机械加工厂绩效考核管理制度

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1、机械加工厂绩效考核管理制度（总49页）-本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可-内页可以根据需求调整合适字体及大小-绩效考核管理制度目录第一章总 则 错误!未定义书签。第二章考核组织管理错误!未定义书签第三章考核方法错误!未定义书签第四章季度及项目阶段绩效考核错误!未定义书签第五章年度绩效考核错误!未定义书签第六章年度能力评价错误!未定义书签第七章部门绩效考核错误!未定义书签第八章项目考核办法错误!未定义书签第九章申诉及其处理错误!未定义书签第十章附 则 错误!未定义书签附录一：能力评价指标定义表错误!未定义书签附录二：能力评价评分表设计及填表说明错误!未定义书签附录三：管理绩效及态度评价指

2、标定义表错误!未定义书签附录四：绩效考核评分表设计及填表说明错误!未定义书签附录五：年度部门考核表设计及填表说明错误!未定义书签附录六：项目考核表设计及填表说明错误!未定义书签。第一章 总 则适用范围本办法适用于西北机械加工厂所有建立正式劳动关系的员工，其中高管人员 的绩效考核按照绩效合同管理办法执行。考核目的（一） 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进西安 蓝天锅炉厂经营计划的实现。（二） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（一） 通过考核规范工作流程，提高西北机械加工厂的整体管理水 平。（二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升

3、西北机械加工厂整体绩效。考核原则（三）以提高部门和员工绩效为导向（四）定性与定量考核相结合。（五）多角度、全方位考核。（六）公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（七）薪酬分配（八）职务晋升（九）岗位调动（十）员工培训第二章 考核组织管理西北机械加工厂考核管理委员会职责由董事长、总经理、副总经理、工会主席、总经理助理组成考核管理委员 会，组织领导全厂的考核工作，承担以下职责：（十一） 负责全厂绩效考核制度及相关实施细则的审定；（十二） 负责部门负责人考核等级的综合评定；（十三） 负责部门考核等级的综合评定工作；（十四） 负责一般员工的年度考核结果的最后审定；（十五）

4、负责考核申诉的最终裁定。人力资源部职责 作为考核工作组织执行机构，主要负责：（十六） 负责全厂员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工 作；（十七） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（十八） 对考核过程进行监督与检查；（十九） 通报全厂员工季度/年度考核工作情况；（二十） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（二十一） 协调、处理考核申诉的具体工作；（二十二） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（二十三） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训、奖励惩戒等的依据。发展计划部职责作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：（二十四）

5、 负责全厂部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工 作；（二十五） 根据全厂年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；（二十六） 负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报 人力资源部；（二十七） 通报公司部门年度考核工作情况；（二十八） 负责部门考核最终结果的公布。各部门负责人的职责（二十九） 负责本部门考核工作的整体组织及管理；（三十） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三十一） 负责制定本部门员工的考核指标；（三十二） 负责本部门员工的考核评分及统计汇总；（三十三） 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制

6、定改进计划，并对考核工作情况进行通报。第三章 考核方法考核周期 考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日 内完成；科研与工程项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成，年度考核 于次年一月二十日前完成。考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核 对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 1。表 31 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、 绩效质询会考核一般员工直接上级、同级考核考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力 维度。每一个考核维度

7、由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。（三十四） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职 工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。关键绩效指标（KPI），易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当 期的绩效。（1）效益类：体现山西蓝天价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。（2）运营类：是实现西北机械加工厂价值增长的重要营运结果与控 制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费 用率等。（3）组织类：是实现积极健康的工作环境与西北机械加工厂文化的 人

8、员管理指标，体现推动西北机械加工厂价值观建立与人员组织竞争力的能 力，包括员工满意度、人才流失率等。工作目标设定（GS），用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表 现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指 标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。（三十五） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和 岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表1-1。绩效指标设立的原则（三十六） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考 核人所能影响；（三十七） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三十八） 重要性：指标项不宜过多，注重

9、于对西北机械加工厂绩效有 直接影响的关键指标，一般为 36 个；（三十九） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完 成上一级目标为基准；（四十） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业 竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（四十一） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商 定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决 定权。绩效指标的设立（四十二） 考核期初被考核人的直接上级根据西北机械加工厂或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制 定被考核人当期工作计划；（四十三） 将

10、工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从绩 效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审 批后实施；（四十四） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商 定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之 间的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。（四十五） “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标 可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核

11、得分 为0 分。（四十六） “单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作 的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成， 考核周期内的该项指标对应的分值为0 分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。指标评分（四十七） 定量考评指标评分定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（四十八） 定性指标评分定性指标分值范围为 0 到 120 分，按照 A

12、、B、C、D 四个等级评分，评分时 以 5 分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表 2 。表 32 定性指标评分等级定义表等级ABCD考核得分120-105100 - 9085 - 7065 - 0超出目标达到目标接近目标远低于目标定义实际表现显著超 出预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，取得特别 出色的成绩实际表现达 到预期计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求，取得比 较出色的成 绩实际表现基本 达到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 有明显不足或 失误实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有 重大失误考核等级（四十九） 部门分类 职能部门：指综合办公室、财务部

13、、纪监审计部、质量部、综合管理部、 物资供应部、人力资源部、工会办、组宣部、检验中心、信息中心及情报 室。业务管理部门：指发展计划部、技改保障部、技术部、生产部及民品事业 部。研究室：研究室是指除检验中心、信息中心、情报室外的所有研究室。 （五十） 强制排序一般员工个人绩效考核结果按部门分组；研究室及生产部参加项目成员阶段 按照项目分组，未参加项目的技术人员季度和年度考核均按部门分组；职能部门负责人为一组，各组按照分数排序后分为 A、B、C、D、E 五个等级，在组内人数 大于等于 5 人时，应按照表 3-3 所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分 布。人数少于 5 人的组，考核人按照表 3

14、-4 根据实际得分评定等级。表33绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABCDE评定人部门负责 人强制5%-10%15%-其余15%-5%-10%考核管理 委员会一般员工比例20%20%部门负责人表34 绩效考核结果等级表综合评定等级ABCDE考核得分120-101100-9089-7160-700力 响 影%力 r又 月 说0000力 匕匕 厶冃 响 影0000口0脇力 羽匕匕厶冃力 匕匕 厶冃 新 创000000如力 十匕匕 、厶冃性 确 准000000000能%识 知 础 基识 知 业 专识 知 务 实巧 技 匕匕 厶冃 技评价人一日月年、: 签附录三：管理绩效及态度评价指标定义表附表 3

15、1部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表管理绩效指标评 分超出目标达到目标接近目标远低于目标工作任务管理ABCD工作安排非 常合理，工 作完成非常 出色工作安排合 理，绝大部 分工作按 时、按质完 成工作安排不 够合理，工 作没有完全 完成工作安排非 常不合理，工作完成很 差人员管理ABCD员工的工作 与其能力非 常匹配，非 常善于调动 员工的积极 性，对员工 的评价、奖 惩十分合理员工的工作 与其能力比 较匹配，善 于调动员工 的积极性， 对员工的评 价、奖惩合 理部分员工的 工作与其能 力不匹配，有时不能调 动员工的积 极性，对员 工的评价、奖惩偶尔有 不合理之处很多员工的 工作与其

16、能 力不匹配， 基本不能调 动员工的积 极性，对员 工的评价、 奖惩很不合 理附表 32 一般员工态度评价指标定义表工作态度评分超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问 题，并经常提出新 思路和建议。主动学习业务知 识；主动承担一般 的额外任务；工作 中有时能够提出新 的思路和建议偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务；能提出个别的新思 路和建议基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议协作性ABCD主动协助同事出色 的完成工作能够与同事保持良 好的合

17、作关系，协 助完成工作根据同事的请求能 够提供一般协助不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任 心工作有较强的责任 心工作有一定的责任 心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性和纪律性差附录四：绩效考核评分表设计及填表说明（三） 高管只进行年度考核考核维度 见绩效合同管理办法。考核时间：（1）元月110 日完成绩效考核评

18、分。（2）元月1015 日完成数据的收集整理工作。（3）元月20 日之前完成年度考核的统计分析工作考核主体： 直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法。考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。（四） 职能部门及业务管理部门负责人及一般人员（不含生产部工艺 室人员）分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1. 季度考核（1）考核维度：关键业绩指标工作目标设定管理绩效或工作态度（2）考核时间：季度考核在季度结束后 10 日内完成。（3）考核主体：直接上级（4）考核组织人力资源部、各部门负责人负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表 4-1 绩效考核表（季度）部

19、门：岗位：姓名:考核人姓名：考核人岗位：关键业绩指标及工作目标设定（80%）指标权重单位目标值实际值管理绩效/工作态度（20%）指标权重评估标准实际绩效考核等级总分合计：考核人评语考核人签字 日期被考核人签字日期年度考核（5）职能部门正职考核维度：部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 年度业绩质询会以 20%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 40%的权重进入年度考核中。 员工满意度占 10%的权重。（6）职能部门副职考核维度：部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 员工满意度占 10%

20、的权重。（7）职能部门基层管理人员考核维度：部门考核指标以 20%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 80%的权重进入年度考核中。（8）职能部门一般员工考核维度：部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 90%的权重进入年度考核中。（9）考核周期：元月110 日完成绩效考核评分。元月1015 日完成数据的收集整理工作。元月20 日之前完成年度考核的统计分析工作。（10）考核主体：直接上级和考核管理委员会。（11）考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工 作。职能部门及业务管理部门（含信息中心、

21、检验中心及情报室）正职年度业 绩质询会（12）目的 全面、客观的考评部门正职的年度工作业绩。（13）考评内容 任务绩效：部门主要绩效指标及重点工作任务完成情况。 管理绩效：部门内部管理及改进情况。周边绩效：与其它部门协作情况。 工作计划：下一年度主要工作目标及改进措施。（14）考评人主管公司领导外的公司级领导。（15）考评时间元月 1520 日完成。（16）考评组织 由人力资源部负责年度业绩质询会的组织、资料准备与统计工作。（17）考评流程元月 15 日之前，发展计划部、人力资源部向公司领导提供各部门正职季 度考核、部门考评及员工满意度调查情况。元月15 日之前，各部门正职向人力资源部提交书面

22、年度述职报告。元月 1520 日，人力资源部负责年度业绩质询会的会务组织工作。由各 部门负责人分别就上一年度部门主要指标及工作任务完成情情况、内部管理 及改进情况、与其它部门协作情况及下一年度工作目标和改进措施等作口头 论述，各公司领导就相关问题提出质询，最后公司领导（不含主管公司领 导）采用不计名的方式根据述职报告情况、日常工作情况及相关考评资料给 予综合评分。人力资源部负责评分的统计及整理工作，并当场公布评分结果。人力资源部在20 日前完成部门负责人评分的统计及整理工作。附表42 部门正职年度业绩质询会考评表被考评人单位：被考评人姓名：考评维度权重考评等级及分数说明ABCD任务绩效管理绩效

23、周边绩效工作计划综合得分：（五） 研究室部门负责人、设计人员及生产部工艺人员研究室部门负责人分为季度考核及年度考核，考核办法参见职能部门负责 人。研究室未参加项目设计人员、生产部工艺人员及行政助理分为季度考核及 年度考核，考核办法参见职能部门一般人员。研究室及生产部参加项目设计/工艺人员 研究室及生产部参加项目设计人员/工艺人员的考核分为季度考核、项目阶段 考核及年度考核（1）季度考核：适用于研究室内参加项目但工作量不饱满设计人员 /工艺人员。研究室主任 可根据室内学术建设情况，给予工作量不饱满设计人员/工艺人员一定的非项目研 究任务，并根据其工作质量情况进行季度考核（考核办法参见职能部门一般

24、人员 考核办法），考核结果为非项目季度考核分数，用于计算工作量不饱满设计人员/ 工艺人员的非项目季度绩效工作，具体见薪酬管理制度。（2）项目阶段考核：适用于研究室及生产部内参加项目的设计人员/工艺人员考核维度：关键业绩指标（a）工作目标设定管理绩效（项目负责人）或工作态度（一般设计人员）考评人：项目负责人：考核主体为室主任及技术总监，其中室主任权重为 50， 技术总监权重为 50。设计/工艺人员一般人员：考核主体为室主任及项目负责人，其中室主任 权重为 50，项目负责人权重为 50。考核时间阶段结束后 10 日内完成考核组织：人力资源部、各研究室负责人负责季度考核及阶段考核的组织、过程监督、 统计汇总等工作。附表4一3参加项目设计人员季度单一项目考核汇总表室主任A项目考核结果al项目负责人A项目考核结果a2设计人员A项目季度考核结果a = a1X50%+ a2X50%附表 4-4 单一项目阶段绩效考核表部门： 考核人姓名:姓名:指标权重单位目标值实际值考核L-U /亠冈位:考核人岗位 关键业绩指标及工作目标设定（80%）