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1、绩效考核管理规定范文一、目的为确保公司经营目标的达成，评价员工作业绩指标，对各项指标有效的进行监测、考评，使工作绩效与公司经营目标有效结合，依据企业实际情况制订本规定。二、释义绩效是指经营成果或工作业绩的体现，是衡量组织目标达成的最终结果，本规所采用的是关键指标考核方法，是对经营业绩、重点工作进行评价、汇总、分析，并对此进行优化改善的管理活动。三、绩效考核的原则1、公平原则：公司员工都要接受考核，对考核结果的运用同一岗位执行相同标准；2、公开原则：考核内容和流程向考核对象公开,以过程的公开性确保结果的公正性；3、SMART原则：即所有指标是必须是具体的可以量化的、有时效性的、可以达成的、具有相
2、关性；4、采取自上而下的考核原则：即上级对下级的考核。四、职责人力资源部：1、为绩效考核归口管理部门，负责考核方案的策划、绩效数据采集汇总、绩效分析与改善、绩效过程反馈以及考核结果的应用；2、受理处置员工绩效申诉。各部门负责人：1、根据绩效考核表内容提供经营指标和重点岗位数据；2、对下属员工绩效达成情况进行量化打分，并做好绩效面谈。总经理：参与绩效分析会，对经营标指达成和重点工作改善提出改善要求和方向。四、管理规定（一）绩效指标来源1、从经营计划中提取：包括但不限于经营计划中的销售目标、利润目标、成本目标、管理目标、合规性建设目标；2、从岗位职责中提取：包括但不限于岗位说明书中需要量化的工作任
3、务，无法量化的则以频次进行识别；3、从重点工作中提取：包括但不限于临时性工作计划、需要改善提升的工作目标以及管理要求等；4、其他部门或上级管理部门关注的改善性工作。（二）绩效考核的实施1、每年底由总经理或授权人员代表和各部门负责人签订年度经营目标责任书，由人力资源部根据年度经营责任目标以及岗位职责、重点工作进行逐级分解，形成绩效考核指标库；2、人力资源部人事专员每月 日向各部门发放绩效考核表，由各部门主管对下属人员进行考核打分，考核时应按照客观公正、事实求是的原则，不以个人喜恶进行评价；3、对绩效行为表现不佳、或者业绩提高不明显的员工应进行绩效面谈，在绩效面谈表上做好记录，为绩效改善提供证据。
4、绩效面谈应包括以下内容：a、绩效不良的原因；b、改善措施或优化方案；c、需要提供的帮助或资源包括外部或内部帮助；d、改善或优化的预期及完成时间；4、人力资源部每月 日前完成绩效数据采集、汇总、签批，并于发薪前完成绩效工资核算；5、员工对考核结果有异议的，应于绩效考核表提交 日内向部门主管反饭，部门无法解决的或对结果不满意的，应填写绩效异议申诉书向人力资源部反馈，人力资源部收到员工的异议反馈后进行调查核实，并及时将结果向员工进行反馈，部门考核存在过失的应进行矫正。（三）绩效分析1、人力资源部每月底组织各部门召开绩效分析会议，针对绩效达成情况、考核过程、考核方法以及存在的问题进行沟通，制订绩效改善
5、方案并于次月验证实施；（四）考核结果应用1、考核结果分为：优、好、良、差四个等级，根据结果的不同采取相对应的计算系数，详见分值系数核算对照表：分值110-9594-8079-6564及以下结果优好良差系数 2、应发绩效工资计算公式=全额绩效工资/100考核得分系数3、绩效考核结果作为员工岗位晋升、薪酬调整、年终奖核算的重要依据，年度内绩效连续或累计三个月结果为差的，不享有相关政策福利；连续或累计六个月内绩效差的，实行末位淘汰制或另行转岗。五、附件年度经营目标责任书绩效考核KPI指标库绩效考核表绩效面谈表绩效异议申诉表月度绩效考核汇总表五、附则本规定最终解释权由人力资源部负责，经会签核核批准后公布实行，未尽事宜另行补充后执行。
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