00 am 1:30 pm 2:30 pm6:00 am 11:00 am 12:00 pm

23、闸口号XXXX YYYY ZZZZ AAAA计划实际 42B CA BCASupermarket 超市Bulk storage 大宗货物存放区A defined and clearly marked location for every part container to Reduce non-value added activities, Improves Response time, Support pull 一 个 标 明 清 晰 的 物 料 系 统 有 助 于 消 除 无 效 的 劳 动 ， 提 高 反 应 速 度 , 是 实 施 拉 动 系 统 的 基 础 Part #_Descri

24、ption_Std. Pack_Min_ Max_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date - M - T - W - T - F - STime_STOREAC 53 Part #_Description_Std. Pack_Min_ Max_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date - M - T - W - T - F - STime_STOREPart #_Description_Std. Pack_Min_ Max_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date -

25、 M - T - W - T - F - STime_STOREStorage System物料存放系统 43 Pull System拉动系统EXTERNAL PULL 外部拉动DELIVERY PULL 发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量 物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗，而非预测Authorized Movement Based on Consumption 44Material 物料Pull Card 拉动卡 Key 要点: PlantsupermarketCompo

26、nents Assembly物流信息流Pull System - Material Flow and Info Flow拉动系统：物流和信息流 45 Pull System - Kanban Types拉动系统：看板之种类In-Process (IPK) - Paces the Production 工序看板 (IPK) - “生产的节拍器” Squares / Containers 方块/ 容器式Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流动” 2-bin (multiple-containe

27、r) Card / container Electronic两箱式 (多容器)卡片 /容器式电子式 46 Pull System - How Kanban Works拉动系统：看板如何工作当 操 作 根 据 节 拍 时 间 平 衡 后 ， 在 工 艺 流 程 中 使 用 “ 方 型 ”看 板 来 作 为 工 作 与 拉 动 零 件 的 信 号操作 #1操作 #2操作 #3K 物流方向K= 满看板K = 空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统 47 Pull System - Support Flow拉动系统：支持流动 What about operational imbalance? 负

28、荷不平衡怎么办? Line Rate = 100 units/shift 生产线速率 = 100 件/班 Raw Material Operation #1 Operation #2 Operation #3 Operation #4100 100 10090Capacity 48 Pull System - Support Flow拉动系统：支持流动 First：Eliminate NVA steps (set-up and move) 首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动) If cannot - 如果做不到 Add capacity- People / Machine 增加人手和设备

29、In-process KANBAN 采用工序看板 Raw Material Operation #1 Operation #2 Operation #3 Operation #4100 100 10090 49 Pull System - Support Flow拉动系统：支持流动 IPK 工序看板操作#2在第一班生产100件操作#3在一班结束时还有10件待加工品操作#3在第二班或通过加班生产10件操作#4在一班开始时有10件待加工品100 100 10090 Raw Material Operation #1 Operation #2 Operation #3 Operation #4K K

30、K 50 Pull System - In Process Kanban拉动系统：工序看板平均K K KK K KK K K用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+ 20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟 “缓冲 ”/ 6 秒的节拍 = 9 或 10件1 minute buffer/ 6 sec TAKT = 9 or 10Variable Pace” 变化的“节拍” 51 Pull System - Replenishment Kanban拉动系统：补充看板看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+( )容器容量 订 货 周 期以 供 货 天 数 表 示 的 批 量 大 小 （

31、 例 如 ， 五 天 ） ； 考 虑 作 业 准 备 ， 工 具 /模 具 的 可用 率 ， 距 离 ， 处 理 交 付 周 期 包 括 作 业 准 备 、 运 转 、 等 待 与 移 动 （ 包 括 其 它 诸 如 热 处 理 之 类 的 操 作 ） 在 内的 补 充 时 间 安 全 时 间弥 补 需 求 与 反 应 的 变 化 （ 例 如 ， 输 送 故 障 或 临 时 的 供 应 商 质 量 问 题 ） 容 器 容 量 一 般 常 识 取 决 于 尺 寸 、 价 值 与 补 充 的 频 率 52 Pull System - Replenishment KB Calculation拉动系统

32、：补充看板计算例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。2500 250看板数= 500 X (2 + 2 + 1)250 = = 10看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+( )容器容量 53 Pull System Briefing Single Point Control拉动系统介绍: 单点节拍控制总装物流方向补充信号 客户看板工作指令零部件加工 54 Pull System - Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统 看板来自下一级生产看板挂板Ru

33、n line生产点A D E F GB C OD基点B-E-D-A 55 供应商 4981522Label SupermarketLabel LabelLabel LabelLa bel Label LabelLabel Label Label 4981522Label SupermarketLabel LabelLabel LabelLa bel Label LabelLabel Label Label 超市 1 2 3 4 5789 6 1 2 3 4 5789 6 1 2 3 4 5789 6 出货台k大件存货区Dock 1 2 3 4 5789 6 物流及拉动路径Receiving S

34、chedule Dock #11234 7:00 am 8:00 am 9:00 am 10:00 am 1:30 pm 2:30 pm6:00 am 11:00 am 12:00 pmDoor Number J.B. HuntInst Panels PiggybackStg Wheels Allied VanConsoles Eagle LinesStd. PartsAllied VanHeadliners Consolidated ShippingFuel perhaps faster than normal projects 建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快 Depend

35、s on pace of culture change 依赖于“企业文化”的改变步调 Typical “典型的” Pilot area - 12 weeks First wall-to-Wall line half to one year Plant 3-5 years 生产试验区 3个月 第一个“全方位”的生产车间 半年到一年 工厂：4 - 5 年 80 Lean Implementation-The Path精益实施之进程 设计目标流程和目标测定行动计划 全员参与的文化 5S - 整理工作场地 系统化的解决问题方案 拉动式进度安排;看板持续改进 品质改善 减少作业准备 差错预防TTPM 6 sigma其它工具和培训(按需要)精益商业流程设计 危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集- 当前业务指标- 产品/工艺- 批量 / 混线生产- 流程图-工作内容- 差距评估当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计;培训规划与准备项目管理与执行 81 Thanks To Everybody !Thanks To Everybody！谢谢各位！