案例-伊藤洋华堂

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1、案例： 伊藤洋华堂日本超市零售业的旗舰 （2006-05-30 21:55:48）物流经典案例分析伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于 1958年 4月，1965 年正式更名为伊藤洋华堂。伊藤洋华 堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。1993 年度，创记录地实现经常利 润 1000 亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为 240 亿日元）高出4 倍多。从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润 水平，1996年销售额为 15297亿日元，利润 712 亿日元，总资产9454 亿日

2、元；而与此同时，日本第一大超 市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发 展和良好的经营业绩，是与它在 1982 年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新， 使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋 华堂的核心竞争能力。伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针； 成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求 变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、

3、降低运营成本的目的。第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。 通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了 坚实的基础。（一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点1、从订货到销售的整体作业流程 物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都 是围绕产销物流而展开。所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。 伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两 类配送中心作业流程的区仅在于处理和配

4、送的商品种类不同。店铺中的作业完成实行各单物品POS数据的灵活运用，主要是根据前一天的销售数据（生鲜产品和乳制品是 当天的数据）来把握各种产品的销售情况，同时在此基础上，结合库存基准来决定下一步的作业。为种作业 又有两种形式，即陈列补货和商品订货。陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架，作业时间是在早上 8点到10点，商品订货是店铺出现断货时通过自动订货终端向总部请求进货，作业时间一般是早上 10点到 中午12 点。可以说，所有作业全部在中午完成，下午各店铺可以专心从事经营活动。而没有建立起现代化的 信息系统以前，这种作业活动是不可能实现的。以往像加工食品，陈列补货作业往往需要在店铺停止营业

5、后 的 7 点才开始，先是清点各货架上的商品，然后再补货上架，这样无疑是订货时间也常常拖到第二天早上才 能进行。而通过POS系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情 况，及时订货，这样第二天就能将新商品发到店铺。 店铺早上发送的订单中午时候开始在伊藤洋华堂总部处理，下午 2 点到 3 点将各订单发给相对应的合作生产 商、共同配送中心（窗口批发企业）和崎玉配送中心，经一夜的物流作业后，第二天再将所订商品发往店铺 目前，物流配送实行的是早上一次和下午一次，一日两次的配送体制。2、物流中心的分散化随着伊藤洋华堂经营业务的不断扩展， 物流中心与日益出现分散化趋向。例

6、如，在日本首都圈附近，伊藤洋 华堂拥有自己的配送中心崎玉配送中心，在此基础上，他们还计划进一步在千叶和神奈川再建立两处配 送中心，以使集中化的物流作业能分散，因为如果全部由崎山配送中心向所有首都圈的店铺供货，对于崎玉 配送中心来讲，压力很大，面对地域非常广的店铺，要实行一日两次配送几乎是不可能的。除此之外，伊藤 洋华堂还积极地利用共同配送中心，以分散物流作业。因此，我们可以看出，伊藤洋华堂的物流管理是在保 证对店铺有效服务的基础上，积极利用自身和外部的资源，以达到最高的物流管理效率。（二）崎玉配送中心的运作与管理1、伊藤洋华堂的崎玉配送中心是于 1978 年在崎玉县川口市建成的。当时，服务的范

7、围主要是城东地区和崎 玉县内的伊藤洋华堂店铺，一般从配送中心到店铺的时间大约为 2 小时左右。此后，随着伊藤洋华堂的市场 逐渐向北关东、东北、北海道、东海地区发展，仅仅是崎玉配送中心不足以保障商品供给的顺利进行，所以 伊藤洋华堂在崎玉配送中心的基础上，又建立了群马、札幌、中京等三个配送中心。另外，综合管理其他地 区物流事务，进行配送和次品处理的配送中心是足立配送中心。崎玉配送中心占地面积为32000m2，中心有一栋3层楼的建筑，面积有288000 m2。崎玉配送中心的地产和 房产归伊藤华堂所有，但整个中心的运营由伊藤洋华堂和日本通运共同进行。从配送中心的人员构成来看， 伊藤洋华堂的职员有80人

8、，日本通运的职员有250300人（夜晚有100人）。中心一层为集配中心（TC）， 面积为1400 m2,二层为配送中心（DC），面积为12000 m2,三层为中心的办公室、食堂和更衣室。 一层的集配中心按店铺进行划分，分别向伊藤洋华堂和系列公司的 138 家店铺配送商品。二层的配送中心主 要是根据店铺的订单向其供给伊藤洋华堂自己开始的商品或进口商口。配送中心内库存的商品数包括日用杂 品和自有加工食品共1200 个品种，平均库存周转时间为 1718 天。崎玉配送中心每天处理的商品有 1415 万件，高峰时能达到20 万件，进货额每年高55005600 亿日元。崎 玉配送中心所处理的商品占伊藤洋华

9、堂全部销售额的 2025%。处理的商品种类主要的杂货、日用品、服装 和储存性较好的加工食品（加工食品大部分由共同配送中心处理）。2、配送中心内的商品作业流程在崎玉配送中心的一层，拥有 35 个货车停车位。每天早上7点开始进货，一天三次，相当于每天接纳进华车 辆100 多辆。配送请求早上和下午一日两次传递到配送中心，崎玉配送中心为了提高物流效率，也实于一天 两次的商品配送制度。发货用的车辆每次26 辆，共 52 辆货车实施配送。在小单位的商品物流作业现场，有全长 3.85 千米的传送带， 中心利用激光扫描器读取商品上的标签和条形码，不同店铺的商品通过传送带流向不同的分拣道口，在各分 拣口的终端停

10、靠着承担各店铺配送任务的货车，每辆货车承担 34 家店铺的配送任务，每个别店铺的装载时 间平均为 30 分钟。 配送中心二楼分拣处理好的商品，通过传送带流向一层的物流作业中心，与物流作业中心的货物混载，根据 各店铺的订单分别配送。配送中心的备货、配送方式根据商品不同各有差异，一般服装等商品实行数码备货、 衣架展示配送，而自产食口等实行分店铺货箱标签备货（即一个店铺一个物流货箱，分别用不同的条形码加 以区别，不同种类的商品都放在该华箱中）。从整个物流作业的时间安排上看，一般早上7点到 10 点多、下午1点到 5点、傍晚6 点到 7 点多，从生产商 或批发商处进货，进货后处理从早上 7 点延续到中

11、午 11点多，下午 1点到晚上 8点，所有进货业务由 54 人 承担。商品进货后便进入了分拣阶段，作业时间从早上 7 点到 11点多，下午 1点到 5 点，傍晚6 点到8 点， 作业人员162 人。分拣后商品的堆放从早上9点到下午 1点，下午4 点到晚上 8 点，作业人员42 人。车辆配 送的时间安排是早上8 点到下行1 点多，下午 4 点半到晚上 8 点半左右。整个票据的处理时间是从早上 8 点 到晚上7 点半左右，票据处理人员 48人。3、商品配送 商品配送到店铺的商品配送，如上所述为早上和下午两次配送。从两次配送的商品组合来看，一般分为两种 形式：一是加工食品+西服+女装+内衣+日用杂货

12、，这种商品组合在伊藤洋华堂也被称为“蓝色配送”；二是服 饰+童装+装饰材料+日用品+家电+文具等，这也被称为“红色配送”。一般如果早上是蓝色配送，那么下午就是 红色配送，反之亦然。但不管上下午配送的同品组合是什么，从崎玉物流中心配送到店铺的商品组合与共同 配送中心配送到店铺的商品组合必段是一致的。从总体上看，每天配送的商品组合排列是根据最小和的流波 动原则来制定的，特别是红色配送的标准化是配送中心配送管理的重点。从货车的平均装载来看，4 吨的货车能装载 220240 件商品，当然，商品不同装载的件数也不尽相同，一般1 件加工食品的平均价值约为 3800 日元，这样一辆 4 吨的货车平均相对于

13、100 万日元的商品。车辆所产生的 费用每天约为25000 日元，周转率平均为 1.5 次货车的平均装载率为 70%80%。（三）伊藤洋华堂的共同配送中心松下铃木1、伊藤洋华堂食品共同配送的总体构成自 1986 年以来，伊藤洋华堂就开始第三次业务革新，对加工食品、点心和干货共同配送，这三类产品平均每 店配送量为500 件、30辆货车。在新的物流管理体制下，食品共同配送中心涉及 6 家批发商，这 6 家分别是 从事点心配送业务的高山公司和3S公司，从事加工食品配送业务的菱食公司、西野公司、三友食品公司和松 下铃木公司。当初伊藤洋华堂在日本首都圈进共同配送的试验时，将该区域划分为 4 个地区，分别

14、是东京、神奈川、千叶 和崎玉，由伊藤洋华堂的崎玉配送中心、 1家点心公司和2家加工食品公司共计4个配送中心分别向各地区 的店铺实行商品配送。东京地区和社奈川地区的点心配送由高山公司负责，加工食品由菱食公司和西野公司 负责。在千叶和崎玉地区，点心配送有3S公司承担，中工食品配送由三友公司和松下铃木承担。从共同配送中心的物流系统来看，虽然商品实行集中配送，但是，商品的所有权并没有发生改变，生产品和 批发商只是将商品集中到共同配送中心进行集中处理和配送。2、松下铃木鸠谷配送中心概况松下铃木是1972 年由位于大阪的食品店、酒类批发商松下商店和位于东京的从事酒类、食品经营的铃木洋酒 店合并而成的食品批

15、发商。1991年销售额为 3000 亿日元，员工 900 人。合并后公司仍然采取东西两个总公 司制，它同西野商事一样都是属于伊藤株式会社的系列成员。从期经营的商品构成看，70%为加工食品，30%为酒类产品，此外，还少量的从事其他商品的经营。松下铃木 在日本一共有 37 处配送中心，其中鸠谷中心是与伊藤洋华堂共同运营的。松下铃木除了与伊藤洋华堂有业务 往来以外，还与伊藤洋华堂集团的 711 公司有酸奶经营上的合作，这两种合作在帐务管理上是完全分开的。 尽管如此，在配送、信息和物流系统的管理方面是完全一致的。鸠谷配送中心自1991年以来，一直是伊藤洋华堂的专用共同配送中心，占地3200 m2。其配

16、送的范围主要是 崎玉地区37个伊藤洋华堂的店铺，而西野商事主要管辖东京地区23个店铺。鸠谷中心拥有14辆货车，其中8 辆从事崎玉地区内的商品运输，另外 6 辆承担西野商事东京的运输任务，鸠谷中心拥有 7处进货车辆的车 位。3、鸠谷配送中心的分拣作业与配送流程鸠谷中心每天下午2点半之前开始接受伊藤洋华堂总部发送来的商品订货信息，一直到3点左右结束，随着 进入商品分拣作业。分拣的顺序是加工食品（小量分拣）、饮料和食用油（以货箱为单位）、拉面和酱油（以 货箱为单位）、饮料和拉面（以货箱为单位）、啤酒（以货箱为单位）、面向崎玉物流中心的作业、酒类（以 瓶为单位）。以上作业按店铺进行数码备货，备货作业过

17、程中，比较轻的加工食品备货物1人1组（共4组=4人；全部为女性）；其他比较重的商品备货2人1组（共8组人；全部为男性）。从每个店辅的作业看，由于四个较重 的分拣任务，所以有8位男性，加上一个加工食品作业的女生，一个作业团队有9个人。所以从事备货分拣 任务的人员共有20人，除此之外，中心内从事补货、检验、整理事务的人员有4-5人，一般事务人员有2-3 人，共计28 人在鸠谷中心从事备货、分拣和配送业务。1991年中心内有1300个品种的商品，目前减少到500个品种，平均库存周期为5天，其中A类商品库存周 期为3.6天，前置时间为1天。B类商品平均库存为7天，由于要进行小量分拣和贴附等作业，前置时

18、间稍微 要长些。鸠谷中心与西野商事的东京中心都实行上午和下午1日2次的配送制度，这是因为鸠谷中心除了第二天向伊藤洋华堂的崎玉配送中心配送商品外，还接受西野商事的配送请求。从车辆配送的效率和路线来看，一般 1个线路配送 2-4 家店铺的商品，这种方式长期来没有改变。在鸠谷中心分拣好的商品直接向货车装货，装货的顺序是西野商事上午东京共同配送（17家店铺）、从鸠谷 中心到崎玉配送中心的上午直接配送（19家店铺）。在合作共同配送发出的时间内，正好地区内配送商品的 分拣完成，接着进行地区内商品装货配送作业。4、鸠谷配送中心的配送效率松下铃木原本是酒类批发商，在与伊藤洋华堂合作开展共同配送以前，商品配送往

19、往要从早上延续到下午四 点，通常1 天1 次配送，装载效率45%。1986年在与伊藤洋华堂合作开展对39个店铺的共同配送后，进货作业上午1次下午1次，配送也是1日2 次。这时，鸠谷中心使用的动输工具是 2 吨装载量的货车，装载效率达到 60%。 此后，随着共同配送范围的增加，特别是与伊藤洋华堂集团其他企业开展工同配送后，配送的店铺规模大大 提高，首都圈市场达到48 家店铺，这时的装载率提高到 70%。从 1988 年到 1990 年，松下铃木除了加工食品外，又开展服装等产品的共同配送，装载率又有了飞跃性的突 破，达到 80%85%。由此可以看出，伊藤洋华堂的共同配送对合作企业来讲，效益是非常大

20、的。思考题 1、伊藤洋华堂的核心竞争能力是什么？国内物流企业是否真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和 现代化的物流。2、没有物流系统的现代化就不可能有伊藤洋华堂强大的竞争力，伊藤洋华堂物流系统的特点是什么？3、伊藤洋华堂是怎样积极利用自身和外部的资源，以达到最高的物流管理效率。4、从共同配送中心的物流系统来看，虽然商品实行集中配送，但是，商品的所有权并没有发生改变，生产 品和批发商只是将商品集中到共同配送中心进行集中处理和配送。这样做的好处是什么？社名株式会社彳卜一 m 力堂代表者鈴木 敏文（代表取締役会長 最高経営責任者（CEO） 亀井 淳（代表取締役社長 最高執行責任者（COO）創業

21、1920年資本金400億円（2009年2月）売上高1兆4,365億4,100万円（2009年2月期）従業員数41,928名（2009年2月末現在）店舗数179店舗（2009年5月末現在）本社所在地102-8450東京都千代田区二番町8番地8TEL:03-6238-2111（代表）zh一厶一http:/www. itoyokado.co.jp/ （h一厶強一力https:/www.iynet. jp/ （不、，卜灭一八一）取締役代表取締役会長 最高経営責任者（CEO）鈴木敏文代表取締役社長 最高執行責任者（COO）亀井淳取締役 常務執行役員田中 吉寛監査役執行役員取締役 執行役員青木 繁忠取締役 執行役員戸井 和久取締役稲岡 稔取締役後藤 克弘取締役高羽 康夫監査役神田 郁夫監査役鈴木 洋子監査役中地 宏常務執行役員麦倉 弘執行役員牧野 英夫執行役員片山 裕介執行役員金竹 正江執行役員平賀 信年執行役員幅野 則幸執行役員渡辺 泰充執行役員北出 耕三執行役員制度当社肚経営管理監督機能七執行機能总強化拡充2003年度執行役員制度总導入。代表取締役会長总最高経営責任者(CEO)、代表取締役社長总最高執行責任者(COO)各執行役員責任範囲卞目標总明確化。疋経営意思決定卞実行77目標達成精度向上等总図