当代集团绩效考核管理手册

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1、当代投资集团全面绩效考核管理手册内控文件 严禁外传人力资源中心2002年12月 第一局部 当代集团全面绩效考核制度集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的鼓励手段，因此，集团及子公司管理必须有方案实施全面绩效考核系统。一、绩效的定义1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所到达的商业目标，即实现股东利益和客户利益的双赢。2、集团目标通过年度经营方案的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各子公司每年的年度经营目标

2、由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带着公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带着中心职员共同完成。当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的奉献。二、绩效考核的定义绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或奉献大小进行定量与定性评价的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有方案地进行工作改良，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价

3、值导向。三、绩效考核的目的1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标，2003年度全面绩效考核系统关注的关键点是：（1） 关注市场、关注股东及客户利益；（2） 关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业开展的双赢；（3） 关注职员工作态度及对企业文化的认同。 2、检查各级职员所制定的目标与绩效方案的运行结果；3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。四、考核原那么：1、全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，保证考核工作的公开性和透明度；3、 强调客

4、观性，防止主观性，依据关键业绩确定不少于3项的量化衡量指标，进行绩效任务评估，保证考核的客观性和公正性；4、 个人绩效与公司整体绩效并重；各子公司/中心方案预算、客户效劳考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩；5、 部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以战略经营目标为主，强调“做正确的事情；6、 职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，以例行工作和解决问题为主，强调“将事情作对；7、 职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估；8、 上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈，通过双向沟通，了解下属绩效任务达成程度，并共同确认考核结果。一般进行步骤：（1） 对于本次考核期间

5、的表现给予确认。（2） 坦率地对每个绩效工程的评分提出自己的看法，与下属达成共识。（3） 引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效工程。（4） 针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。（5） 对该下属整体绩效加以总评。（6） 询问下属对下一期绩效规划的看法。（7） 对绩效方案表达自己的期望，并寻求共识。（8） 以鼓励性、支持性的话语结束。五、参加考核人员范围：与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员，集团二级子公司参照执行。六、考核周期：总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度；副总经理、副总监以下职员含副总经理、副总监考核周期分为月度、半年度和年度。七、绩效考核工作管理：1、绩效考核管理系统由

6、集团人力资源中心负责制订并监约实施。2、集团人力资源中心每年12月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团及子公司绩效考核工作。3、 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，子公司总经理对公司考核的最终结果负责。4、 考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。5、 各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人力资源经理汇总后报总经理核准，最终结果由人力

7、资源经理报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司职员绩效考核结果有最终调整权。八、绩效考核内容及相关权重1、 总经理、总监季度、年度绩效考核内容及相关权重：总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力，权重分别为60%、20%和20%。l 战略经营目标考核即由总裁战略分解的方案预算、客户效劳和其他目标的执行情况，由方案财务中心、市场开发中心及总裁负责。l 品德考核。l 能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。详见附件8?管理者领导管理能力评价表?2、 副总经理、副总监、部门经理及职员

8、绩效考核内容及相关权重：副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括目标绩效完成情况、例行工作、关键问题改良和相关行为，相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。1目标绩效即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩效任务，包括财务指标完成程度以及客户的满意度等方面。 2例行工作即职员日常工作完成情况，以及学习力和个人能力等方面的提升。3关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题工程的形式提出改善方案，纳入考核管理之中，每人每月不少于一项。4相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同度进行评估。3、 第三方考核内容及权重(1)方案预算考核在全面考核系统中所占

9、权重如下：l 集团各中心和各子公司方案预算考核成绩视同团队每位职员方案预算考核成绩；l 方案预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核；l 方案预算季度考核成绩纳入延后的3个月度，即一季度考核成绩纳入4、5、6月度；二季度考核成绩纳入7、8、9月度；三季度考核成绩纳入10、11、12月度；四季度考核成绩纳入次年1、2、3月度；权重为30%；l 方案预算年度考核成绩纳入年度全面绩效考核；l 部门经理含部门经理以上人员除总经理、总监方案预算考核权重为20%；l 职员方案预算考核权重为10%。2客户效劳考核在全面考核系统中所占权重：l 总监、总经理20%；l 其他职员10%。九、评分标准1、绩效评分是针对

10、集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不同给予不同的分值，采用5分制体系来标明职员的绩效等级。2、职员工作绩效整体上分成两种类别：第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分1-5分。l 针对目标绩效的评分标准采用目标达成率进行绩效评分转换 目标达成率A评分等级1-5分A1.205分1.0A1.204-5分不含5分0.8A1.03-4分不含4分0.5A0.82-3分不含3分A100%为5分不含4分；2、 90%A100% 为4分；3、 80%A90%为3分；4、70%A80%为2分；5、70%以下0分。销售回款完成率实际回款额/方

11、案回款额*100%40%5%10%利润方案完成率实际利润额/方案利润额*100%月度预警、季度/年度考核20%20%销售费用率实际销售费用/实际签约额*100%10%10%1、A 90%为5分；以绩效任务完成为前提2、 90%A100% 为4分；3、100%100%为5分不含4分；2、 90%A100% 为4分；3、 80%A90%为3分；4、70%A80%为2分；5、70%以下0分。利润方案完成率实际利润/方案利润*100%40%5%10%利润总额增长率+或减亏率-2003年利润预算-2002年利润决算/2002年利润决算*100%月度预警、季度/年度考核20%20%营业收入增长率2003年

12、收入预算-2002年配比收入决算/2002年配比收入决算*100% 10%10%人均管理费管理费用/直接人员编制10%10% 1、A 90%为5分；以绩效任务完成为前提2、90%A100% 为4分；3、100%A为0分管理费用总额 薪酬福利、车辆费用、日常经费、专项费用、公共费用等20%10% 营业费用总额营业本钱费用不含营业税金30%20%合计100%100%100%9-3集团各中心 工程单位考核指标A考核指标说明考核周期和权重评分标准月度季度总监年度集团各中心人均管理费管理费总额除专项费用/直接人员编制40%40%5%1、A 90%为5分；以绩效任务完成为前提2、 90%A100% 为4分

13、；3、100%8%为5分；2、5% A 8% 为4分；3、3%A 5% 为3分；4、 A20%为5分；2、15% A 20% 为4分；3、10%A 15% 为3分；4、A10%为5分；2、6%A 10% 为4分；3、A6%为0分；净资产收益率净利润/净资产*100%15%合计100%100%100%十、方案预算考核指标释义：10-1房地产公司1、 营业方案完成率：实际签约额/方案签约额*100%签约是指销售合同及租赁合同等收入合同的签定，以财务核算月度为周期，客户效劳部认可的有效签约；方案签约额：指根据各地产公司2003年年度经营方案确定的年度签约总额，并根据方案合理分布在每个财务核算月度周期

14、的方案金额；实际签约额：指根据财务核算月度周期暂定1月份为1-27日，2-11月份为上月28日至下月27日，12月份为11月28日12月31日为计算周期，以下财务核算周期相同，客户效劳部认可的、信贷及其他手续齐全的有效签约金额。2、 销售回款完成率：实际回款额/方案回款额*100%销售回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金；方案回款额：指根据公司经营方案，预计的货币资金在每个财务核算月度周期的金额；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额；3、 利润方案完成率：实际利润额/方案利润额*100%利润是指营业收入-本钱-营业税金及附加-销售费用-管理费用

15、-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总额；方案利润额：指根据公司经营方案，预计的公司年度方案利润在每个财务核算月度周期的金额；实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额；4、 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100%销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额；5、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用；直接编制人数：指根据年度经营方案预算确定的直接人员编制，并纳入集

16、团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量；6、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金月度+半年、津贴通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴、补贴午餐补助+交通补助+出差补助、福利养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假、利润分享方案总监基金+上年度的利润分享；车辆费用包括：公务车使用费用车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税、车改车费用车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利车费用车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额；办公费用包括：办公用品办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机 费+名片印刷费+加班误餐费、办公交通费、招待礼品费；专项费用包括：根据地产公司部门工作