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1、Adfaith正略咨询薪酬体系设计对企业来说，薪酬是企业用来交换劳动者劳动的一种手段，是资本的投入；对员工来说， 薪酬是员工从企业获得相对满足的过程，是他们维持生活、提高生活质量的重要前提，工资 能极大地影响员工行为和工作绩效。因此，科学合理的薪酬体系，能帮助使企业获得最大限 度的回报，是管理者的重要职责，也是充分发挥人力资源作用、留住、吸引人才的重要前提。 薪酬体系的设计，首先要具有科学性，即薪酬设计要符合人力资源基本要求，也要符合企业 的实际情况、照顾到员工对薪酬的期望；同时要具有可操性，因为薪酬方案最终是要具体落 地实施的。通常，薪酬体系的设计主要包括外部薪酬水平调研、内部薪酬问题诊断、
2、薪酬方 案设计和薪酬套改等关键步骤。薪酬调研，使设计的薪酬水平具备外部竞争性。在调研对象的选取上，为了使对标更具 有参考性，一般是选择客户公司的同类企业，主要包括：具有同样的背景，如是国资委下属 企业；处于相同的行业，如城市投资建设单位；位于相同的地域，如某市范围内；被评为相 同级别的企业，如根据企业业绩表现评为A类、B类、C类或D类等。通过对标其他企业 的薪酬水平，能促使公司建立起与其市场地位相符合的薪酬体系，以及具有市场竞争力的薪 酬水平，从而能更好的吸引人才，留住人才和激励人才。在调研过程中，由于薪酬水平的保 密性，事前可以尽量的动用相关人脉资源与调研单位进行初步的联系和沟通。在调研过程
3、中， 如果不能拿到全面的数据，就应该抓住几个关键数据，如最低职等的、专业人才、部门领导、 核心人才等的薪酬数据，充分利用这些关键数据，也能大概描绘出受访单位的薪酬曲线。薪酬内部诊断，通过企业经营情况分析和内部访谈，明确公司的薪酬策略，分析出薪酬 现状所存在的问题，从而保证薪酬体系设计能够达到内部公平性。首先，要明确集团战略定 位，因为战略定位决定了其资源分配倾向，例如当企业定位为建设性企业，薪酬水平通常会 向高级设计师、建筑师、造价师倾斜；当企业定位为投资类企业，则一般会向投融资等金融 类人才倾斜。另外，要明确岗位职责，由此进行岗位价值分析，根据岗位等级的评估结果对 应薪酬等级，从而保证各岗位
4、价值得到充分体现，保证员工基于岗位的职责和报酬的公平性。 但是对于企业核心并且稀缺的人才，可以在薪酬体系之外实行协议薪酬，以高于市场水平的 薪酬水平达到吸引此类人才的目的。在访谈过程中，还要充分了解各层级员工普遍提出的问 题，在薪酬设计中增强针对性和导向性，以力求解决大家关心的共性问题。薪酬方案设计，结合外部薪酬调研和内部诊断结果，对标市场水平，设置公司的薪酬分KI Adfaith临 E ： J位水平，通过拟合薪酬曲线，确定各薪级的中位值。通过将公司的薪酬套入设计带宽的下限、 中位和上限值，分别进行低、中、高档的薪酬成本测算，以尽量将薪酬调整的总额控制在公 司的承受范围内。当总体水平基本确定以
5、后，还有进行薪级和薪档优化调整，使带宽和级差 设计更加符合公司的薪酬策略。薪酬方案的调整和优化通常是一个需要反复的过程，既要保 证设计的科学性，又要充分结合企业的具体情况。薪酬套改，将设计的薪酬体系套入公司的每个员工，保证方案的实施落地。这需要与公 司套改小组进行充分讨论，根据每个员工的实际表现，逐一对应到合适的薪酬等级。在对每 个员工进行了评定以后，一般采取就近就高套入的原则。值得注意的是，这个过程在人岗不 匹配的情况下，将更加复杂，需要反复的讨论和修订。由于过往历史原因，在明确薪酬套级 原则之后，存在少数员工固薪不在目标固薪带内的情况，而且有的离散程度较高，对于这种 特殊情况，由于固薪具有刚性特征（调低难度大），为了保证平稳过渡，在首次套入时，通 常采取特殊的处理方式使这部分员工逐步纳入目标薪酬体系。而对于低于下限的员工薪酬上 调难度不大，进行上调不会带来困难。但由于激励力度的承接性和延续性（不能一次性调高 过大），还要考虑内部公平性和薪资总成本，也通常将采取逐步调高逐步纳入目标薪酬体系 的方法。
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