地产管控模式报告

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1、地产管控模式报告地产管控模式报告本文以海尔地产为例，分析了集本文以海尔地产为例，分析了集团背景下地产开发管控模式的选团背景下地产开发管控模式的选择方法及其依据，并详细地列明择方法及其依据，并详细地列明了地产集团与项目公司之间的分了地产集团与项目公司之间的分工。对地产管控实际操作具有指工。对地产管控实际操作具有指导意义。导意义。目目 录录 一、一、管控模式类型管控模式类型 二、二、管控模式选择需要考虑三大因素六个方面管控模式选择需要考虑三大因素六个方面 三、三、海尔地产管控模式选择分析海尔地产管控模式选择分析 管控模式的类型管控模式的类型 管控模式管控模式总总部与下属公司的关系部与下属公司的关系

2、管理目管理目标标总总部核心部核心职职能能财务管理型1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核2、总部无具体业务管理部门1、投资回报2、通过投资业务组合的结构优化3、追求公司财务收入最大化1、财务控制2、法律3、企业并购战略管理型1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控2、总部一般无具体业务管理部门1、公司组合的协调发展2、投资业务的战略优化和协调3、战略协同效应的培育1、战略规划与控制2、财务控制3、人力资源价值链管理型1、总部有针对性的动态设置业务管理部门2、总部管理价值链关键点1、各子公司基于价值链的统一2、平衡业务发展水平1

3、、战略、财务控制2、基于价值链运营关键环节控制3、核心竞争力的保持4、人力资源操作管理型1、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要环节进行操作2、公司设置专门的业务部门1、各分公司经营行为的统一2、公司整体协调成长3、对行业成功因素集中控制与管理1、财务控制战略2、产品实现过程监控3、人力资源管控模式选择需要考虑三大因素六个方面管控模式选择需要考虑三大因素六个方面 三大因素六个方面三大因素六个方面管控模式管控模式选择选择建建议议战战略略总总部及下属公司的部及下属公司的发发展展战战略：略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化发展1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专

4、业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。产产品品产业产业相关性：相关性：强相关/弱相关对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。下属公司下属公司规规模：模：多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。地理位置：地理位置：区域内/区域外项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。能力能力组织发组织发展展阶阶段：段：成熟期/成长期/创业期发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作

5、管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。子公司核心能力：子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。海尔地产简介海尔地产简介 海尔房地产开发投资有限公司成立于二二年四月，是海尔集团旗下专业从事房地产投资、开发和经营的全资法人单位，最近更名为“海尔地产集团”。公司秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神和“人单合一，速决速胜”的海尔作风，通过“创新产品、创造价值、创建系统”的战略途径，努力实现“夯实基础、集成创新，倍速崛起”的发展战略。海尔地产公司起步较晚也曾

6、发展较慢，自二八年起在调整、改善和提高的基础上加快了发展。公司旗下现已拥有多个地产项目公司和一个物业管理公司。投资开发的地产项目起源于青岛，近年已先后拓展至济南、烟台、重庆、太原和天津等大中型城市。目前公司正以更开阔的视野，积极参与国内多个地区的地产运营，将陆续开发一批新的投资项目。二九年海尔地产位列于“中国房地产企业百强”中并蝉联“中国房地产百强之星”的称号。企业使命承接海尔集团的战略，成为集团的资源整合平台之一、利润增长极之一和未来支柱产业之一。企业定位产融结合的地产资源集成服务商。产品定位海尔美好家居生活集成解决方案/海尔新产业园区系统解决方案。区域定位根植山东，机会型全国布局。核心优势

7、海尔集团内外的地产相关综合资源。核心竞争力资源的集成能力与管控能力。海尔地产标识 房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风和资源的管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操

8、作风险越小，但了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此在管控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择需要因此在管控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。通过管控以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。通过管控设计：明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头设计：明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式；提高总部的决策科学性，缩短决策的周期、提高决负责的组织模式；提高总部的决策科学性，缩短

9、决策的周期、提高决策的质量；完善和加强审计制度，从而实现控制风险、提升整体运作策的质量；完善和加强审计制度，从而实现控制风险、提升整体运作效率，最终促进绩效的管理目的。效率，最终促进绩效的管理目的。海尔地产管控模式海尔地产管控模式海尔地产管控模式选择分析海尔地产管控模式选择分析 现现状分析状分析战战略略公司的发展战略以住宅开发为主，大力推进一级开发和不动产经营业务，实现倍速发展产产品品产业相关性单一产业或相关产业。下属公司规模济南、太原项目均属较大规模。地理位置异地开发。能能力力组织发展阶段快速成长期。子公司核心能力合作的对方均是国内知名地产公司，专业能力和管理能力很强海尔地产管控模式海尔地产

10、管控模式综合分析公司战略、发展阶段以及合作项目规模、地理位置和核心能力的状综合分析公司战略、发展阶段以及合作项目规模、地理位置和核心能力的状况，现阶段适宜采用的管控模式为：战略实施型战略管控关键价值链监况，现阶段适宜采用的管控模式为：战略实施型战略管控关键价值链监控模式。控模式。海尔地产管控模式海尔地产管控模式海尔地产总部管理定位与核心职能海尔地产总部管理定位与核心职能 在战略管控关键价值链监控模式下，总部除从战略规划、财战略管控关键价值链监控模式下，总部除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营

11、关键环节进行指导监控。总部将定位成战略平衡对价值链运营关键环节进行指导监控。总部将定位成战略管理中心、投资发展中心、财务管理中心、资源管理中心、业管理中心、投资发展中心、财务管理中心、资源管理中心、业务监控指导中心和风险控制中心。核心职能如下：务监控指导中心和风险控制中心。核心职能如下：海尔地产管控模式海尔地产管控模式海尔地产总部管理定位与核心职能海尔地产总部管理定位与核心职能 海尔地产管控模式海尔地产管控模式项目公司管理定位与核心职能项目公司管理定位与核心职能在战略管控关键价值链监控模式下，项目单位作为业务实施责在战略管控关键价值链监控模式下，项目单位作为业务实施责任主体，定位为利润中心。核

12、心职能包括：营销策划、设计任主体，定位为利润中心。核心职能包括：营销策划、设计管理、工程管理、采购管理、销售管理、客户服务、成本管管理、工程管理、采购管理、销售管理、客户服务、成本管理、项目计划管理等。理、项目计划管理等。海尔地产管控模式海尔地产管控模式海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分 序序号号战战略略层层面面 职职能能职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1战略规划公司战略规划参与组织战略执行实施监控战略规划调整提案审批2经营计划管理项目公司年度经营计划提案审批项目公司季度、月度重点工作计划主责备案经营计划执行监控配合组织3组织管理组织管控模式与项目

13、公司部门设置执行主责项目公司组织管理手册、授权手册制定与调整主责备案流程体系（总部层面）优化与先进管理方式配合并执行组织4流程管理流程体系（项目层面）策划组织指导流程执行执行监控流程体系（项目层面）优化组织指导海尔地产管控模式海尔地产管控模式海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分序序号号投投资发资发展展 职职能能职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1项目拓展土地信息搜集主责备案土地项目初步调研报告编制审批项目可行性研究参与组织2资本运作资本运营方案参与主责直接融资配合主责间接融资执行监控资产重组及优化配合主责兼并与收购配合主责投资者关系管理参与主责3资产管

14、理资产管理制度执行主责资产经营执行监控海尔地产管控模式海尔地产管控模式海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分序序号号财务财务 职职能能职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1财务管理财务制度建立执行主责会计账务处理主责监查财务报表分析编制审批2预算管理年度财务预算与调整编制审批月度预算编制、调整（年度预算内）编制审批月度预算编制、调整（年度预算外）编制审批3资金管理年度/月度资金计划编制审批预算内资金支出主责备案预算外资金支出提案审批4税务筹划税务筹划方案主责审批纳税情况检查配合组织海尔地产管控模式海尔地产管控模式序号序号人力人力资资源源 职职能能职职能能边

15、边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1人力资源规划执行主责2人力资源管理制度的建立和调整执行主责3项目公司岗位设置与人员编制提案审批4招聘管理项目公司年度人力资源需求与招聘计划提案审批项目公司副总经理及以上人员招聘参与主责项目公司副总经理以下人员招聘主责备案5培训管理项目公司年度培训计划提案审批计划外培训提案审批项目公司副总经理及以上人员培训配合主责项目公司副总经理以下人员培训主责备案6绩效管理项目公司绩效体系执行主责项目公司高管的业绩考核配合主责项目公司部门经理及以下人员业绩考核主责备案7薪酬管理项目公司的薪酬福利制度建立和调整参与、实施主责年度人员薪酬福利总额预算主责审批项目公司高管的薪

16、酬福利实施执行主责项目公司部门经理及以下人员薪酬福利实施主责备案8人事管理项目公司高层调动、任免、离职配合主责项目公司部门经理及以下人员的调动、任免、离职主责备案人事监察配合组织海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分序序号号供应商管理 品牌管理 信息管理职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1供应商管理供应商分类、考察、评价标准执行主责供应商信息收集主责备案供应商（总部采购权限内）考察入库参与主责供应商（项目公司采购权限内）考察入库主责监控供应商（总部采购权限内）业绩评价参与组织供应商（项目公司

17、采购权限内）业绩评价主责监控2品牌管理品牌管理制度建设执行主责企业品牌宣传执行主责企业品牌使用执行监控3企业文化管理企业文化理念（MI）与员工行为规范（BI）制定与维护执行主责项目公司员工手册主责审批项目公司年度企业文化建设方案主责审批项目公司的重大文化活动组织审批项目公司员工满意度调查组织备案5信息管理IT整体规划参与主责网络平台项目、应用系统项目参与主责IT资产管理主责备案海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分业务监控指导模块 序序号号职职能能职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1项目拓展土地信息搜集主责备案土地项目初步调研报告编制审批项目发展小组成立

18、参与组织项目可行性研究参与组织土地获取手续办理主责指导2项目定位策划咨询公司选择参与主责项目定位报告确定参与主责项目拓展与项目策划项目拓展与项目策划海尔地产管控模式海尔地产管控模式序序号号职职能能职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1项目拓展土地信息搜集主责备案土地项目初步调研报告编制审批项目发展小组成立参与组织项目可行性研究参与组织土地获取手续办理主责指导2项目定位策划咨询公司选择参与主责项目定位报告确定参与主责项目拓展与项目策划项目拓展与项目策划海尔地产管控模式海尔地产管控模式海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分研发设计具体管理界面 序序号号职职能能

19、职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1产品研发管理产品研发课题参与组织研发成果推广实施组织标准化管理提案、配合、实施主责2设计单位选择概念/规划方案设计单位的选择参与主责扩初/施工图设计单位的选择主责审批3概念设计概念设计任务书参与主责概念设计成果的评审参与主责4方案设计方案设计任务书参与主责方案设计成果的评审参与主责5扩初设计扩初设计任务书主责审批扩初设计成果的评审主责审批6施工图设计施工图设计任务书主责备案施工图内部评审主责审批施工图会审主责海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分研发设计具体管理界面7景观设计景观概念设计任务书参与主责景观概念方案评审参

20、与主责景观实施方案设计任务书主责审批景观实施方案评审主责审批景观施工图设计任务书主责备案景观施工图评审主责审批8外立面设计外立面方案设计任务书参与主责外立面方案成果评审参与主责外立面施工图设计任务书主责备案外立面施工图评审主责审批9装修设计装修（售楼处、样板间、精装）方案设计任务书参与主责装修（售楼处、样板间、精装）方案成果评审参与主责装修（公共部分）方案设计任务书主责审批装修（公共部分）方案成果评审主责审批装修施工图设计任务书主责备案装修施工图评审主责审批10设计变更重大设计变更（如：影响外观效果/延误工期20天以上/估算金额10万以上）主责审批一般设计变更主责备案11材料选型材料设备选型定

21、板范围划定执行主责主要材料设备选型定板参与主责一般材料设备选型定板主责备案海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分营销管理权责划分 序序号号职职能能职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1市场研究调查城市房地产市场分析报告参与主责专题市场调研报告主责备案2销售手册、楼书、认购书等销售资料营销策划/销售代理机构选择参与主责项目营销策划推广总案主责审批年度营销计划和预算主责审批3年度或项目推广计划和方案的重大调整编制审批主责备案提案审批主责审批主责审批4销售管理购房折扣（总部权限内）提案审批购房折扣（合作项目权限内）主责备案销售工作月报、各阶段重大事项会议纪要主责

22、备案策划顾问、销售代理、广告等公司的日常工作管理和评定主责备案开盘销售总结、项目销售总结、年度销售工作总结主责备案海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分采购管理权责划分采购管理权责划分 序序号号 职职能能职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1材料设备研究掌握新材料及新设备信息并进行研究参与组织2战略采购战略采购范围及管理制度参与主责战略采购方选择及确定参与组织战略采购实施执行组织战略采购方评估执行组织3重大招标采购招标采购计划参与主责招标事务性工作参与组织入围单位资格确定参与主责招标文件确定参与主责中标单位的确定参与主责4项目公司权限内招标采购招标采购计划

23、主责备案招标事务性工作组织入围单位资格确定主责审批招标文件确定主责审批中标单位的确定主责参与审批5权限内直接（零星）采购主责备案海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分营销管理权责划分 序序号号职职能能职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1市场研究调查城市房地产市场分析报告参与主责专题市场调研报告主责备案2销售手册、楼书、认购书等销售资料营销策划/销售代理机构选择参与主责项目营销策划推广总案主责审批年度营销计划和预算主责审批3年度或项目推广计划和方案的重大调整编制审批主责备案提案审批主责审批主责审批4销售管理购房折扣（总部权限内）提案审批购房折扣（合作项目权

24、限内）主责备案销售工作月报、各阶段重大事项会议纪要主责备案策划顾问、销售代理、广告等公司的日常工作管理和评定主责备案开盘销售总结、项目销售总结、年度销售工作总结主责备案海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分工程管理具体管理界面 序序号号职职能能职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1进度管理工程进度计划（一、二级节点）与调整提案监控工程进度计划（三级节点）与调整主责备案2工程技术管理工程技术标准执行主责施工组织设计审查组织备案项目工程技术检查（项目联检）配合组织工程技术管理交流参与组织3工程质量安全管理工程质量安全检查（项目联检）配合组织质量安全事故处理主责

25、监控4工程信息管理质量月报编制备案工程月报编制备案5项目验收与后评估项目分部分项验收主责备案项目竣工综合验收主责参与项目后评估主责备案海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分序序号号职职能能职职能能边边界界合作合作项项目公司目公司总总部部1成本信息成本信息库建设配合主责成本信息收集主责备案2项目目标成本的确定与调整拓展阶段目标成本确定配合主责项目初步目标成本（方案阶段）配合主责扩初/施工图限额设计要求及成本控制建议执行主责项目正式目标成本（施工图阶段）主责审批3目标成本的调整提案审批4成本监控经济签证主责备案成本月报主责备案5项目工程结算报告编制审批6项目工程决算报告参与主责7造价咨询公司的选择主责审批成本管理具体管理界面 海尔地产依据其自身的集团化背景，品牌海尔地产依据其自身的集团化背景，品牌优势明显、规模优势显著但房地产开发缺优势明显、规模优势显著但房地产开发缺乏经验及专业人才的现状，首先确定了明乏经验及专业人才的现状，首先确定了明确的战略，然后运用本文列示的方法选择确的战略，然后运用本文列示的方法选择了适当的管控模式，并细致地进行了集团了适当的管控模式，并细致地进行了集团与本部的分工，为其地产的快速稳定发展与本部的分工，为其地产的快速稳定发展奠定了良好基础。奠定了良好基础。