建文工程项目管理系统方案

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1、 建成工程项目管理系统 1 概述 工程项目作为建筑企业生产的主战场，不仅是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。面对国内经济的高速发展，投资规模的不断扩大，工程项目的大量增加，建筑企业正面临着前所未有的机遇和挑战。那么，如何提升企业的竞争力，尽快实现与国际先进管理模式接轨呢？先进管理理念的引进与信息技术的应用将是解决问题的关键因素，专家指出：信息技术正迅速进入建筑业，谁尽快使用它，谁就将拥有更强大的竞争力。项目管理的最终目标是在限定的时间内，在限定的资源（人工、材料、机械设备、资金）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或者投资）圆满完成项目任务。立即登录试用建文软

2、件 它有三个最主要的方面：专业目标（功能、质量、生产能力）、工期目标（进度目标）和费用目标（目标成本、投资），三者共同构成项目管理的目标体系。建文工程项目管理系统依据工程企业生产与管理的特点，以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。建文工程项目管理软件在整体设计上，遵循以成本为核心，以进度和资金为双主线，以合同为约束的管理模式，主要完成四控四管一协调的工作，即过程四项控制（进度控制、成本控制、资金控制、质量安全控制）和四

3、项管理（投标管理、合同管理、物资管理、预算管理）以及项目组织协调的工作。同时针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA）的管理思路，形成计划实施检查处理的闭路循环。投标管理流程图 说明：P 计划阶段：系统从投标管理开始，中标后根据中标预算、企业内部定额编制施工预算和进度计划，并经公司确认。D 实施阶段：项目部定期进行施工报量，严格按照预算计划进行实施，严格执行工作流程规范，按分部、分项工程及相应控制科目做好工程量及实际成本的上报。C 检查阶段：全面掌握项目进展情况，实时统计、对比分析，加强事务预警，系统自动对比预算与实际成本，计划进度与实际进度、异常则给予预警。A 处理阶段：当

4、计划与实际不符时，系统将首先调整计划，然后才允许实际的发生，确保项目始终是在计划的控制之中；同相关方及时沟通、协调下一阶段的工作。2 应用层次 享受成功的滋味也许仅是第一步，如何保持领先优势才是真正的挑战。透过信息化来加速建设事业管理的现代化，建文软件会是您不错的合作伙伴。工程企业是非常典型的项目型企业，工程项目的收入就是企业的主要收入来源，工程项目的支出是施工企业的主要支出内容。在当前市场竞争空前激烈的情况下，粗放式的管理和运行已经不能满足新形势下市场竞争、企业生存和发展的需要，必须细化企业管理行为，有效控制企业成本，管理市场制胜的关键。建文软件针对企业的管理需求，将集团、企业、分子公司、项

5、目部等多个层次的主体集中于一个协同平台上，同时满足经营管理和项目管理两个层次的管理需求，灵活适用于两级管理、三级管理、多级管理等多种模式，协助工程企业按照统一的规则归集项目管理数据，解决企业的“5W1H”问题：What：项目当前情况如何？Where：当前项目哪里出现问题？Why：为什么会出现问题？When：项目什么时候出现的问题？Who：谁负责、谁的责任？How：针对出现的问题指定纠偏措施，并及时检查措施的实施情况和落实情况。公司（集团、分子公司）层次?真正企业级的项目管理 依据逐层分解的企业级项目管理理念，紧密控制工程企业的各个项目，通过项目信息化创造价值并达成企业的战略目标。?解决多项目分

6、散作业与集中管理的矛盾 针对工程企业项目分散，各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、涉及的关联环节较多，不可控风险多，企业集中管理难度大等业务特点，系统采用互联网和无线技术相结合的多层开放结构体系，对工程项目进行远程控制和管理，提高了项目施工的综合配套管理能力，加强了对成本、进度、质量等的控制能力，以及对预算、合同、支付、资金等的管理能力，有效的解决了工程企业分散作业与集中管理的矛盾。?解决多项目实时监控的难题 横向监控：可以实现对多项目的监控。及时发现项目的问题，并且可以将一些隐蔽在下面的问题通过类似项目之间对比等方式发现，而无需等到问题暴露出来才进行处理。纵向监控：通过对项目

7、深度的监控，掌握项目各个可能发生问题的环节，将问题挖掘出来，而不是停留在事务的表面，简单的进行了解，这样从横向的对比分析监控到纵向的项目深度挖掘分析监控，实现了对项目的全面监控，从而确保了项目的有效执行。?解决资金审批权 系统集中资金审批权，强化了总公司对分子公司、项目部的管理职能，通过统一的支付体系，一致化分子公司的支付 语言，协调局部利益与整体利益的一致性，实现作业成本、项目成本与企业成本自动归集。?解决企业动态定额的难题 基于 Web的动态企业定额系统，不仅可完善企业定额库建设，同时，可实时更新，敏捷反应，使基于企业定额的施工预算（目标成本）控制成为现实。?改善工作流程，固化优秀的管理模

8、式，实现“管理复制”任何类型的项目，企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式；在承接一个具体项目时，再根据具体情况进行相应调整。通过建文工程项目管理系统，可优化企业的工作流程，固化优秀的管理模式，实现管理复制的连锁效应。当公司根据业务设计流程时，由于受条件的限制，不可能把流程中各个环节的效率考虑的很充分。如采购经理是否经常出差，审批的流程是否经常停留在采购经理这个环节？这些在流程设计的时候不可能考虑的非常清楚，但流程优化将能够很好的监控这一切，它反映出来的是采购经理这里的各个流程效率都非常低，这样可以及时的将流程进行调整，采用采购经理替代或延时转发到其它人员那里审批，从而提高了流程的

9、效率。?使项目采购的规模效益显着 系统可合理调配、建议所需要的物资采购数量；并将采购过程完全阳光化，有效监控采购计划的实施和采购合同的执行，确保采购物资的质量和采购资金的合理使用；如：提供采购价格差异分析和采购价格比价分析，采购成本的变动及供应商交货履约情况分析等，大幅度降低采购成本。?提高企业的知识管理能力和辅助决策能力 集中、沉淀施工过程的大量数据，通过辅助决策系统对数据的挖掘和分析，为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据，同时，提升企业的知识管理能力和学习能力。项目层次?提高项目计划和进度的控制能力 进度是工程项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体，项目的所有成本其实都是通过

10、进度来组织和发生的，由于项目环节众多，如何实现进度的多级协同，如何合理的组织配套、材料、设备、采购的协调等问题，是项目经理非常关心的问题。?提升项目的成本管理水平 近年来对一些工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明：传统的项目管理对成本过程很难控制，不少项目经理部月度都盈余，最后赔钱。其中项目成本过程控制不了是指：成本形成过程中无法发现差异的产生，也无法提出应有的警示，更难于实时地采取应对的措施。不能干预成本形成过程、不能采取实时措施去降低成本是传统项目管理的致命要害。那么，如何将传统的事后计算成本变成在过程中进行有效的成本控制，如何实时进行成本分析，发现问题及时预警，从而加快问题

11、的反映速度，是每个项目经理关注的核心。?加强对项目施工质量的控制 任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。所以，加强对工程项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。?规范项目的采购、合同、变更、结算、支付等管理流程 每一笔采购资金的支付都必须对应有相应的合同，每一个采购合同的签订都必须有相应的预算对应，预算的编制必须依据中标合同；系统以资金为主线，做到环环相扣，滴水不漏。?积累完整的工程项目数据，便于下个工程借鉴 积累工程过程的各种数据和资源，例如设企业定额的编制模板、材料虚拟总库、分库、分包商

12、、供应商库以及人、材、机价格定额库，便于下个工程的直接调用和借鉴。同时，自动分析当前工程数据产生异常反馈与提醒，实现数据增值和经验沉淀。3 产品简介 建文工程项目管理系统?既融入了国际先进项目管理思想，又结合了中国特色管理及标准；充分参考了PMI、FIDIC 条款，以成熟的 IT 技 术为手段，将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专家的智慧融合到一起，是企业提升项目管理水平，提高竞争力的得力助手。整个系统以施工预算（目标成本）为龙头，以合同为约束，以进度和资金为双主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在 限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本

13、或投资）圆满的完成项目的任务。公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调。项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合管理。系统对工程项目施工预算、进度、合同、采购、材料、设备、质量、安全等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台。通过对成本、进度、资金、质量安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付等要素的流程化管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。4

14、 产品框架 系统按照项目管理的不同层面进行分类设计：微观项目管理：根据项目管理十个职能领域为范围，以单项目信息的搜集、上报和项目经理对项目的动态监测、预警与评价与一体。中观项目管理：主要负责多项目信息的采集、处理、控制、协调以及动态监测与评价；以公司各部门和项目的职能为出发点，满足公司各个部门和项目各自管理目标的要求。宏观项目管理：建立以动态监测、预警与评价体系。项目宏观职能管理主要是对项目进行职能管理的关键问题进行评价，为项目管理提供依据。?5 管理理念 5.1 以资金进度为双主线 通过进度主线，完成数据的采集、汇总。系统自动对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后

15、续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新各级计划，实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理，确保工期目标的实现。通过资金主线，规范企业的支付、合同结算和预算编制过程。做到每一笔资金的支付，必须有对应的合同作为依据，每一个合同的签订，必须有对应的分部分项的预算作为依据，而分部分项的预算必须有相应的中标合同为依据；实现环环相扣，滴水不漏。5.2 以合约为约束 在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施起总控制和保证作

16、用。建文合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，并与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。建文工程项目系统以合同管理作为起点：进入项目首先作合同分析，它控制着整个工程项目管理工作；合同管理本身由合同创建、审批、预警、结算、支付、变更、交底等组成。它们构成工程项目的合同管理子系统。合同管理与其它管理职能，如资金支付申请、进度管理、成本管理、人工、材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。这种关系

17、，既可以看作是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看作是信息流，即信息流通和处理过程。5.3 以成本控制为核心 工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。建文成本的管理控制思想是以预算为龙头，做到事先计划、事中控制、事后分析；在整个项目实施过程中，形成成本控制闭环。系统以直接成本与间接成本的 CBS体系为核心，将合同预算、施工预算

18、（目标成本）、实际成本、合同支付、进度计划等成本主要因素统一规划，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。在实际业务过程中，系统对每一笔发生业务的费用进行控制，对比当前的费用状况，看这笔费用有无相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批；并将这个项目产生的实际成本，汇总到一个平台上进行控制；从而实现成本的动态控制，为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据，提高企业核心竞争力。5.4 以科学决策为目标 项目的骤然增多或客户要求聚集，常导致多项目的资源协调难度陡增。如何有效解决多项目的资源冲突？如何进行卓有成效的科

19、学决策？建文工程企业项目管理系统的各个管理要素（如：成本、进度、合同、人工、材料、设备、安全、质量等）不是孤立的，是相互联系、相互制约的。以往的单项目的应用系统，并不能从根本上改进企业项目管理的整体水平。只有综合利用各类项目管理技术，实现项目的动态全方位管理，构建多项目管理中心，使各管理数据之间有机结合，才能达到企业科学决策的目标。6 理论基础“决策+控制+协调+执行=工程业绩”，决策就像人的大脑，决定着工程企业的命运；控制和协调像工程企业的左右手，互相配合完成很多必需的活动，执行是工程企业的双腿，工程企业每前进一步都必须靠它来实现。项目决策是企业全部活动的起点，决策后产生明确的经营意图，通过

20、业务部门的控制管理过程规范行为，通过工程协调的过程疏导汇聚力量，最后都集中体现在执行的过程。决策执行：让项目的决策在执行中落实，压缩管理中间链条。工程协调：建立项目的主协调单元，解决资源冲突，负责整个流程的推进、打造企业的多项目管理中心。业务控制：设立项目的关键控制点，监控项目指标，打造整个业务流程的监控中心。项目执行层：决策和执行一体化，使工程在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的成本圆满的完成任务。?决策与执行一体化理论 工程企业的项目执行环境变化大，可变因素多，使得项目生产经营预见性和可见性差，存在决人与执行之间的沟通不畅，项目执行层不能理解企业决策意图等问题，

21、而决策和执行是完全一体，不可分割的；最终得到执行的决定才叫做决策，否则就是一个无关痛痒的注意或建议。执行是决策的延伸，决策和执行是一个连贯的整体。从有效决策的意义上说，执行是决策的一部分。决策与执行的一体化，也是当前国内先进的管理模式-“法人管理项目”的有效落实，法人层次可透过或者压缩管理中间链条，实现对项目的一体化直接管理。系统采用信息集中、决策集中、人事集中、资金集中、财务集中、合同集中、采购集中、分包集中、成本核算集中、项目资源统一调配的管理模式，大幅提高企业的管理水平。?项目主协调单元理论 工程企业在管理流程中最主要的矛盾大部分是来源于某个流程节点的资源冲突。每个工程企业都有自己的业务

22、流程来指明任务的传递方向和次序，那么，如何化解资源冲突，推动业务流程的高效流动？设置项目主协调单元的目的是解决工作延误或流程中岗位之间的工作冲突。协调的目的是解决资源冲突，保证流程顺利展开；协调的内容主要是根据情况设计缓和资源紧张的调整方案；一个流程中的主协调单元系统只提供一个设置，否则将导致协调的混乱。?设计项目关键控制点，监控任务指标 项目关键控制点的是根据事先设定好的标准，对流程任务的各项指标进行监控。关键控制点和主协调单元的功能不同，关键控制点不负责整个流程的推进。设立关键控制点的主要目的是对项目流程、项目质量进行控制；关键控制点根据管理需要可设置多个。协调和控制往往解决的是同一类问题

23、，不同的是，在协调的过程中没有哪一方是错误的。系统提供的控制指标主要有三类：一类是流程任务发生的必要检测，就是到底要不要讲这个流程进行下去；第二类是流程中所调用的资源投入的控制，如根据这个流程任务要求的以及后续任务的要求，需要多大资源支持等问题；第三类是流程实际执行中的结果与资源使用检验，在流程实际执行中，是否按照标准进行调动资源？是否完成了阶段性的成果？质量是否达到了要求等。7 产品核心功能 7.1 投标管理 及时的掌握市场信息，获得新的工程项目是总承包板块的企业实现连续性生产和获得利润的重要保证。通过投标管理模块，使投标方建立简洁明了的市场信息和投标清单条目，帮助用户建立企业过往投标情况、

24、企业投标资源信息资料库等，并对它们进行管理和分析，为投标分析、投标报价和投标决策提供充分的辅助信息。系统将项目投标划分为四个状态：信息立项-启动-投标-中/落标。涵盖从搜集市场信息、信息立项并跟踪、投标、到最后中标（或未中标）的整个阶段。7.2 立项管理 立项项目有两个来源；一是投标管理模块中标项目，系统自动予以立项，二是直接新增一个立项项目，记录当前项目的基本信息，包括项目名称、类型、合同造价、工程地点、合同开工日期、合同竣工日期、实际开工日期、实际竣工日期、项目经理等。7.3 预算与成本管理 工程项目盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目

25、成本控制住了，最后的赢利才可预期。在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。而在当今计算机应用技术飞速发展的今天，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中，建文成本管理系统，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目投标阶段开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控与分析。?成本分解结构（CBS

26、）CBS：成本结构分解；CBS是成本预算的一种方法，作用是对项目成本构成进行分解与维护，系统可根据企业成本结构的特点以及工程专业要求，可自定义灵活设置成本管理阶段与成本科目。?预算 WBS 分解 预算 WBS 的创建方法主要有以下两种：(1)类比方法。参考类似项目的预算 WBS，引用、修改原有的预算 WBS，形成新项目的预算 WBS；此种方法最常用，也最便捷，建文软件提供预算 WBS 模板，方便引用或者修改。(2)自上而下的方法。从项目的目标成本开始，逐级分解项目任务；此种方法适合全新的预算项目，以往没有类似的分解。创建 WBS 时需要满足以下几点基本要求：(1)某项任务应该在 WBS 中的一

27、个地方且只应该在 WBS 中的一个地方出现。(2)WBS 中某项任务的内容是其下所有 WBS 项的总和。(3)一个 WBS 项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。(4)WBS 必须与实际工作中的执行方式一致。(5)大型、复杂项目的 WBS 的层次不超过 10 层，多于 20 层是过度的。?施工预算（目标成本）通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，不但可调动全体员工的积极性，更是控制成本的有效手段。系统能够自定义多种类型的项目预算模板，可以在进行项目预算编制时，由用户来选择相似的模板。并在模板的基础上，对预算项、单间等信息进行

28、修改。“施工预算”属直接成本预算，也叫做“目标成本”、“合同重置价”、“二次预算”或者叫做“精算”，一般由企业预算部门编制。“施工预算”是在“合同预算”（中标预算）的基础上，按照一定的费用降低额度（内部控制价或企业内部定额）编制的工程预算，它是施工企业内部文件，是企业与项目部之间的工程费用的核算标准，是项目部预测所承接项目的盈亏依据，是单位工程或分部分项工程）施工所需的人工、材料和施工机械台班消耗数量的标准，也是制定成本指标的基础。施工预算反映企业个别劳动量与社会平均劳动量之间的差别，是控制成本开支，进行成本分析和班组经济核算的依据。施工预算内容包括：分层、分部位、分项工程的工程量指标；分层、

29、分部位、分项工程所需人工、材料、机械台班消耗量指标；按人工工种、材料种类、机械类型分别计算的消耗总量；按人工、材料和机械台班的消耗总量分别计算的人工费、材料费和机械台班费，以及按分项工程和单位工程计算的直接费。系统支持从外部文件导入预算 WBS、资源和工程量。外部导入的方法，主要是将报（计）价软件的预算数据另存为 Excel 文件格式，再通过外部导入功能，将预算数据（Excel 文件格式）导入到本系统中。对于从外部导入的预算，还支持导入的资源同本系统中维护的资源库中的资源进行映射，以达到任何预算软件做出的预算结果都能应用到本系统中来。在预算完成后，进行预算锁定，以区别在后续项目进行中所发生的预

30、算变更。?预算变更 支持外部变更（合同变更）和内部变更两种模式。外部变更是由业主、甲方、设计院等提出的变更，系统将依据承包合同做变更合同，变更的事项分为任务变更、价款变更、任务和价款同时变更三种模式。内部预算变更：当预算与实际不符时，应当首先变更预算，然后才允许实际的发生；内部预算变更是由企业内部的预算部门提出的变更，是在工程进行一段时期后，对前期预算的校正，使之更符合实际发生。?施工报量 由项目部、各分包施工单位定期上报项目工程实际完工进度和实际的人、材、机消耗，并提供施工完工现场的图片或视频、影像文件。施工报量形成两类数据：实际成本：由上报的分层、分部位、分项工程所需人工、材料、机械台班消

31、耗量，系统自动计算出分部分项工程的实际成本；若分层、分部分项实际成本超预算，则触发系统自动预警。实际进度：由上报的实际完成量，形成实际进度；若分层、分部分项实际进度与计划进度不符，则触发系统自动预警。?间接成本管理 间接成本，是指施工费用发生时，不能或不便于直接计入某一成本计算对象，而需先按发生项目或用途加以归集，待月终选择一定的分配方法进行分配后才计入有关项目成本计算对象的费用，如：管理人员的工资、规费、设备折旧、租赁费、水电费、办公费、招待费等，通常属于间接计入成本，停工损失一般也属于间接计入成本。间接成本预算：首先由企业相关部门分项目编制各成本科目的间接成本的预算，形成该项目的总预算；然

32、后分摊到每个月，形成该项目的月度预算。间接成本的采集预报销：由于工程企业的项目基本都是在外地甚至是国外，间接成本的票据很难及时送交公司核销，往往上一笔备用金的账未清，下一笔借支的备用金又要发生，违反了财务的“前账未清，后账不借”的原则。建文软件首创的“预报销”管理模式，把传统的报销分解为两步：预报销和报销；成功解决间接成本报销的时效性问题。系统采用的具体方法是：第一步：在报销票据未送交公司前，可由项目部每月（如：每月 25 日前）依据相应票据通过系统向公司上报相应的间接费用（间接费用预报销额度若超过月度预算则触发系统报警），公司相关部门和领导审批通过后，则该笔备用金预报销完成（意味着可以申请下

33、一笔备用金了）；第二步：待报销票据送交公司财务后，财务人员依据票据对系统中预报销的记录进行核销。?成本控制 系统提供在 WBS 的树型节点上进行成本控制管理。首先在 WBS 节点上放置时间信息，同进度计划结合起来。然后把施工预算和实际成本按 WBS 拆分到工程细部节点上。这样在 WBS 节点上即有进度计划时间，又有施工预算和人材机工程实际消耗成本。实时对比工程的计划和实际完成情况，动态的查看“三算对比”(合同预算、施工预算划成本、实际成本)，随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。通过成本控制系统，把各个业务模块中的需要进行成本控制的审批点、预警点，集成到统一的控制平台，在这个平台中可以随时调用分

34、部分项的预算数据、需求计划数据，作为审批的依据。如项目部向公司 提交物资需求计划时，系统会自动比较施工预算的资源预算量，若物资需求计划超预算或者是预算外物资，则系统在审批时会自动预警给相应的审批人，做到审批有依据，超量有预警。换言之，系统可控制到每一笔成本费用都要自动核对有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预算漏项，并按实时进行“三算”对比分析，以便项目部、公司管理人员实时探索成本节超原因，在过程中纠正项目成本不利偏差，提高项目成本的降低水平。系统的成本控制流程如图，首先，根据施工承包合同，编制施工预算，包括各分布分项的工程量清单、资源清单，然后套企业定额，形成施工预算。项目部定期向公司进

35、行施工报量，上报实际完成的工程量和完成这些工程量所消耗的人工费、材料费、机械费，系统自动统计产生实际成本。系统通过合同预算、施工预算、实际成本进行总体和分部分项 WBS 级的“三算对比”和预警，实现项目过程中对成本的控制。?成本核算 在施工预算的控制之下，按照项目的分部、分项工程，逐级进行成本的核算，可灵活核算工程项目截至目前的总成本和分部、分项成本；系统按照直接费、间接费、等成本要素分类汇总、统一核算，自动生成项目的各项实际成本。?成本分析 成本分析对各种成本（包括人工费、材料费、机械费等直接成本和间接成本）进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭

36、示成本变动规律，研究降低项目成本的途径。分析成本相关数据，改进成本管理：项目施工过程中每一个成本核算期间结束后，预算人员或项目部人员分别从不同角度 进行统计、分析的当前项目成本管理业务数据，找出漏洞，采取改进措施，力争实现项目计划成本期间目标和项目总体成本计划目标，确保项目盈利。在系统中，各级领导可以随时查询从不同角度进行统计分析的项目成本管理业务数据，为管理决策活动提供丰富、准确、实时的业务数据支持，从而快速、有效的改善成本状况。动态三算分析：建文工程项目管理系统的成本分析体系包括：与业主形成的合同预算，与项目经理部形成的施工预算（目标成本），以及项目实施过程中的实际成本；通过以上“三算”，

37、继而进行成本的控制、核算与分析体系。“三算”之间的控制或参考关系，体现了公司到项目部之间不同的管理力度。“合同预算”和“施工预算”的是控制关系，因为公司是在“合同预算”的基础上以一定的成本降低额向工程项目部下放利润节约指标。而“实际成本”与“施工预算”则反映了项目部的利润。“三算分析”是公司成本控制和成本分析的基础，是控制项目实际成本的依据。通过从各个业务模块自动读取数据，对每个阶段、分部分项的实际 成本、计划成本、目标成本和合同成本进行动态比较、分析和预警，从而使领导层随时掌握项目的支出和利润情况。“合同预算”-“施工预算”=企业的计划利润空间“合同预算”-“实际成本”=企业的实际利润空间“

38、施工预算”-“实际成本”=项目部的实际利润空间?挣值（赢得值 BCWP）分析：赢得值也称挣值或盈余值，是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法；系统严格参照国家建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001）和 C/SCSC规范进行设计。工程项目的严密组织是使用赢得值原理进行费用/进度综合控制的基础。因为赢得值的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的，因此赢得值也反映了

39、项目管理者的管理水平。7.4 进度管理 进度计划是对施工的各个环节进行分解，按施工的逻辑进行合理安排，以反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况，是工程项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体。系统的进度计划是项目计划的重要组成部分，人工计划、物资计划、机械设备计划及资金计划的编制都是以进度计划为基础的，因此项目进度计划是项目计划编制中的一项重要工作，也是项目计划的主要内容，可同时派生出不同组织与管理职能、不同资源（人工、材料、机械、设备）、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施计划。7.5 合同管理 建文合同管理建立在集约式管理的基础之上；合同必须经过法人盖章才能生效；资金必须经过法人审批才

40、能支付；签订合同法人要管，执行合同法人也要管。合同管理模块的设计以“总价控制、以收定支”的管理思想为指导，按照“收支两条线”对合同进行全生命周期的管理；通过严格的合同管理流程，帮助企业控制合同费用，有效控制实际成本，为提高企业合同管理水平，降低经营风险提供支持。全生命周期的合同管理：不仅实现了合同创建、合同变更、预结算、结算、合同收款付款、合同台帐、资金台帐等工程合同业务处理细节，而且还提供了合同评审、合同预警、合格供应商管理、合格分包商管理等增值功能；同时,协助用户审查合同的四大要点：法律条款、单价、合价和其他技术条款。收支两条线，资金动态监控：以收定支，同一工程的收入合同应大于支出合同的总

41、金额。合同必须有投资预算作为控制依据。根据企业管理的基础不同，可以按预算总额和单价，从资金角度，控制合同的签订，也可以控制到合同的执行，在合同执行过程中产生的资金流动信息，比如每一次收款、付款等都汇总到资金往来台帐中，实现资金的动态监控。重结算，轻支付：整个合同体系管理的重点是围绕结算的管控展开的，实际付款金额不能大于合同结算金额,结算金额不能大于合同金额，合同金额必须符合相应的分部分项的预算金额。合同预警：对于异常情况系统自动提示预警。如：支出合同总额大于收入合同总额预警、合同金额超预算预警、支付超结算预警、结算超合同额预警、变更提醒预警等。统计分析：系统提供了多角度、多层次的合同统计分析报

42、表，以满足合同监控、合同风险控制的需要。7.6 资金管理 “有利润的企业说不定仍然会倒闭，但有现金的企业永远不会倒闭。”里克卡什着 资金是企业的命脉，要掌握资金的安全和控制资金使用的合理性，一套强有力的资金管理系统非常必要。建文软件在对资金管理的设计上，对于资金的收支，实行计划管理，对各项资金的使用，要做到每一笔资金的支付必须有相应的合同为依据，每一个合同的签订必须对应相应的预算，做到支付规范，安全，使资金审批有据可依。资金的收支管理是依据合同为主线展开的；系统根据收入合同、支出合同和施工预算编制项目收支资金计划，为工程施工各方面的顺利开展提供资金保障基础。同时系统可以对资金账户、收支情况进行

43、全面把握，随时提供项目资金状况，帮助企业有效地实现资金平衡，降低项目风险和成本。7.7 物资管理 物资管理企业供应链活动中一个重要的部分，物资成本在项目成本中，占有最大比重，因此物资成本是项目成本控制的重要内容；通过物资采购，企业从上游合作伙伴获得所需的施工、运营的物资，保证企业施工、经营需要，支持企业的持续经营。建文物资管理系统从企业集中采购管理角度入手，为企业的采购活动提供一个良好的管理平台，帮助企业建立一个围绕采购活动的全面的管理系统。建文物资管理管理采用虚拟库存原理，可设置虚拟总库，非独立核算仓库、独立核算仓库、只核算数量的仓库等。非独立核算仓库一定所属某个虚拟仓库；在库存模块中虚拟总

44、库可以下设 N个非独立核算仓库；非独立核算仓库重点是核算数量，当然也可以带上金额；一般情况下，金额核算在虚拟总仓库产生。当然，也可以设立 N个独立核算仓库，各独立核算仓库既可以是核算数量又核算金额；同样可以设置 N只核算数量的仓库。虚拟仓库：指的是利用计算机和网络技术，将区域上分散的、不同地理位置的实体仓库进行整合，形成具有统一出、入库、统一调拨管理、统一流程管理的暂时性物资存储与控制组织，可以实现不同状态、空间、时间的物资有效调度和统一管理。非独立核算仓库：也叫做分库，非独立核算仓库一定所属某个总库，非独立核算仓库可以只核算数量。独立核算仓库：即核算数量又核算金额的仓库，本系统中，适合于分散

45、采购模式。只核算数量的仓库：也叫做甲供仓库，一般应用于受托加工业务，由提供甲方（业主）来料；只核算数量的仓库区别于非独立核算仓库，较为独立，可以没有对应的虚拟总库。物资管理流程如下：采购计划单来源于需求计划单，采购订单来源于采购计划单；入库单来源于采购订单，出库单来源于库存和入库单，如下图：支持物资采购四种模式 不同的物资，集中采购管理的要求不同，大宗原材料、固定资产等价值较高的物资一般采取集中管理模式，行政物品、低值易耗品等一般采取授权各自采购的模式。一般来说企业采购业务可以抽象为四种模式：A1 模式：集中采购，分散收货，分别结算，各自使用。A2 模式：集中采购，集中收货，集中结算，内部调拨

46、。A3 模式：集中采购，分散收货，集中结算，内部收付。B1 模式：分散采购，分散收货，分别结算，各自使用。上述三种模式中 A1、A2、A3三种为集中采购模式，B1为不集中采购模式。A1 采购模式 说明：只进行多项目物资需求计划的收集，统一向供应商下达订单；物流业务都是在各项目下处理（直接到工地）；采购结算也是各项目分别与供应商结算；物资领用则同分散采购一样没有特殊处理；该模式相当于公司（集团）控制统一订购。A2 采购模式 说明：物资管理部门进行多项目需求的收集，统一向供应商下达订单；合格供应商统一送货到公司（集团）；公司（集团）统一与供应商结算；项目间不允许进行调拨，如需调拨，必须退库到公司，

47、由公司统一调拨；该模式集团统一控制的力度最强，其他形式的集中采购也多变形或虚拟为本模式，以加强控制，本方案内部往来清晰，便于处理在途，便于后期内部对账。A3 采购模式 说明：物资管理部门进行多项目需求的收集，统一向供应商下达订单；物流业务都是在各公司下处理（物资直接拉工地）；公司（集团）统一与供应商结算，因此需要处理公司与项目经理部的内部成本结算问题；物资出入库：总部设虚拟总库，各项目设项目分库；总库具有采购入库权，项目分库只有调拨入库权，没有采购入库权。物资直接拉工地，项目现场人员签收领料单后，物资先虚拟入公司总库，然后调拨到该项目部分库；物资调拨：项目分库之间不允许进行调拨，调拨必须退库到

48、总库，然后由总库进行调拨；该模式公司（集团）统一控制的力度也较强，多数企业物流采取本模式。B1 采购模式 说明：?B1为分散采购模式，即各项目独立采购模式，上述集中采购模式中的对外采购都可按本流程进行剪裁；?需要注意的是，系统提供了跨组织审批功能，通过系统，采用本模式，可以达到物资管理部门、合同管理部门对下属项目经理部和下一级单位采购业务监控的目的。建文采购管理的特点(1)物资管理系统根据企业的管理方法，在基础数据中预先设置采购管理属性，规定数据的取处和流向，灵活的满足了企业不断增长的信息管理模式。(2)规范、协同、优化企业采购业务处理流程，提高采购工作效率。支持采购业务从需求计划、采购计划、

49、订单、入库、收票、到结算全过程的管理，并且能够根据企业实际情况，灵活配置适于企业的各种不同业务类型的采购业务流程和审批工作流，支持企业采购业务流程的变化。(3)支持多种典型的业务模式：集中采购、分散采购、供应商管理库存（VMI）采购、直运、消耗性采购、委外加工、甲供等，也可根据企业的需要，通过流程配置定义其它业务模式，适应企业不同的采购业务管理。(4)量价分离原则：支持需求量、定价权、采购权及支付权做必要的分离以及设专门部门负责采购合同管理、供应商的选择、价格的确定等。(5)加强供应商管理：可以实时采集供应商的历史交易记录，建立实用、先进的模型，对供应商从质量、价格、交期、服务、可持续的改进等

50、多个方面进行科学的评估。(6)加强采购价格管理：系统支持物资定额库，制订采购指导价格，并指导、控制采购订单的执行，从而达到降低企业采购成本的目的。(7)支持采购业务从需求计划上报、采购计划、采购订单、收到货物、采购入库、调拨、盘存、结算全过程的管理，各单据之间的来源关系如下图所示。(8)采购审批流程可以通过工作流配置和定义，实现对企业每一种业务模式下的审批程序进行统一管理和规范，使企业对采购的发生和资金的流出进行科学的控制和管理。建文库存管理特点(1)允许设置四种类型的仓库，它们为虚拟仓库、非独立核算仓库、独立核算仓库、只核算数量的仓库。依据信息系统完成企业库存管理业务，更实时、准确、高效。(

51、2)虚拟仓库下的非独立核算仓库之间可以形成移库。在库存模块中将进行调拨出库和调拨入库处理。(3)可对每个仓库设置存货数量的上下限，能对各仓库存货数量的上下限值进行报警控制。(4)替代仓库的手工记帐作业，基本实现无纸化作业，减少或避免差错。(5)支持随时盘点；盘点卡在生成调整单前必须经过审核；盘亏作出库处理，盘盈作入库处理。(6)可实时准确获取货物库存量信息及可用量信息，避免差错。(7)在集团、公司、库存组织、企业各部门实现库存资源数据共享，提供企业采购、生产、销售等决策依据。(8)采取多种库存量控制策略，可使库存水平达到或接近一个理想的水平，降低成本及库存风险。(9)系统多种计量单位的支持，多

52、计量单位的存量管理。(10)系统支持集团企业多公司、多地点、多组织的库存管理应用。(11)支持关系企业的内部交易，支持关系组织间的库存调拨业务。(12)丰富的库存统计结构，支持多项目查询、统计和相应报表。7.8 设备管理 设备管理实现工地和公司数据的共享，切实反映整个公司的设备现状。设备管理同工程企业的经营管理结合，可以反映出企业经营过程中与设备有关的人、财、物的消耗，方便成本核算与效率分析；同项目管理结合，可以反映出每项项目中的设备使用状况以及设备使用成本。?在建文工程项目管理软件中，自有设备可以按照设备折旧或者台班进行成本核算计入项目成本，租赁设备费按照租赁合同的结算额计入项目成本；自有机

53、械使用费、机械租赁费共同构成工程项目的机械费。系统为每一台设备建立台帐，对设备进行统一编号、分类管理；管理者可及时了解设备的分布情况、检定情况、维修情况、折旧计提情况，便于设备资源的统一协调；根据设备使用计划进行设备的调配，提高设备使用效率，合理调配设备资源，保证工程顺利施工，主要包括：设备使用计划、采购管理、库存管理、设备台帐管理、设备使用、设备日常检定、维修管理等功能。?7.9 质量管理 任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，所以，工程项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。建文质量管理系统以各地政府质量监督总站的最新标准规范和

54、ISO9000 质量标准为基础，包括质量规范、质量目标、质检评定、质量事务等方面的管理。7.10 安全管理 安全管理系统注重过程管理，为安全生产、文明施工提供全面管理手段，系统以 OHSAS18001 职业健康安全管理和政府的安全规范为基础，内容涵盖了施工现场安全管理的方方面面，包括安全文件、安全指导、重要危险源、安全隐患、特种作业持证上岗、安全隐患整改与事故处理等，从而建立完善的施工现场安全管理体系。7.11 工作资料管理 随着我国工程管理制度改革的深入，对工程资料的完备性、规范性有了更高的要求，这使得建筑施工技术资料的编制工作更加繁重，给技术资料的形成、收集带来一定的难度，从某种意义上讲，

55、管理好工程资料与建设好工程具有同等重要的价值。由于建设产品的不可拆性，决定了必须把资料控制作为质量控制的一种手段，并贯彻于工程建设的全过程，存在上下级关系、协作关系、约束关系等多重关联关系，涉及各个部门的通力配合与协作，具有综合性、系统化、多元化的管理；它是反映建筑工程质量和工作质量状况的重要依据，也是评定建筑安装工程质量等级的重要依据，是单位工程日后维修、修建、改建、扩建的重要档案材料。资料的操作严格的按照权限管理，结合流程审批功能，提供编制、收发、归档、借阅及追踪的项目工程资料管理应用，不能传阅的文件是不能被借阅的，对于能够借阅的文档，借阅和归还需要严格的登记；通过本系统，可协助企业建立以

56、项目为单位的工程资料库，存档项目前、中、后期工程相关资料，提高企业工程项目资料的真实性和完整性。7.12 报表中心 全面、快速、及时、正确的反映工程项目情况，系统提供丰富的报表，从不同的视角全方位反映项目的各类情况，为项目管理与决策人员提供分析决策的第一手资料。?系统提供权限管理机制，可以针对用户权限设置用户对报表的阅读范围，并且很好地解决了 B/S 架构软件中报表的导出文件（WORD、EXCEL）以及打印等难题；可以定制各种工程表单、汇总表、台帐、趋势图等各种丰富美观的报表。使企业决策层以及主管部门能够方便快捷的了解项目的实际进展情况，为制定各类项目决策提供高效支持，其中分析统计的内容和方式

57、都是多种多样的。7.13 管理预警 预警系统是建文重要信息监控及处理的功能模块，它通过预算控制点、资源量、费用等警戒线的预置，执行中的项目一旦存在问题，系统自动给予预警。如：进度的目标控制点、成本（人工、机械、材料等）支出超预算的临界点、项目合同覆约基准（DMB）、库存等。结合实时的状态报告与先进、科学的EVMS 分析，实现项目风险防范与减少风险机会的目的。?管理预警的目标：对系统中敏感的数据在按符合规则的参数进行处理，供企业领导人及时发现问题并纠正问题。管理预警的特点：能完成系统中进度、资源量、预算费用等实时监控，一旦有发生超过预定目标的情况时，系统给予及时的反馈。预警设置按照预警参数中所设

58、置的程度(高、中、低)进行归类显示。7.14 工作流 建文工作流组件可方便的与各个模块的审核、审批、会审有效地结合，生成符合企业需求的各种业务管理系统。以工作流技术为核心开发项目管理系统的最大特点是系统具有高度的灵活性，可以按照企业的具体需求，快速灵活的配置各种业务流程，并且在用户业务流程发生变化时，迅速的进行重组来满足客户需求。工作流管理组件可以用来定义与执行不同覆盖范围（单个工作者、部门、全企业（集团）、分子公司间）、不同时间跨度（分钟、小时、天、月）的经营过程。这完全取决于实际应用背景的需求。按照经营 过程以及组成活动的复杂程度的不同，工作流管理系统可以采取许多种实施方式，在不同的实施方

59、式中，所应用的信息技术、通信技术和支撑系统结构会有很大的差别。工作流管理系统的实际运行环境可以是在一个工作组内部或者在全企业的所有业务部门。7.15 办公自动化 工程项目涉及的组织繁杂，要保证项目进展顺利必须保证参与项目建设的各组织间能有良好的沟通协调。建文办公自动化（OA）在工程企业信息系统中起着“地基”的作用，实现的是企业最基本的办公功能，如工作流审批、日常办公管理等，通常被定位为企业信息化建设中的基础工程。建文 OA是一个集成的办公环境，让所有工作人员能够利用网络实现协同工作和知识管理。系统提供了强大的协同性，可以让让不同的人和不同地区的成员在同一时刻为同一个项目服务。功能特点：?针对于

60、建筑施工企业的行业特性定制；?强大的流程管理，保障流程规范高效执行，流程视图化设计、表单拖拽直接生成；?实现工作流转自动化，以工作流方式实现收发文件管理和各种日常业务自动流转；?支持分布式的集团管理模式，支持多级组织结构；?具有操作简单、表现完整的可视化工作流程自定义工具；?提供个人工作助手，提高个人工作效率。7.16 视频监控中心 系统通过与数字监控设备的无缝联接，可有效地对工程施工进行可视化管理，做到动静皆管的立体管理机制。通过建文的施工现场视频监控中心，管理人员可以在办公室、家中、外地的任何一台计算机，通过Internet，实时观看各施工工地的现场情况，了解和掌握工程进展；松获取工程施工

61、进度、工程现场管理情况，施工工艺等情况；通过远程视频会议，进行远程协调、工作指挥，交流分项工程审批等事宜；?通过远程与单个、多个施工工地进行多媒体对讲，及时纠正施工工地的违规行为，防止重大险情的发生。通过视频监控中心，可以全方位的提高对工地的监管水平,增强对各种工地的基础管理、质量管理、安全管理、现场管理、宣传教育的管理力度。8 系统的优势 全面的项目计划管理 包括项目的进度计划、物资计划、设备计划、成本计划等，支持多项目、单项目的多层次计划与进度数据，全方位反映项目实际进展情况，可随时追溯历史计划数据。强大的成本管理方法?完整的成本科目 系统严格遵循工程项目管理的国家标准与行业规程，依据国家

62、建设工程项目管理规范（GB/T50326-2004），内置完整的成本科目，实现人工费、材料费、机械使用费、周转材料租赁费、间接费等费用与成本控制有机结合，可从多角度、多层次分解、核算与分析。?专业的成本管理手段 系统以 BCWPMS（赢得值）技术为基础的成本预测和评价体系，用货币量代替工程量来测量工程的进度；使管理层可随时掌控项目施工过程中的盈亏状况，实时动态监控项目的收入和成本的变化情况。?清晰的成本管理职责 系统通过工程项目的预算员、施工员、材料员、机械管理员、会计员，来划分成本管理职责：预算员：按照合同中的各经济条款，办理工程的中间决算，竣工决算，并进行必要的工料分析，通过系统向会计员提

63、供预算成本数据。施工员：通过系统，记录施工中的每一道工序，并进行指导、检查、监督，降低工料消耗，向预算员提供有效的设计更改、隐蔽工程验收的资料，在施工过程控制成本。材料员：根据系统提供的施工组织设计和实际的施工进度编制、调整材料、构配件等供求计划，并根据材料、构配件预算价格中的原价、运杂费、提出最佳的采购点(在保证材料、构配件的质量前提下，以最低的材料成本、最佳的储备方式，降低资金占有，并进行限额领料，超限额亮出“红灯”，通过系统，最大限度地降低材料成本。机械管理员：根据系统提供的实际施工进度，编制、调整施工机械作业计划 (安排施工机械进出场，并安排好施工机械、运输设备的大、中、小修 提高施工

64、机械、运输设备的完好率、利用率)最大限度的降低机械使用费的支出。会计员：财会部门是成本管理的综合部门，各职能部门通过建文项目管理系统提交报表，经财会部门审核，系统自动生成各种原始台帐，比如，工作量完成情况台帐、工料消耗台帐、成本项目台帐、间接费用台帐，系统可按月度、季度等周期进行工料分析，协助管理层分析节超原因，及时采取措施，最大限度地降低成本消耗。同时，系统采用业务提醒、手机短信等方式，督办预算员、提醒会计员及时收回工程款，减少利息支出，促进资金周转，提高企业的经济效益。六大编码体系 建文软件比其它软件具有更广泛的六大编码体系，它不仅包括了项目编码体系BOP，还包括了物资编码体系 BOM,系

65、统的组织结构编码体系 BO0、成本科目编码体系 BOA、人力资源编码体系 BOH 和不同层次客户结构编码体系 BOC。全方位一体化设计，避免信息孤岛 可以方便的与建文软件系统的经营管理子系统、人力资源子系统、物流管理子系统、财务管理子系统、固定资产管理子系统、设备管理子系统、租赁管理子系统、知识管理子系统、掌上 ERP辅助系统等进行集成整合，构建工程企业在经营上以财务为核心，在管理上项目管理为中心，以物流、资金流、信息流贯穿公司业务的始终的 ERP系统。开放式的接口设计 可通过 XML、ACWPCESS、EXCEL、TXT、HTML 等数据格式导入各类预算软件、工程量清单软件、定额软件以及微软

66、的 PROJECT98/2000/2002，系统不仅将预算人员从繁重的手工劳动中解脱出来，而且大大提高了预算的准确性。辅助企业定额的编制 积累施工过程的费用消耗数据，为企业定额的编制、校正提供真实完整地成本资料。手机短信督办 内置手机短信功能，可自动发送手机短信（需加装硬件模块），随时随督办业务、提醒注意事项、传递项目信息，做到运筹帷幄，决胜于千里之外。9 技术体系 本软件是一个完全的三层架构的分布式企业级应用软件系统，采用.NET工业标准的企业级分布式技术架构，运用.NET 与 XML 等开发技术，充分利用了其投资少、可扩展、基于互联网络、安全、稳定、可靠的技术功能与特点，使产品具有强大的技术优势。基于.NET标准的企业级分布式架构 系统基于.NET标准，系统充分利用了.NET的优势。真正实现业务分布化、控制一体化的实时方案。同时，在数据流的设计上充分考虑到企业实行 ERP、电子商务的需要。Web Service、Date Set、XML 使得系统能力在远程服务、数据库技术、稳定内核、安全机制上得到了巨大的提高。采取面向对象的体系结构，使其每一部分都可以独立地设计、实施和测试。因此，