《设计开发风险管理制度》

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1、设计开发风险管理制度1目的规定公司医疗器械设计开发的风险管理方针、风险可接收准则和风险管理过程要求，规范公司医疗器械风险管理活动，确保医疗器械新产品使用安全。2适用范围本制度适用于公司医疗器械新品设计开发的风险管理。3风险管理职责分工3.1公司总裁办公室会议由公司总裁跟管理层组成。公司的总裁办公会议和风险控制委员会对的风险管理和控制进行裁决；对公司风险管理制度进行最后评审，宣布风险管理制度的实施。3.2研发部总经理a）制定公司新品开发风险管理方针；b）为风险管理活动配备充分的资源和有资格能胜任的人员；c）主持公司研发部风险管理评审，评价公司新品风险管理活动的适宜性，以确保风险管理过程持续有效；

2、d）对公司成立的新产品开发项目组，授权管理者代表批准风险管理报告。3.3管理者代表a）确保公司新品开发的风险管理制度的建立、实施和保持；b）对公司风险管理活动进行督导；3.4项目风险管理小组负责人a）制定医疗器械风险管理计划（以下简称：风险管理计划）；b）组织风险管理小组实施风险管理活动；c）跟踪相关活动，包括设计开发和工艺研究后信息；d）对涉及重大风险的评价和措施，可直接向管理负责人汇报；e）组织新品开发风险管理过程评审，编写风险管理报告；f）整理风险管理文档，确保风险管理文档的完整性和可追溯性。3.5风险管理小组所有新产品设计开发项目都应成立风险管理小组。风险管理小组以设计开发项目组成员为

3、基础，根据需要可邀请制造、检验、服务和临床人员参加。a）对产品进行风险分析、风险评价；b）分析、制定风险控制措施；c）实施、记录和验证风险控制措施；d）对剩余风险、是否产生新的风险、风险控制的完整性以及综合剩余风险的可接受性进行评价；e）建立和保存必要的风险管理文档；f）参与风险管理过程的评价。4风险识别公司新产品开发风险识别新产品开发是一个复杂的、动态的、连续的过程，其中涉及到大量的信息收集、分析、筛选及传递，各种模式方案的选择与确定，各种要素资源的投入与配置，新产品生产及营销战略制定等一系列的工作。这些工作都不同程度地存在不确定性，从而导致企业新产品开发风险的发生。因此，要成功进行新产品开

4、发，就必须加强对新产品开发中的风险分析与评估。针对我司产品开发的方向，应对以下风险进行辨识：1、技术风险。指企业在新产品开发过程中，因技术因素导致新产品开发失败的可能性。技术风险大小由下列因素决定：技术成功的不确定性；技术前景的不确定性；技术效果的不确定性；技术寿命的不确定性。2、市场风险。指新产品的相对竞争优势的不确定性，市场接受的时间、市场寿命及市场开发所需资源投入强度等难以确定，而导致新产品开发失败的可能性。新产品开发出来以后，价格往往较贵，同时人们对新产品的质量、性能及其稳定性往往要观望一段时间，或等别人使用后再购买，这就阻碍了新产品快速渗透并占领市场。若新产品不能在短时间内占领市场，

5、则很可能失败夭折。因为若这项技术也被竞争对手看中，他们很可能模仿并加以改进，在短时间内追赶上来，且其产品更具优势。这时，刚刚被引导出来的市场，很可能被竞争对手占领。3、资金风险。指因资金不能适时供应而导致新产品开发失败的可能性。若不能及时供应资金，会使新产品开发活动停顿，其技术价值随着时间的推移不断贬值，甚至被后来的竞争对手超越，初始投入也就付之东流。此外通货膨胀也会引起资金风险。4、环境风险。指新产品开发由于所处的社会环境、政策环境、法律环境等变化或由于自然灾害而造成新产品开发失败的可能性。因此，新产品开发，必须重视环境风险的分析和预测，采取有效的对策和措施，把环境风险减少到最小限度。5、生

6、产风险。指在新产品开发过程中，由于生产系统中的有关因素及其变化的不确定性而导致新产品开发失败的可能性。如难以实现大批量生产、生产周期过长、工艺不合理、设备和仪器损坏、检测手段落后、产品质量难以保证、可靠性差、供应系统无法满足批量生产的要求等。6、管理风险。指在新产品开发过程中，由于管理失误而导致新产品开发失败的可能性。如组织协调不力、其他部门配合不好、高层领导关注不够、调研不充分、市场信息失真、市场定位不准、营销组合失误、风险决策机制不健全、研发过程不协调等。5风险分析新产品开发风险的控制：由于新产品开发活动综合性强，关联性大，因此创新决策不是孤立地进行的，而应当结合企业资源与能力特点以及总体

7、经营战略，并对技术发展趋势、市场状况以及面临的竞争形势进行深入的调查、分析和研究，还要对新产品开发具体项目方案进行深入全面的评估，从而作出综合决策。1.项目的技术评估。技术评估主要是对该项目技术先进性和适用性进行评估。首先，要分析所采用技术的先进性，是否符合行业技术发展方向，新技术新产品的寿命周期有多长；其次，项目在技术上是否切实可行，要深入分析技术本身的成熟程度及稳定性、可靠性，还要具体考虑企业是否具备相应的研发能力，配套技术及设施、设备、工艺、人员的技术能力及员工操作水平能否符合需要。2.市场前景预测。新产品开发活动成败与否最终是在市场上得到检验，只有当新产品符合市场需要及其变化时，创新成

8、果才能为市场接受，企业才能得到回报。因此，市场的分析论证是否准确是风险控制的关键环节。企业必须科学地做好市场调查与预测分析，努力把握需求的变化趋势，为创新产品进行准确的市场定位。3.竞争状况分析。进行新产品开发是企业参与市场竞争的重要手段。因此，在新产品开发决策中，一是要充分利用各种合法手段和可能渠道努力掌握竞争对手的动态，进而决定企业的竞争战略。如通过搜索和查阅有关专利文献、技术文献可了解竞争对手的创新成果，行业的技术发展状况，并借鉴他人的经验教训，少走弯路；二是要预测创新产品上市后，竞争对手可能采取的对策及其对新产品的冲击，分析竞争对手进行模仿的可能性、难度及所需时间，避免选择研发费用高昂

9、但竞争对手可以较易或较快进行模仿的新产品开发项目。4.企业资源及能力分析。企业是新产品开发风险的承担主体，一个企业所拥有的创新资源和能力决定了它进行新产品开发的强度、规模和方式。因此，在项目选择时应客观评估企业所拥有的创新资源及配置能力，主要包括研究开发能力、总体技术水平、生产制造能力、市场营销能力、资金实力及项目管理水平，并对项目风险发生的可能性及危害性大小进行预测，量力而行地选择新产品开发项目。无数企业的实践证明，充分利用和拓展企业既有资源，并根据优势资源来选择新产品开发切入点，有利于降低新产品开发成本，提高创新成功率。5.企业总体经营战略的需要。企业战略是对企业生存与发展的总体谋划，新产

10、品开发作为增强企业竞争力的最重要手段，必须依据企业战略有选择、有重点地进行，做到有所为，有所不为。应重点选择那些符合企业当前和未来竞争需要及业务发展需要，有利于形成和强化企业核心竞争力，具有战略价值的创新项目，这样才能使企业从整体高度合理有效地配置有限的创新资源，产生协同作用，亦有利于各环节，各部门协调配合，减少冲突，从而保证新产品开发项目的顺利实施。6新品开发过程进行风险管理1.建立高效的新产品开发组织机制。企业领导层应明确企业的重点经营业务、经营领域和发展方向，制定与总体战略相符合的新产品开发战略，明确新产品开发目标和新产品活动范围，并以战略为纽带将全体创新人员连为一体；应根据需要设立灵活

11、的新产品开发组织机构，由高层管理者负责协调研究开发、工程技术、生产、供应、营销、财务以及人力资源等职能部门的合作与配合，明确各环节风险责任；高层管理者应高度重视新产品开发并制定合理的创新激励政策和有效的分配创新资源。2.建立科学的新产品开发项目管理机制。应合理地运用项目管理工具和管理方法，从新产品开发项目立项、开发、中试、生产到销售，建立一套严格的决策程序、系统科学的评价标准和周详的计划。企业重大新产品开发项目决策应由高层管理者、科研人员、生产人员、营销人员共同参与制定，对创新项目中存在的各种不确定性因素，在项目实施的过程中要随时进行监控，及时搜集和反馈有关信息，并在项目进行的各主要阶段要根据

12、反馈的信息对开发项目进行再次评估，并决定该项目是继续、放弃、修改还是重做，由传统的一次性决策转变为多阶段追踪决策，以提高项目的有效性，最大限度地降低风险。对重大的新产品开发项目除正常计划外还应有应变计划，以便及时采取补救措施，降低不利事件发生时所带来的损失。3.加强新产品开发各环节的沟通与协作。新产品开发是一项系统活动，要提高创新成效，企业各部门之间必须具有良好的沟通渠道和沟通方式。在创新项目实施中，研究开发、产品设计、工艺、制造、采购、营销等职能环节要始终做到相互交叉渗透，通过开展有组织的团队工作，加强沟通与合作。如研究开发人员、产品设计人员应直接面对市场，参与对市场和用户的调查分析，与营销

13、人员共同测度顾客需求，从市场营销的角度进行产品的概念开发与构思；设计人员进行产品设计、工艺设计必须与制造部门人员共同确定，这样可避免因沟通不足所导致的设计反复更改变动，从而加快创新进度，缩短新产品进入市场的时间，更好地把握先机，同时降低产品开发的成本费用，减少风险；要加强与外界科技网络的信息沟通，积极开展协作，并与供应商、顾客建立密切的联系，及时掌握市场和顾客需求变化动态。4.新产品上市运作管理是指在新产品研究开发出来之后，对新产品上市前和上市过程中的一系列活动的策划与管理。包括进行市场测试、策划新产品试销活动、预测新产品的销售量、选择进入市场的时机、进行广告宣传、确定销售渠道和销售策略以及上

14、市后对新产品的跟踪与改进等。新产品的市场价值得不到实现，研究开发投入就无法收回。因此，企业必须对新产品的上市运作予以充分重视，要对新产品进行明确的市场定位，加强新产品的试销和中试。选择适当的上市时机和地点，合理定位，制定有效的销售策略；要加强与消费者及中间商的沟通，注重新产品市场信息反馈，并不断改进新产品和完善服务；要重视对新产品的保护工作，新产品仅有技术壁垒、自然壁垒还不够，应充分利用专利制度和法律手段及时对新技术、新产品进行保护，并加强新产品的保密措施。5.通过对新产品开发项目进行科学的决策与组织管理虽然可以降低风险发生的可能性及损失，然而由于外部环境中存在大量企业不可控制的风险因素，不可

15、能完全避免风险的发生。因此，增强企业组织的柔性，提高企业整体应变能力是新产品开发风险管理的根本措施。信息越全面、越准确、越及时，创新风险就越低，要充分利用现代信息收集手段，密切跟踪了解国内外科技发展动态和市场变化信息；建立灵活迅速的决策制定机制与执行机制，简化决策链条，提高企业对环境变化的反应速度；建立有利于创新的企业文化，鼓励知识和信息的传播、共享和创新，不断提高个人和组织的学习能力和适应能力。7新品开发风险管理评估报告1、制作风险报告的目的：1）使公司的董事会和管理层了解公司面临哪些重要的风险，目前采取了哪些措施来管理这些风险，以及管理的有效性怎样；2）公司的董事会和管理层需要通过风险管理

16、报告来评估对风险管理的授权是否被适当的执行，公司的风险状况是否与公司整体的风险偏好相一致，公司面临的主要风险是否被控制在可接受的水平；3）公司的管理层还可以借助外部报告（外部审计和监管当局）来评估内部报告的准确性、及时性和内控建设情况；4）公司各部门的负责人也可通过审阅风险报告，掌握本部门风险的管理状况。2、风险报告的内容：1）公司面临或可能面临的重要风险；2）对风险的评估；3）对风险管理有效性的评估；4）风险关键指标；5）重大风险事件、造成的损失及其补救措施；6）外部与公司风险管理相关的信息等。3、新品开发风险报告的编写：1.公司风险评估报告由风险管理小组经过风险识别后项目风险管理小组对风险

17、评价进行分析，从实际出发，紧密围绕当前市场形势和公司发展的实际需要而最终编写成。2.风险评估报告的制定应坚持全面性和重要性原则，客观真实的反映当前生产经营活动中可能存在的问题和有针对性、可操作性的风险解决方案。3.风险评估报告分为定期综合报告和重大事项特殊报告。定期综合报告是指公司风险管理小组定期收集公司新品开发部门提交的针对其自身当前主要风险的识别、评估、解决和监控的报告，最终汇总而成的公司整体在该时期的风险管理综合性报告。重大事项特殊报告是指公司针对临时性、突发性、影响公司全局的风险因素进行识别、评估和解决等方面工作的风险报告。4.公司总裁办公会议可以聘请外部专业机构协助进行风险评估报告的

18、分析及制定。5.风险评估报告的填写和报送应严格遵守公司的保密规定，任何参与风险报告填报工作的部门、单位和个人均对报告相关事项负有保密义务，不得擅自披露有关信息。8公司新品开发风险控制措施的效果、剩余风险、是否产生新的风险、风险控制的完整性和综合剩余风险可接受性的评价1.总裁办公会议通过对设计和开发的新产品进行评审，验证设计开发阶段各项风险控制措施的实施情况，评价风险控制措施的完整性（所有已判定的危害处境产生的一个或多个估计的风险是否已经得到考虑），评审风险控制措施是否产生新的风险。2.通过设计和开发的验证，对风险控制措施的实施情况进行验证，对风险控制措施的有效性进行验证，评价剩余风险的可接受性

19、。3.通过设计和开发的确认（产品试用/临床评价/产品鉴定），进一步评价风险控制措施的有效性，评价综合剩余风险的可接受性。对判定不可接受的，而进一步的风险控制又不可行的风险，进行风险/受益分析。9产品风险管理过程评审在设计评审、设计验证和设计确认等过程结束后，风险管理小组负责人应组织风险管理小组成员对风险管理过程进行评审。评审由风险管理小组负责人主持，如果需要可以聘请专家参与。评审应确保：a）新品开发管理计划规定的活动已被适当实施；b）综合剩余风险是可接受的；c）已有适当的方法获得相关生产和生产后信息。10新品生产和生产后阶段的风险管理1.产品负责人要建立“生产和生产后信息评价和处理记录”（见附

20、件3），记录与安全性有关信息的评价和处理情况。2.产品负责人每年都要根据与安全性有关的生产和生产后信息的评价和处理情况，对风险管理报告进行适当更新，同时修改报告的版本号；如果没有涉及产品安全性的生产和生产后信息出现，只需修改风险管理报告的版本号。11公司新品风险管理评审1.公司每年应至少组织一次风险管理评审（由总裁办公会议与风险管理小组组成），评价公司新品风险管理活动的适宜性和有效性，找出存在问题，采取改进措施，以确保风险管理过程持续有效。2.公司质量体系内审组通过内部审核，检查风险管理活动的符合性和有效性，以作为风险管理评审的输入。3.公司研发部负责风险管理评审记录的建立和保存。12附则1本

21、制度由公司稽核风控部制订，由公司风险控制委员会审核，公司总裁办公会议审议批准，本制度将根据实际情况的变化适时进行修改和完善。2本制度自公司正式发布之日起生效。第二篇：银行开发风险管理银行it建设与风险管理交流文档之一本人在一家城商行（下面以xx银行指代）负责it风险管理工作，前段时间应领导要求与同城另一家银行（下面以xx行指代）的it部门负责人进行了沟通，我将自己这几年对银行it建设与风险管理的想法总结成了几篇文档发给了对方，其中也包括针对对方提出的问题作出的一些个人意见和建议。这里先发出第一篇，希望跟大家交流、学习一下。题目：针对xx银行it现状的反馈建议xx银行作为一家重组后成立的新银行，

22、it建设正处于起步阶段，可以充分借鉴xx银行以及国内外其他同行的经验与教训，先规划后实施、建设和管理并重，少走弯路，以实现it投资效益的最大化，在风险可控的前提下，达到it大力支撑业务发展的目标。针对xx银行it现状材料，结合xx银行的情况以及个人的知识积累，阐述下对材料中提到的各项差距的看法。差距一：全行it建设思想和认识不统一银行业金融机构运用it是为业务发展服务的，但服务的方式是有差别的，因此需要找好it的定位。it是紧跟业务需求实施支持，还是与业务相辅相成，还是利用技术引导业务创新。这种定位需要结合自身的实际情况来决策，不同的定位决定了不同的it建设模式，会影响后续人力、物力、资金等一

23、系列的投入。xx银行目前所处的发展阶段，可能应该将it定位于主要满足现有的业务发展要求，补充建设欠缺的it系统，提高信息化水平，支持网点和产品扩张，离通过it来引领业务发展，增强核心竞争力还有一定的距离，但这可以是一个中长期的发展战略。对于it系统应该采取一种全生命周期的视角去看待，一套系统从设计到开发到上线运行到淘汰，就像人一样是有个连续的过程的。行业经验表明系统开发只占系统生命周期的30%，银行不是为了上一套系统而去开发一套系统，系统的真正价值在于它运行起来，并满足使用目的。为什么要上马一套系统应该经过充分的分析（按照监管要求必须建设的系统除外），要结合业务需求、技术可行性、成本、收益、实

24、施风险等多种因素来考虑。差距二：信息科技中长期发展规划欠缺xx银行就吃过无规划建设的亏，就像修房子没有设计图纸所造成的后果一样。系统建设只从该系统本身出发考虑，忽略了整个it架构，忽略了系统间的连接，并且缺乏前瞻性；另一方面，没有规划就不清楚该建什么系统，什么系统先建什么后建。it规划一定要有可落地性，在一个宏观整体规划的基础上，最好可以针对it基础设施、应用架构、数据标准等各个具体的方面制定子规划。子规划的针对性更强、内容更详细，更利于落地，指导具体的建设步骤。差距三：技术和业务结合不够紧密隔行如隔山，业务部门与科技部门使用的是不同的语言，相互之间具有天然的鸿沟，这是不足为奇的，但在银行业金

25、融机构的it建设之路上必须尽可能地缩小甚至消除这种鸿沟。绝大多数的it资源（应用系统、网络、主机等）不是建设起来供科技部门使用的，广大业务部门和员工才是it资源的真正用户，因此他们应该深入参与到it建设中来。但是这种参与不可能自觉发生，需要一些前提条件：1.意识的建立。it不是魔术棒，不是简单告诉it人员需要什么系统，他们就可以变一个完美的系统供你使用。你要对it人员详细描述你对这个系统的需求，后者才能将其转化为计算机程序。反之，it人员也不能对业务熟视无睹，不理解用户的需求是无法开发出好的系统的。业务部门和科技部门可以建立定期的沟通机制，甚至人员互换计划，促进相互了解和理解。2.责任制的明确

26、。可以考虑采取“谁使用谁受益，就谁负责”的原则，使系统使用部门承担起牵头建设的责任。3.成本和收益分摊、系统后评估等机制的建立，才能促使该原则真正地有效。it系统的建设和维护成本不能完全计算到科技部门头上，因为系统最终使用者是业务部门，真正的用户为什么不承担使用成本呢。it系统产生的收益（主要是针对产品类和服务类it系统，例如理财管理系统、网银等）不能完全计算到业务部门头上，因为系统的正常运行是由科技部门提供保障的，服务提供者的贡献为什么被忽略了呢。差距四：科技管理制度和组织架构还需进一步完善制度是有一个框架的，从策略到标准到流程，逐步细化，越来越具备操作性，同时要覆盖所有的方面。1.制度的制

27、定不能只由科技部门完成，一开始就应将业务部门、风险管理部门、审计部门加入，共同起草制度草案，而不要等到初稿都写完了再来征求各方意见，这样效率很低。2.制度制定出来后不是摆设，必须严格执行，定期对执行效果进行审查。3.必须建立制度的跟踪、更新机制，否则会形成文档和实际操作两张皮的状况。4.制度一定要全行公示，容易查看，否则员工的惰性容易造成不按制度规定的方式做事。差距五：人员少、专业化技术水平亟待提高it人员配备数量、结构应该与自身对it的期望、定位和建设模式相联系，不能单纯追求某个比例，应该“按需进人”。例如it建设的高峰期，需要认真考虑是招聘大量正式开发员工还是依靠外包公司提供，因为高峰期过

28、后将进入平稳发展期，对开发人员的需求将大幅度降低，如果前期招聘了大量自有员工，后期的人力资源成本就非常巨大；而依靠外包公司在建设阶段提供专业人员，不需要时可以随时减少购买的人工时数，非常灵活。对招聘人员的素质要求应该与自身的薪酬体系、机构所处地域的行业发展程度相匹配。例如xx地区就缺乏大量具备中高等素质的it人才。如果本地人力资源水平较低，可能就要考虑依靠外包公司提供专业人才。自身it人员的培养、继续学习与深造十分必要。因为银行相对是一个比较封闭的环境，it人员得到锻炼的广度与深度都有限。需要建立持续的知识更新与交流机制，使it人员不仅跟随技术的发展，同时也跟随业务的发展，例如每年制定it员工

29、培训计划。差距六：科技人才激励机制不健全it部门在行内属于服务支持部门，不直接创收并且还是所谓的“成本中心”，it又属于专业技术，所以对于it部门的考核机制不能与业务部门一样。比如说xx银行的薪酬改革中对科技部和科技人员的考核机制就不完全合理。针对it部门和员工的考核可以从内外两个途径来进行，内部不同部门之间相互考核，例如开发部考核架构部、测试部考核开发部、运维部考核测试部；外部系统使用部门考核科技部门。it部门作为服务提供者，应该接受服务对象的评价，双方的考核依据可以参考签订的服务水平协议。it作为日星月异的行业，提供对新技术的培训和学习机会是非常重要的激励方式之一。差距七：全行it风险意识

30、淡薄，应急预案不健全it风险意识和文化需要自上而下地建立，随着监管的不断加强，董事会和高管层承担着越来越大的责任，这方面应该是逐步会得到改善。另一方面，董事会和高管层必须向全行范围表明自己对it风险关注，并对风险管理提供足够的支持，这样才能促使全行员工树立良好的意识。单纯召开固定的会议不足以表明这种关注，因为普通员工本来就容易产生与高层的距离感。要敢于对应急预案进行演练，虽然演练本身具备风险。但即使演练时发生风险，我们也是有备而来的，相比意外的风险，更容易控制。不演练就无法检验应急处理的技术、流程、人员素质是否有效，在面临真正的突发事件时就无法迅速恢复。例如xx银行曾经在进行演练时就发生过up

31、s电源损坏的情况，如果不演练就无法及时发现该问题，真的遇到市电中断需要切换时，就会发现ups无法供电。差距八：运维管理经验不足，技术手段不完善可以考虑尽快实施itil项目，建立标准、规范、高效的运维流程、方法与工具。要注重运维操作流程的文档化，以实现知识转移，防范人员风险（某种运维流程只存在于个别运维人员的头脑中，对其产生严重依赖）。在分析业务发展速度的基础上，进行容量规划，根据需要提前进行自主数据中心的规划建设。差距九：全行计算机安全体系建设尚不完善可以参考iso17799和iso27001等国际标准来建设完整的信息安全体系。第三篇：风险管理制度武汉光谷投资担保有限公司风险管理制度第一章总则

32、第一条信用担保风险作为风险的一种具体表现形式，是指信用担保机构在担保业务运作过程中，由于内部、外部不确定因素的影响而遭受损失的可能性。信用担保风险具有与收益严重不对称、被动性、难以转移性和形式多样性等特点。第二条风险管理制度包括。“四全”风险管理体系、“审、保、偿”分离制度、廉洁运作制度、项目经理a、b角制度、保后跟踪制度、风险项目管理规定、项目稽核制度、风险月报制度、担保业务合同等。第二章“四全”风险管理体系第一条“四全”风险管理体系是以“全面的风险意识、全过程的风险控制、全员参与的风险管理、全新的风险管理手段和方法”为理念，以有效的管理制度和运行机制为基础，以高业务素质和高思想品质的担保队

33、伍为主体，以计算机系统为平台的综合风险管理体系。第二条信用担保风险分类一、根据风险表现形式，分为信用风险、经营性风险和流动性风险。二、根据风险的可控程度，分为系统性风险和非系统性风险。第三条全面风险管理就是要对所有单一风险及交叉风险进行系统地识别、评估、报告和处臵，使得从战略规划到资源分配，从各业务单位的市场管理到产品管理，所有层面活动的风险都得到有效的控制。第四条全面风险管理是全体员工参与的质量管理。风险管理不仅仅是风险管理部门的职责，必须贯穿到全体员工和业务的全过程，每个部门、每个员工都负有在本部门、本业务环节实施风险管理的责任，均应了解所负责业务可接受的风险边界。第五条全面风险管理是全流

34、程的管理。风险管理流程包括风险预防、风险识别、风险分散、风险转移、风险处理、风险补偿、风险绩效评价等环节。第六条风险预防包括准确的体制定位、以人为本的风险文化、不断完善的制度建设和科学合理的组织架构等几个方面内容。第七条风险识别主要通过三个途径实现，一是内部自行开发的中小企业资信评分系统；二是来自政府部门、金融部门、各行业协会、民间社团、行业和关联企业及网站等外部的信息征集；三是项目经理的保前尽职调研活动。第八条风险分散的策略是业务品种多样化、期限、额度、结构多样化和行业分布多元化。第九条风险转移是在发生风险后，通过某种渠道或方式将风险转移，主要是通过反担保措施实现。第十条风险管理包括出现风险

35、以后的有效处理。本着实事求是和灵活处理的原则来处理风险、化解风险，根据不同性质的风险实行不同的策略。第十一条风险补偿机制包括内部补偿和外部补偿两条渠道。内部风险补偿渠道主要通过提取未到期责任准备金和担保赔偿准备金实现。外部风险补偿的主渠道来自政府。第十二条风险管理绩效评价指标有以下几项：一、风险集中度（一）行业集中度行业集中度是指信用担保机构的在保项目中某个行业的担保余额占总担保余额的比例。（二）客户集中度客户集中度是指担保机构前几家最大客户的担保余额占总担保余额的比例。二、担保代偿率担保代偿率是衡量信用担保机构风险的最重要指标，是指已代偿金额与应解除保证责任的担保额的比率，它反映担保机构应解

36、除保证责任的担保额中出现代偿支出的比例。三、担保损失率担保损失率是指担保机构代偿后，经过一段时间仍未追回，按财务制度规定的程序已核销的赔付损失。四、代偿回收率代偿回收率是指已收回代偿金额与已发生代偿支出的比率。五、代偿支付保障率代偿支付率是指现金和现金等价物之和与预计代偿额的比率，反映担保机构在某一期间内可用来支付代偿的现金和现金等价物对同期可能发生的代偿额的保障程度。六、担保放大倍数担保放大倍数是担保余额与净资产的比例。担保放大倍数越大，说明担保机构的担保能力越强，资产利用率越高，为社会作的贡献越多。承担的风险也越大。第十三条通过对担保业务风险管理有关指标进行测算，及时、准确、科学把握自身所

37、面临的风险程度，有助于更好地评价自身内控制度的有效性和风险管理水平，发现风险管理的薄弱环节，不断纠正、健全风险管理体系。第三章“审、保、偿”分离制度第一条“审、保、偿”分离制度是为增强担保业务操作的客观性和公正性，提高操作的透明度，使各级管理人员和相关职能部门既相互制约，又职责明确而制定的制度。第二条项目经理直接面对客户营销并管理担保业务，负责对客户的资信调查与评估，审查是否受理担保业务，经调查形成评审报告，还负责对在保项目的保后跟踪及还款。第三条项目经理确保经调查后所形成的评审报告，系按照工作规程的要求，并根据担保申请人提供的和本人收集的材料，经本人调查、核实和分析后完成。项目经理对担保申请

38、人的法律地位，以及评审报告所涉及的数据和资料的真实性、完整性和准确性负责。第四条担保决策实行分类评审制度。按照业务性质，评审项目分为：融资担保、保函、委托贷款、小额贷款和典当。各类评审项目均由评审决策委员会决策。第五条融资担保项目上会前，项目经理所在的部门应该对项目进行预审，形成初步的评审意见。第六条评审会上，各评委依据项目经理的评审报告，负责担保项目的审核审查，独立发表评审意见，主持人受主任委员委托依据评审规则，归纳总结各评委意见，形成决策担保的审批意见。第七条评审会上各评委所发表的意见，应记录在案，以便备查。第八条监督落实担保措施由风险管理部的法务经理负责。法务经理负责审核法律文件，监督落

39、实抵（质）押登记手续及其他担保措施，确保担保措施全面有效，无法律瑕疵。法务经理还负责在保项目的监管。第九条担保项目出现风险后，债务追偿人员负责对涉险项目进行尽职调查、出具事故分析报告，及时提出代偿方案和追偿方案，经公司领导审批后落实代偿、追偿方案。第十条“审、保、偿”各岗位业务人员职责既相互制约又责任分明。对具体业务应实行双人复核、分级审批、专业决策。第十一条项目经理违反第二条、第三条的规定，承担调查不实、跟踪不力的责任。第十二条预审、审批人员违反第五条、第六条的规定，承担担保预审、担保决策失误的责任。第十三条法务经理违反第八条的规定，承担审核不严、监管不力的责任。第十四条债务追偿人员违反第九

40、条的规定，承担代偿失误、追偿不力的责任。第十五条出现上述第十一条、第十二条、第十三条、第十四条的情形，视情节轻重，公司有权按照有关规定对责任人做出通报批评、扣发效益工资、扣发风险准备金，或给予行政处分、追究民事责任或刑事责任。第四章廉洁运作制度第一条本公司员工应以为中小企业提供优质服务为宗旨，贯彻“严禁、稳健、高效、安全”的工作方针，认真负责地开展包括保函、担保、投资在内的各项业务工作。第二条本公司员工应树立爱岗敬业的精神，在工作中应全力树立和维护公司良好的形象和品牌。第三条项目调研严格实行a、b角制，a、b角既相互协助又相互监督；到企业调研一般应在工作时间内，且必须为a、b角两人。调研期间不

41、得接受企业的吃请。第四条本公司员工任何时候均不得向企业提出任何与项目无关的个人要求；严禁以直接形式或间接形式向企业索要钱财、礼物；对于企业或企业法定代表人、实际控制人、股东等馈赠财物、给予股（期）权等各种形式的要约行为要坚决拒绝。第五条企业赠送礼物、金额不大的，应婉言谢绝，对确实无法拒收的礼物，应及时报告并上交综合管理部。第六条对担保项目的讨论在未形成最终意见时，不得向外透露。第七条参加企业的各种活动应经公司领导批准，由综合管理部统一安排。第八条员工离开公司时，应办理交接手续，呈交全部资料（包括文件和项目资料），不得私自留存、复印、复制；项目经理离开公司时，公司于一个月内对项目经理所承接的项目

42、进行审核，如无问题，才可办理工资结算和人事关系转移手续。第九条凡违反上述规定，公司将视情况予以严肃处理；利用职务上的便利，索取他人财物，或者非法收受他人财物并为他人谋取利益，涉嫌触犯刑法的，将移送司法机关处理。第五章项目经理a、b角制度第一条承办项目严格实行a、b角制度，项目经理a角是项目的第一责任人，项目经理b角是项目的重要责任人，a、b角共同负责项目的调研、考核、评审、放款、保后跟踪、回款及债务追偿等工作。第二条项目考核、评审以a角为主、b角为辅，但a、b角均可独立地对项目提出不同的评审意见，a、b角的意见均应在评审报告中记载。第三条a、b角既相互协助又相互监督，工作中a、b角应积极配合，

43、不得无故拖延项目进展；如a角或b角怠于工作或有其他违反公司规定的行为，另一方应主动向担保业务部部长或公司领导报告。第四条到企业调研应提前做好准备，拟定调研提纲，一般应在工作时间内，且必须为a、b角两人。第五条项目调研以项目经理a角为主，项目经理b角为辅。项目经理b角有义务审核被调研企业所提供资料的真实性、有效性。第六条撰写评审报告以项目经理a角为主，项目经理b角有义务审核评审报告相关数据与企业提供资料是否相符。第七条项目上会时，原则上项目经理a、b角必须同时出席，由项目经理a角对项目进行汇报，项目经理b角在汇报结束时发表意见，特殊情况下项目经理b角无法出席的，一定要说明理由，并提交书面意见，该

44、书面意见应由部长签字确认其理由是否真实。累计超过三次无故不到会并未提交部长签字确认的书面意见的，将由评审会记录员记录，建议考核时扣发当月效益工资的10。第八条凡违反上述规定的，公司将视情况予以严肃处理。第六章保后跟踪制度第一条保后跟踪对于早发现早处理项目风险、最大限度减少担保代偿损失具有重要意义。第二条保后跟踪要求及实施部门一、保后跟踪是指项目承保（含委托贷款、保函，下同）后，届期前，本公司对借款人履行合同情况及借款人资信情况进行跟踪和检查，及时排查风险隐患。保后检查是确保担保贷款按规定合理使用的重要环节也是减少风险的重要措施。二、保后跟踪由项目所在项目经理组织实施，担保业务主管部门进行监督管

45、理，进行统计分析，及时发现问题并提出相应的对策和措施。第三条保后检查时间要求一、项目承保后第一个月必须检查一次，以后每两个月检查一次。二、项目届期前一个月，项目经理应至少进行一次现场检查。第四条保后检查方法一、以项目经理自查为主其他项目经理互查为辅，必须进行现场调查。二、查账与查库相结合。三、检查分析和建议相结合。四、保后检查和争取派生业务相结合。五、对于保函项目，尽量到工程现场考察，取得进度、支付等各项资料，同时，利用调查机会与业主代表、监理工程师交流。对于工程项目地在外地的，除采取现场考察的办法外，还可以不定期要求企业传真工程进度报表等资料，了解工程项目的进展情况。第五条保后检查主要内容一

46、、贷款担保、委托贷款检查重点内容（一）贷款用途是否改变，是否与项目调查阶段核实的资金用途差异很大；（二）检查企业每月的财务报表；（三）检查资金使用效果和财务状况；（四）企业的生产经营情况，员工人数变化，生产设备有无闲臵；（五）企业高管人事变动，股权关系变动情况；（六）抵押质物的完好情况，是否存在遭受司法机关查封等情况；（七）是否存在欠税、欠薪，重大债权债务纠纷；（八）其他可能影响企业偿还能力的新情况。二、保函项目检查重点内容除第一款列明的有关内容外，保函项目应重点检查：（一）到工程现场实地察看，考察工程进展，并拍摄现场照片，留下图片资料；（二）收集、查看各类文件资料，包括工程最近的计量支付报表

47、或中期支付证书、发包方编发的各类简报文件、工程的形象进度图，以及行业主管部门公布的相关信息。（三）与项目经理、业主或现场监理工程师交谈，了解整个工程进展情况以及各方对工程的程的评价。第六条保后检查的处理一、项目经理要认真做好保后检查记录，按要求填写保后检查记录表；二、项目经理根据调查所获知信息，按照标准进行风险预警分类；三、发现的问题及时查清原因提出处理和改进意见，对分类非正常类项目按风险管理要求上报风险主管部门；四、将检查情况和意见经有关领导审核同意后反馈给企业领导和有关人员。第七条项目经理应与合作银行每月进行一次沟通了解项目变动情况和企业运营情况，当项目发生重大变化或出现风险时，应及时发出

48、预警信号采取紧急措。第八条监督评价机制一、项目经理应严格按照保后监管有关规定进行保后跟踪调查，并在gmis系统登记财务信息及非财务信息；二、各项目经理负责人对本部门项目经理的保后跟踪工作负有管理、督促职责，应定期检查，落到实处；三、担保业务主管部门负责对在保项目保后跟踪工作的监督检查，汇总，信息分析。对保后跟踪不力的项目经理、项目经理通报批评；四、风险主管部门负责核实项目经理保后跟踪报告。对工作马虎，保后跟踪走过场的项目经理、项目经理，风险主管部门有权通报批评，并以此作为晋级、评优的重要依据。第七章风险项目管理规定第一条风险项目管理系指强化在保项目管理，早发现早处理项目风险，最大限度减少担保代

49、偿损失，实现担保业务持续、健康发展。第二条风险预警类别一、项目经理在保后跟踪的基础上，按要求进行风险分类。担保部负责对预警项目进行汇总分析。风险管理部有权审核项目风险分类的真实性、有效性。二、项目风险预警共分一级预警、二级预警、三级预警三级。三、对于在项目上会审查过程发现存在风险隐患，预计未来风险较大的，或抵押登记、典当过桥、放款前后环节存在异常情形的，或风险管理相关人员发现特殊情形的，可以划分为关注类项目，由风险主管部门汇总跟踪。对于关注类项目，根据承保后企业经营状况，决定调整为正常或预警项目。第三条风险分类标准一、正常类项目须具备以下标准：（一）核实企业无异常经营信号，各种迹象显示经营正常

50、；（二）信用记录完整，无新增不良银行信用、税务信用、商业信用信息；（三）经营现金流量正常，未来还款乐观。二、具备以下情形之一，应将项目分类为一级预警：（一）与上年度同期相比，主营业务收入下降30以上，或主营业务收人增长但利润减少；（二）无正常理由的应收账款、存货增加，有证据显示产品积压较严重，供应商欠款非正常增加；（三）企业出售、变卖主要的生产、经营性固定资产；（四）出台重大人事调整，企业高管、财务经理等关键人员离职，可能或实际已经严重影响企业生存发展和债务清偿能力；（五）国家出台了不利于企业的政策法规，行业环境转差；（六）涉及重大法律诉讼、仲裁或重大经济纠纷，可能影响正常经营和还贷；（七）其

51、他金融机构突然收缩贷款（授信额度），非正常退出；（八）借款人或反担保人资产大量被抵押，或对外提供大额的担保，接近或超过自身的承受能力，但又未能说明融资用途；（九）因违法违纪受到税务、海关、工商等部门的追究和处罚；（十）因不良行为被新闻媒介披露；（十一）无正当理由而不按要求提供财务报表，不配合项目经理保后跟踪多次提醒但不配合，或敷衍了事；（十二）对保后跟踪过程中发现的问题和纠纷意见持不理睬或应付态度；（十三）贷款用途与评审报告披露信息严重不符，甚至将贷款挪作不正当用途，要求改正而不予改正；（十四）尚无逾月拖欠等额还款、利息情形，但不能主动、及时履行，须由项目多次催促、提醒；（十五）对于保函项目，

52、如因承包方原因导致工程进度略有滞后、工程款有拖欠但尚不严重的，受益人、保函申请人之间矛盾有日趋加深迹象；（十六）其他风险预警信号。第四条存在第三条所列明的情形基础上，存在以下情形之一的，应分类为二级预警：一、销售额大幅度下降，处于停产半停产状态，严重亏损；二、涉及重大法律诉讼、仲裁或重大经济纠纷对持续经营造成关键性影响；三、抵（质）押物被司法机关查封；四、不能与借款人或实际控制人取得正常联络，实际控制人突然失踪；五、已至少发生一期拖欠等额还款、利息，经催促仍未归还；六、预计项目可能逾期；七、对于保函项目，发生重大影响工程履约或导致预付款使用转移的现象因承包方原因导致工程严重滞后、工程款拖欠严重

53、、项目出现较大质量、安全事故、该项目被业主或建设行政管理部门处罚或列为预警，受益人对保函申请人发出严重警告，遭受索赔的可能性较大。第五条在前述风险预警信号基础上，存在以下情形之一的，应分类为三级预警：一、第一还款来源枯竭，资不抵债，名存实亡。二、有证据显示借款企业或保证企业转移资产，抽逃资金。三、累计欠息三个月及以上，或等额还款累计逾期三期及以上，预计项目逾期或代偿风险很大。四、贷款银行发出风险提示文件，已经或将要启动提前收贷程序。五、对于保函项目，遭受索赔的可能性很大，或受益人已发出书面或口头索赔通知。如存在以下特别情形：工程因承包方原因基本停滞、项目主要管理人员离场；因项目利润微薄或施工难

54、度太大承包方表现出放弃履约的倾向；项目被建设行政主管部门或发包方处以严厉处罚；保函申请人基本面发生重大变化、发包方与承包方出现重大纠纷。第六条监督评价机制一、本着审慎分级、揭示隐患原则，项目经理至少每季度进行一次在保项目风险预警分类；二、各项目经理负责人对本部门项目经理的风险预警分类工作负有管理、督促职责；三、担保业务主管部门负责对在保项目保后跟踪及风险预警工作的监督检查，汇总，信息分析。对保后跟踪不力的项目经理、项目经理通报批评；四、风险主管部门负责核实项目经理风险预警信息，对风险预警分类不当的项目，可以进行重新调整；五、对保后跟踪、风险预警工作不力，应付了事的项目经理、项目经理，风险管理部

55、有权通报批评，并以此作为晋级、评优的重要依据；六、对认定为三级预警的在保项目，可以参照关于项目经理效益工资风险留臵及责任追究的有关规定，酌情扣留项目经理效益工资。第七条预警项目管理一、项目经理要加强预警类项目调查跟踪，每月至少进行一次现场检查，并及时向风险管理部门反映情况。对于二级、三级预警项目，每月向风险主管部门提交书面报告。二、风险主管部门落实预警类项目的风险防范、化解工作。有权对预警类项目随时进行核查，对二级、三级预警类项目，以专题方式上报公司有关领导。第八章项目稽核制度第一条稽核目的稽核是稽查和复核的简称，是“四全风险管理体系”的重要环节。公司内部稽核制度是内部控制制度的重要组成部分，

56、以保证公司体系的有效运行并在体系运行过程中及时、系统地发现问题，并对发现的问题及时采取切实有效的纠正措施，以确保担保项目管理体系持续有效运转。第二条稽核范围包括但不限于对担保项目情况和项目经理尽职调研情况的稽核。具体包括融资担保项目、委托贷款项目、小额贷款项目、保函项目等的借款人生产经营状况、管理状况、财务状况等。第三条稽核依据一、文档材料。担保项目项目资料文档，包括项目评审报告、企业基本信息材料、企业财务报表、企业贷款卡信息、信用状况、诉讼情况等。二、企业现场调查，包括财务、存货、生产、管理等。第四条稽核方式由项目经理配合稽核人员以现场调查和非现场调查的方式进行。现场调查采用到被稽核企业现场

57、调研的方式进行，非现场调查以项目经理根据稽核人员的要求提供相关项目资料的方式进行。第五条稽核要求一、项目经理应积极主动的配合评审顾问的稽核工作，对于评审顾问针对项目提出的疑问给予及时答复。二、项目经理应做到尽职调研，保证提供的稽核所需资料的真实性和时效性。三、项目经理应做好被稽核企业和评审顾问间的协调工作，保证稽核工作的良好界面。四、由稽核人员制作书面的项目稽核报告。第六条稽核结果一、项目稽核报告，由稽核工作相关主管领导审阅后存档。二、对稽核中发现的问题，项目经理应积极配合评审顾问进行调查并督促企业切实整改。三、稽核项目将被作为风险点评案例，为其他担保项目的风险控制提供借鉴。四、对影响公司担保

58、项目安全性的问题应及时、全面地向公司相关领导和部门披露，不得故意隐瞒项目风险。五、项目稽核与对项目经理的考核和奖惩挂钩，如在稽核中确认由于项目经理主观故意或重大过失导致项目风险，公司将根据管理权限对责任人进行警告、记过、记大过、降级、撤职、开除等形式的处分。第九章风险月报制度第一条各部部长（负责人）作为本部门项目风险管理第一责任人，要切实做好本部门风险管理工作。第二条各部部长（负责人）需按月填报本部门风险月报，并于每月5日前将表格反馈至担保部，担保部汇总后于每月5日反馈至风险管理部。第三条风险月报内容包括项目风险预警分析、等额还款异常分析、保后监管分析、内审稽核情况通报、项目签约审核及放款情况

59、通报、债务追偿项目进展情况、本月风险动态与提示等。第四条风险管理部对风险月报中的各种预警、异常情况进行分析，决定采取相应风险控制措施，项目经理应积极主动配合。第五条如项目经理瞒报、漏报项目风险或未按要求执行相应风险控制措施，风险管理部有权通报批评，并建议扣罚效益工资；造成公司损失的，公司将根据管理权限对相关责任人进行行政处分、追究法律责任。第四篇：风险管理制度第一章第二章第三章第四章第五章全面风险管理制度目录总则风险管理原则风险管理组织体系风险管理内容与流程风险管理指标第六章第七章第八章第九章第十章风险信息管理风险分析与评估风险管理策略与解决方案风险管理监督与改进附则第一章总则第一条为规范和加

60、强1（以下简称“公司”）风险管理工作，提高经营质量，促进公司总体战略和经营目标的实现，根据公司章程和国务院国资委下发的中央企业全面风险管理指引等法律法规，制定本制度。第二条本制度所称风险是指未来的不确定性对公司及各子公司实现总体战略和经营目标的影响。第三条本制度所称风险管理是指公司围绕总体战略和经营目标，通过在经营与管理的各个环节中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理体系，从而为实现风险管理的战略和总体目标提供合理保证的过程和方法。第四条本制度所称风险管理主体是指根据公司职责分工承担不同类别风险管理职能的管理机构和各子公司。第五条本制度适用于公司及全资和控股子公司。

61、全资子公司按本制度执行，控股子公司通过董事会贯彻本制度。第二章风险管理原则第六条公司根据战略规划和经营目标制定风险管理原则。（一）全面风险管理原则公司及子公司的风险管理工作应覆盖经营与管理过程中所面临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管理。（二）分级分类管理原则公司及子公司分别负责管理各自面临的风险，并根据风险的不同特点进行分类，由各风险管理主体负责管理。（三）可知、可控、可承受原则公司及子公司应对风险进行事前预测，做到风险可知，通过分析、评估并制定风险管理策略和措施加以防范和控制，将风险降至各自可承受范围之内。（四）风险收益匹配原则公司及子公司均不能单纯追求业绩而忽略风险管控，也不能因过度

62、防范风险而制约公司的发展。第三章风险管理组织体系第七条董事会负责明确风险管理总体目标及风险管理战略，总裁办公会负责制定公司风险管理具体办法并对重大风险事项进行审议。第八条风险管理部为公司及子公司风险管理工作的归口管理部门，其主要职责为：（一）负责信用风险、市场风险、操作风险等经营风险和法律风险的主导管理；（二）组织、协调、指导、监督其它职能部门和各子公司开展相关风险管理工作。第九条各职能部门依据职责分工负责相关风险的管理工作，履行对相关风险的管理职责，对相关风险进行持续监控和分析。（一）规划发展部负责战略风险、信息系统风险等风险的主导管理；（二）投资与资产管理部负责投资决策风险、投资管理风险等

63、风险的主导管理；（三）财务会计部负责财务风险的主导管理，包括但不限于资金流动性风险、筹资风险、利率风险、汇率风险、税务风险等；（四）人力资源管理部负责人力资源风险的主导管理，包括但不限于人才流2失风险、员工道德风险等；（五）总裁办公室负责安全事务风险等风险的主导管理；（六）其它风险根据各职能部门职责划分由相应部门负责管理。第十条各子公司董事会就本单位风险管理工作的有效性对股东会负责。（一）各子公司董事长是本单位风险管理的第一责任人。总经理对风险管理工作的有效性向董事会负责，在组织本单位经营活动的过程中，应按照风险管理相关制度开展工作，不得绕开公司相关规定独立操作业务或决策相关风险事项；（二）各

64、子公司应建立内部经营管理决策的制衡机制，明确总经理、副总经理等各级经营管理决策人员的权力与责任；（三）各子公司应设立风险管理部或行使风险管理职责的综合管理部门（或岗位），具体负责本单位的风险管理工作；（四）贸易类子公司必须建立独立于业务部门（前台）和财务部门（后台）的中台管理部门，该部门除负责信用风险、市场风险、操作风险等风险管理工作外，还必须具体负责合同与文档管理、单证制作与传递管理、物流与存货管理等流程操作工作，并配备专职管理人员，按照前、中、后台的操作流程开展工作。第四章风险管理内容与流程第十一条公司及子公司应根据自身经营与管理的实际情况确定风险管理重点内容。风险管理重点内容应随内、外部环境变化适时调整。第十二条公司及子公司重点管理的风险应包括战略风险、投资风险、财务风险、经营风险（包括但不限于信用风险、市场风险、操作风险）、人力资源风险、法律风险、信息系统风险等内容，生