机械加工厂绩效考核管理制度

机械加工厂绩效考核管理制度（总49页）-本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可-内页可以根据需求调整合适字体及大小-绩效考核管理制度目录第一章总 则 错误!未定义书签。第二章考核组织管理错误!未定义书签第三章考核方法错误!未定义书签第四章季度及项目阶段绩效考核错误!未定义书签第五章年度绩效考核错误!未定义书签第六章年度能力评价错误!未定义书签第七章部门绩效考核错误!未定义书签第八章项目考核办法错误!未定义书签第九章申诉及其处理错误!未定义书签第十章附 则 错误!未定义书签附录一：能力评价指标定义表错误!未定义书签附录二：能力评价评分表设计及填表说明错误!未定义书签附录三：管理绩效及态度评价指标定义表错误!未定义书签附录四：绩效考核评分表设计及填表说明错误!未定义书签附录五：年度部门考核表设计及填表说明错误!未定义书签附录六：项目考核表设计及填表说明错误!未定义书签。第一章 总 则适用范围本办法适用于西北机械加工厂所有建立正式劳动关系的员工，其中高管人员 的绩效考核按照绩效合同管理办法执行。考核目的（一） 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进西安 蓝天锅炉厂经营计划的实现。（二） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（一） 通过考核规范工作流程，提高西北机械加工厂的整体管理水 平。（二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升西北机械加工厂整体绩效。考核原则（三）以提高部门和员工绩效为导向（四）定性与定量考核相结合。（五）多角度、全方位考核。（六）公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（七）薪酬分配（八）职务晋升（九）岗位调动（十）员工培训第二章 考核组织管理西北机械加工厂考核管理委员会职责由董事长、总经理、副总经理、工会主席、总经理助理组成考核管理委员 会，组织领导全厂的考核工作，承担以下职责：（十一） 负责全厂绩效考核制度及相关实施细则的审定；（十二） 负责部门负责人考核等级的综合评定；（十三） 负责部门考核等级的综合评定工作；（十四） 负责一般员工的年度考核结果的最后审定；（十五） 负责考核申诉的最终裁定。人力资源部职责 作为考核工作组织执行机构，主要负责：（十六） 负责全厂员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工 作；（十七） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（十八） 对考核过程进行监督与检查；（十九） 通报全厂员工季度/年度考核工作情况；（二十） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（二十一） 协调、处理考核申诉的具体工作；（二十二） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（二十三） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训、奖励惩戒等的依据。发展计划部职责作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：（二十四） 负责全厂部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工 作；（二十五） 根据全厂年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；（二十六） 负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报 人力资源部；（二十七） 通报公司部门年度考核工作情况；（二十八） 负责部门考核最终结果的公布。各部门负责人的职责（二十九） 负责本部门考核工作的整体组织及管理；（三十） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三十一） 负责制定本部门员工的考核指标；（三十二） 负责本部门员工的考核评分及统计汇总；（三十三） 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。第三章 考核方法考核周期 考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日 内完成；科研与工程项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成，年度考核 于次年一月二十日前完成。考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核 对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 1。表 31 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、 绩效质询会考核一般员工直接上级、同级考核考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力 维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。（三十四） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职 工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。关键绩效指标（KPI），易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当 期的绩效。（1）效益类：体现山西蓝天价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。（2）运营类：是实现西北机械加工厂价值增长的重要营运结果与控 制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费 用率等。（3）组织类：是实现积极健康的工作环境与西北机械加工厂文化的 人员管理指标，体现推动西北机械加工厂价值观建立与人员组织竞争力的能 力，包括员工满意度、人才流失率等。工作目标设定（GS），用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表 现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指 标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。（三十五） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和 岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表1-1。绩效指标设立的原则（三十六） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考 核人所能影响；（三十七） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三十八） 重要性：指标项不宜过多，注重于对西北机械加工厂绩效有 直接影响的关键指标，一般为 36 个；（三十九） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完 成上一级目标为基准；（四十） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业 竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（四十一） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商 定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决 定权。绩效指标的设立（四十二） 考核期初被考核人的直接上级根据西北机械加工厂或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制 定被考核人当期工作计划；（四十三） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从绩 效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审 批后实施；（四十四） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商 定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之 间的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。（四十五） “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标 可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分 为0 分。（四十六） “单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作 的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成， 考核周期内的该项指标对应的分值为0 分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。指标评分（四十七） 定量考评指标评分定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（四十八） 定性指标评分定性指标分值范围为 0 到 120 分，按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时 以 5 分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表 2 。表 32 定性指标评分等级定义表等级ABCD考核得分120-105100 - 9085 - 7065 - 0超出目标达到目标接近目标远低于目标定义实际表现显著超 出预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，取得特别 出色的成绩实际表现达 到预期计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求，取得比 较出色的成 绩实际表现基本 达到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 有明显不足或 失误实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有 重大失误考核等级（四十九） 部门分类 职能部门：指综合办公室、财务部、纪监审计部、质量部、综合管理部、 物资供应部、人力资源部、工会办、组宣部、检验中心、信息中心及情报 室。业务管理部门：指发展计划部、技改保障部、技术部、生产部及民品事业 部。研究室：研究室是指除检验中心、信息中心、情报室外的所有研究室。 （五十） 强制排序一般员工个人绩效考核结果按部门分组；研究室及生产部参加项目成员阶段 按照项目分组，未参加项目的技术人员季度和年度考核均按部门分组；职能部门负责人为一组，各组按照分数排序后分为 A、B、C、D、E 五个等级，在组内人数 大于等于 5 人时，应按照表 3-3 所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分 布。人数少于 5 人的组，考核人按照表 3-4 根据实际得分评定等级。表33绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABCDE评定人部门负责 人强制5%-10%15%-其余15%-5%-10%考核管理 委员会一般员工比例20%20%部门负责人表34 绩效考核结果等级表综合评定等级ABCDE考核得分120-101100-9089-7160-70< 60（五十一） 其他部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用于计算 年度绩效工资，具体见薪酬管理制度。同时，按照表 22 根据实际得分评 定等级。（五十二） 公司内各部门不进行强制排序，按照表 22 根据实际得分评 定等级。第四章 季度及项目阶段绩效考核项目阶段考核对象为技术部参加科研项目设计人员，季度考核对象为各部 门负责人（含技术部）、技术部未参加项目设计人员、技术部项目任务不饱 满设计人员及其它部门正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（五十三） 部门负责人（项目负责人）表 4-1 部门负责人 （项目负责人 ）考核维度表考核维度季度考核权重考核人任务绩 效关键绩效指标80%直接上 级季度工作计划（重要任务）管理绩 效工作任务管理20%人员管理五十四） 一般员工（项目其它人员）表 4-2 一般员工（项目其它人员）考核维度表考核维度季度考核权重考核人任务绩 效关键绩效指标完成情况80%直接上 级季度工作计划（重要任务）态度20%（五十五） 生产工人生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折算为工时进行考核，具体办法见相关规定。季度及阶段考核流程季度及阶段考核流程包括以下几个步骤（五十六） 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。（五十七） 确定绩效目标 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据西北机械加工 厂经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等 内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内 容采用 35 个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系），对于 不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然 后确定要求达到的目标值和各个指标 /任务的权重。确定后双方各持一份，作 为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整， 须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。（五十八） 收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间西北机械加工厂财务、经营等方面 的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目 标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。（五十九） 统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集西北机械加 工厂的考核评分资料，汇总考核结果。（六十） 审批考核结果各部门负责人的考核结果由西北机械加工厂所长质询、审批；各部门其他人 员的考核结果由西北机械加工厂主管领导质询、审批。（六十一） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。考核表设计及填表说明见附录二部分。具体流程如下：季初启动季度考核上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划季度结束，对部门负责人进行考核上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源部人力资源部汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批准，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级人力资源部把考核结果反馈给部门负责人部门负责人将考核结果反馈给员工季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。第五章 年度绩效考核年度绩效考核范围年度绩效考核对象为除以下员工以外的西北机械加工厂所有员工：新入职员 工、在西北机械加工厂全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经西 北机械加工厂批准可以不参加年度绩效考核，考核结果视为 C。其中：总经理由董事长考核，其他高管人员由董事长和总经理考核，均按照 绩效合同管理办法执行。个人年度绩效考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表 51 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部30%年度绩效质询会考核管理委员会20%季度个人考核平均值40%贝工满意度部门员工调查10%表52 基层管理人员（包括部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部20%季度个人考核平均值70%员工满意度部门员工调查10%表 53 一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部10%季度及项目个人考核平均90%个人年度绩效考核流程（六十二） 每年元月 110 日，人力资源部组织西北机械加工厂内部的 满意度调查，调查表格参见绩效考核指标体系。（六十三） 各部门负责人在每年元月1015 日汇总被考核人的评分。（六十四） 由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元月 110 日进行年度绩效质询会，并进行评分（年度绩效质询会评分表见附表）。（六十五） 每年元月 15 日前各部门将考核结果报西北机械加工厂人力 资源部，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。（六十六） 部门一般员工的考核结果报西北机械加工厂主管领导质询、 批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（六十七） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面 谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（六十八） 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 个人年度绩效考核结果的用途个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，西北机械加工厂做出不同的奖惩决定，一般有以下几 类：（六十九） 职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“ A”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直 至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。（七十） 工资等级升降年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最 高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“ E”的员工岗位工资下降一 档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。（七十一） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（七十二） 岗位职务聘任年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。（七十三） 培训针对考核成绩，西北机械加工厂提供不同的培训。年度绩效考核为“ A”的 员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源部结 合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章 年度能力评价评价周期能力考核按年度进行。评价范围同年度绩效考核。能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队 发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新 能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、 授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表 6 评价关系表评价对象评价关系各级主管直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价评价流程与办法可参见年度绩效考核第七章 部门绩效考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个 人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促 进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个西北机械加工厂的整体绩 效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。 考核周期部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。考核关系由西北机械加工厂考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，西北机 械加工厂考核管理委员会指派计划处分析上一考核期西北机械加工厂业绩状况和 本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过 后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。考核指标及权重考核指标分为以下四类：（七十四） 西北机械加工厂整体经营指标（七十五） 满意度指标（七十六） 财务指标（七十七） 关键能力/重点工作指标第八章 项目考核办法项目考核的目的科研项目是西北机械加工厂业务的核心，同时也是西北机械加工厂管理的重 点。项目考核的目的是为了衡量西北机械加工厂在研科研项目工作的质量优劣， 促进科研项目优质按期完成，进一步提高西北机械加工厂科研能力。通过科研项 目考核，可以促进项目成员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个西北机 械加工厂的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指 标，具体见薪酬管理制度。项目分类项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而 为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果 应用等因素可将西北机械加工厂现有十六类科研项目分为 A、B、C、D 四大类项 目（见表6B）。根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以 体现不同类型项目的差异。表 81 西北机械加工厂现有科研项目种类及特点资金来源 项目类型纵向（省部下达科研任 务）公司技术 开发资金其它本公司预研项 目支撑技术 项目重点预研 项目演示验证型号项 目单体总体技改自研项目为型号条件保障配套的 检验检测设备表 82 项目分类及项目类型系数项目类别含现有项目类别项目类型系数A类项目计里标准项目、标准化项 目1B类项目重点预研项目、支撑预研 项目、技改自研项目、其 它预研项目C类项目单体型号项目、技术开发 资金项目D类项目总体型号项目、总体演示 验证项目、总体资本金/技术开发资金项目、项目考核周期项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由技术部项目管理人 员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考核由技术部组织项目评审委 员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。项目结束考核维度与权重表 88 项目技术考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重项目阶段考核平均值技术部50%项目结束考核值技术部50%第二条 项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见薪酬管理制度。第九章 申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部申诉。西北机械加工厂考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力 资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协 调，提出建议。提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的 答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调 查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报西 北机械加工厂考核管理委员会部理。申诉表格见表 91 及表 92。申诉流程如下：员工对考核结果有异议二表 91 员工申诉表申诉人姓名部门4-JU /亠冈位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表 92 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门LJU /亠 冈位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第十章 附 则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果 只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本制度由计划部配合人力资源部提出制订、修改建议，总经理审批。人力 资源部负责解释。本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本 制度为准。本办法自颁布之日起实施。附录一：能力评价指标定义表附表 1-1员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标示打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系能够与他人建立可 信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与 他人相处，自我圭寸 闭团队合作：ABCD善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成团队合作精神不 强，对工作有影响不能与他人很好合 作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地 解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决有时能关心他人， 体会人的苦衷不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标能够根据西北机械 加工厂要求努力促 进团队的协作和沟 通，使工作顺利开 展尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见能说服下级、同 事、上级接受某一 看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让超出目标达到目标接近目标远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动待人处世较灵活， 能够根据西北机械 加工厂要求，认可 西北机械加工厂变 化所带来的冲击， 并能顺利的完成转 变对西北机械加工厂 的变化或角色的转 变不太适应，工作 开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的 思维方式和发展方 向能以自己积极的言 行带领大家努力工 作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向能较为合理的评价 他人的技能和绩 效，指出其不足能够按西北机械加 工厂要求对他人作 评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展能够根据实际情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长和 发展不能很好的利用反 馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言激励：ABCD了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性有一定的制度，但 不能充分发挥作 用，无改进措施， 员工积极性不高工作主要靠命令与指示超出目标达到目标接近目标远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准能够给下属订立工 作标准和分配任务无法给员工建立期 望责任管理：ABCD能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释含糊其词，意图不 明倾听：ABCD能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一 知半解不注意倾听，常常 不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 易】1几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图文理不通，意图不 清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会主要忙于事务性工 作，有时也会注意 西北机械加工厂的 前景和对策等问题对西北机械加工厂 的将来不太关心， 也不注意工作上可 能出现的机会和挑 战创新能力：ABCD工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求 新，在工作中有较 大创新工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法因循守旧，墨守成 规超出目标达到目标接近目标远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、 找到解决办法问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注问题的关 键遇到问题，束手无 策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好 的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程决策能力：ABCD善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡，优 化选择，对困难的 事处理果断得当善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、选 择时偶有适当，大 多数日常事务处理 果断得当能够确定决策时 机，但很少提出可 行方案，常求助于 幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发生工作无计划，随 意，常出差错效率：ABCD时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的能根据西北机械加 工厂的要求，制定 相应程序和计划， 在权限范围内配置 资源，明确目标和 方针，以及确保供 应的保障制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行做事无计划，缺乏 组织能力超出目标达到目标接近目标远低于目标了解客户需求：客户管理：ABCD善于与解客户沟 通，准确、敏锐 的把握客户的真实 需求，有广泛的人 际关系能够与客户沟通， 了解客户需求，为 争取项目而维持良 好的关系能够与客户沟通， 为争取项目而努力，但不能准 确、敏锐的把握 客户的真实需求，与客户沟通有困 难，不能很好的了 解客户需求谈判能力：ABCD具备完善的客户管 理，引导双方关系，提高项目争取 的成功率有较好的客户管 理，能够引导客户 期望，有助于项目 争取的完成有简单的客户管 理，能够与客户建 立关系，但对项目争取无帮助作用无客户管理，不能 与客户建立良好关 系了解客户需求：ABCD较高的谈判技巧， 善于把握对方风 格，控制情绪，引 导谈判进程，成功 率高掌握一定的谈判技 巧，积极促成谈判 成功谈判中表现努力， 但不够灵活耐心， 有时因谈判技巧不 足无法促成谈判成 功无谈判技巧，致使 谈判失败附表12 员工专业知识与技能指标定义表专业知识与技能基础知识ABCD知识面广博，自然 科学和社会科学知 识都很丰富，对某 些问题有较深研究知识面较广，对自 然科学和社会科学 知识都有较多了解知识面一般，除本 行业知识外，对其 他知识略知一二知识面较窄，除本 行业外，对其他知 识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些问题有独立见 解，是本专业内的 行家掌握本专业的理论 知识，具有一定的 深度一般地掌握本专业 的知识，能够满足 工作要求对本专业知识仅有 粗浅的了解，影响 工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成本 职工作外，还能指 导同事的工作掌握实务知识，能 出色完成本职工 作，一定程度指导 同事的工作基本掌握实务知 识，能独立处理较 为复杂的实务工作实务知识没有完全 掌握，需要同事的 帮助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本职工作所需 要的资格证书具有本职工作所需 要的资格证书，工 作过程中熟练处理 各类关系熟悉本职工作流 程，能完成工作任 务，但有些吃力对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务附录二：能力评价评分表设计及填表说明附表21 各类人员能力评价指标表中高层管理人 员一般员工能力人际交往能力建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性建立关系 团队合作 敏感性影响力团队发展 说服力 应变能力 影响能力说服力 影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望 责任管理沟通能力口头沟通 倾听书面沟通口头沟通 倾听书面沟通判断和决策能力战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力创新能力 解决问题能力 推断评估能力计划和执行能力准确性效率 计划和组织准确性效率 计划和组织专业知识与技能专业知识 实务知识基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧附表2-2 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表（年度） 评价期间： 年 月至 年 月姓名部门LJU 冈 位能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往 能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决 策能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执 行能力%准确性效率计划和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评价人签字：年 月曰附表 2-3 一般员工能力评价表-上级/同级评分表（年度） 评价期间： 年 月至 年 月M' 名 姓位 岗标 指重 权素 要3匕匕UU厶冃4/能力素质匕匕 厶冃 往 交 际 人力作 合 团性 感 «>0力 响 影%力 r>又 月 说0000力 匕匕 厶冃 响 影0000口0脇力 羽匕匕厶冃力 匕匕 厶冃 新 创000000如力 十匕匕 、厶冃性 确 准000000000能%识 知 础 基识 知 业 专识 知 务 实巧 技 匕匕 厶冃 技评价人一日月年、¥: 签附录三：管理绩效及态度评价指标定义表附表 31部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表管理绩效指标评 分超出目标达到目标接近目标远低于目标工作任务管理ABCD工作安排非 常合理，工 作完成非常 出色工作安排合 理，绝大部 分工作按 时、按质完 成工作安排不 够合理，工 作没有完全 完成工作安排非 常不合理，工作完成很 差人员管理ABCD员工的工作 与其能力非 常匹配，非 常善于调动 员工的积极 性，对员工 的评价、奖 惩十分合理员工的工作 与其能力比 较匹配，善 于调动员工 的积极性， 对员工的评 价、奖惩合 理部分员工的 工作与其能 力不匹配，有时不能调 动员工的积 极性，对员 工的评价、奖惩偶尔有 不合理之处很多员工的 工作与其能 力不匹配， 基本不能调 动员工的积 极性，对员 工的评价、 奖惩很不合 理附表 32 一般员工态度评价指标定义表工作态度评分超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问 题，并经常提出新 思路和建议。主动学习业务知 识；主动承担一般 的额外任务；工作 中有时能够提出新 的思路和建议偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务；能提出个别的新思 路和建议基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议协作性ABCD主动协助同事出色 的完成工作能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作根据同事的请求能 够提供一般协助不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任 心工作有较强的责任 心工作有一定的责任 心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性和纪律性差附录四：绩效考核评分表设计及填表说明（三） 高管只进行年度考核考核维度 见绩效合同管理办法。考核时间：（1）元月110 日完成绩效考核评分。（2）元月1015 日完成数据的收集整理工作。（3）元月20 日之前完成年度考核的统计分析工作考核主体： 直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法。考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。（四） 职能部门及业务管理部门负责人及一般人员（不含生产部工艺 室人员）分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1. 季度考核（1）考核维度：关键业绩指标工作目标设定管理绩效或工作态度（2）考核时间：季度考核在季度结束后 10 日内完成。（3）考核主体：直接上级（4）考核组织人力资源部、各部门负责人负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表 4-1 绩效考核表（季度）部门：岗位：姓名:考核人姓名：考核人岗位：关键业绩指标及工作目标设定（80%）指标权重单位目标值实际值管理绩效/工作态度（20%）指标权重评估标准实际绩效考核等级总分合计：考核人评语考核人签字 日期被考核人签字日期年度考核（5）职能部门正职考核维度：部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 年度业绩质询会以 20%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 40%的权重进入年度考核中。 员工满意度占 10%的权重。（6）职能部门副职考核维度：部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 员工满意度占 10%的权重。（7）职能部门基层管理人员考核维度：部门考核指标以 20%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 80%的权重进入年度考核中。（8）职能部门一般员工考核维度：部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 90%的权重进入年度考核中。（9）考核周期：元月110 日完成绩效考核评分。元月1015 日完成数据的收集整理工作。元月20 日之前完成年度考核的统计分析工作。（10）考核主体：直接上级和考核管理委员会。（11）考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工 作。职能部门及业务管理部门（含信息中心、检验中心及情报室）正职年度业 绩质询会（12）目的 全面、客观的考评部门正职的年度工作业绩。（13）考评内容 任务绩效：部门主要绩效指标及重点工作任务完成情况。 管理绩效：部门内部管理及改进情况。周边绩效：与其它部门协作情况。 工作计划：下一年度主要工作目标及改进措施。（14）考评人主管公司领导外的公司级领导。（15）考评时间元月 1520 日完成。（16）考评组织 由人力资源部负责年度业绩质询会的组织、资料准备与统计工作。（17）考评流程元月 15 日之前，发展计划部、人力资源部向公司领导提供各部门正职季 度考核、部门考评及员工满意度调查情况。元月15 日之前，各部门正职向人力资源部提交书面年度述职报告。元月 1520 日，人力资源部负责年度业绩质询会的会务组织工作。由各 部门负责人分别就上一年度部门主要指标及工作任务完成情情况、内部管理 及改进情况、与其它部门协作情况及下一年度工作目标和改进措施等作口头 论述，各公司领导就相关问题提出质询，最后公司领导（不含主管公司领 导）采用不计名的方式根据述职报告情况、日常工作情况及相关考评资料给 予综合评分。人力资源部负责评分的统计及整理工作，并当场公布评分结果。人力资源部在20 日前完成部门负责人评分的统计及整理工作。附表42 部门正职年度业绩质询会考评表被考评人单位：被考评人姓名：考评维度权重考评等级及分数说明ABCD任务绩效管理绩效周边绩效工作计划综合得分：（五） 研究室部门负责人、设计人员及生产部工艺人员研究室部门负责人分为季度考核及年度考核，考核办法参见职能部门负责 人。研究室未参加项目设计人员、生产部工艺人员及行政助理分为季度考核及 年度考核，考核办法参见职能部门一般人员。研究室及生产部参加项目设计/工艺人员 研究室及生产部参加项目设计人员/工艺人员的考核分为季度考核、项目阶段 考核及年度考核（1）季度考核：适用于研究室内参加项目但工作量不饱满设计人员 /工艺人员。研究室主任 可根据室内学术建设情况，给予工作量不饱满设计人员/工艺人员一定的非项目研 究任务，并根据其工作质量情况进行季度考核（考核办法参见职能部门一般人员 考核办法），考核结果为非项目季度考核分数，用于计算工作量不饱满设计人员/ 工艺人员的非项目季度绩效工作，具体见薪酬管理制度。（2）项目阶段考核：适用于研究室及生产部内参加项目的设计人员/工艺人员考核维度：关键业绩指标（a）工作目标设定管理绩效（项目负责人）或工作态度（一般设计人员）考评人：项目负责人：考核主体为室主任及技术总监，其中室主任权重为 50， 技术总监权重为 50。设计/工艺人员一般人员：考核主体为室主任及项目负责人，其中室主任 权重为 50，项目负责人权重为 50。考核时间阶段结束后 10 日内完成考核组织：人力资源部、各研究室负责人负责季度考核及阶段考核的组织、过程监督、 统计汇总等工作。附表4一3参加项目设计人员季度单一项目考核汇总表室主任A项目考核结果al项目负责人A项目考核结果a2设计人员A项目季度考核结果a = a1X50%+ a2X50%附表 4-4 单一项目阶段绩效考核表部门： 考核人姓名:姓名:指标权重单位目标值实际值考核L-U /亠冈位:考核人岗位 关键业绩指标及工作目标设定（80%）