任职资格管理制度(草案)

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1、1 目的：1.1 建立 5级双通道职业发展体系，激励员工不断提高其职位任职能力，向专业化方向发展，以 推动公司管理的职业化进程；1.2 以任职资格标准为依据，鼓励员工终生学习、不断改进，建立学习型组织；保持公司的持续 性发展；1.3 通过任职资格管理制度的建立，将员工招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工职业发展规 划等人力资源活动形成有机结合，保证公司积极稳定的人才发展战略的有效实施。2 范围：适用于公司全体员工的任职资格管理。3 基本原则：3.1 以工作能力及工作业绩为导向的原则；3.2 能升能降的原则；3.3 持续改进与提高的原则。4 权责：4.1 薪酬管理委员会：负责职等年度配额比例的审

2、定。4.2 人力资源部：4.2.1 拟定并不断优化、宣传任职资格管理制度；4.2.2 组织各职种的任职资格评价专家小组开发并不断优化任职资格标准与评价方法；4.2.3 选定各职种的专家评审小组成员并组织评审工作；4.2.4 审核任职评价结果，并接受、调查处理员工相关的投诉。4.3 任职资格专家评审小组的职责：4.3.1 建立及不断完善任职资格评价标准；4.3.2 深刻准确地理解任职资格标准和任职资格评价程序；4.3.3 客观公正地进行任职资格评价；4.3.4 向被评价人提出中肯的改进建议。4.4 被评价人的职责：4.4.1 深刻准确地理解任职资格标准和任职资格评价程序；4.4.2 在人力资源专

3、业人员的指导下进行认真的自检评价，提出申请，并整理真实、有效、充 分的任职资格证据及时提交给人力资源部；4.4.3 认真回答任职资格评价小组成员提出的各种问题；4.4.4 虚心听取评价专家小组提出的改进建议并在实际工作中积极改进。5 名词解释：5.1 任职资格管理：是指为了实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业 组织（包括业务模式、业务流程和组织结构）的要求，对员工的工作能力（包括知识、经验 和技能要求等）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。5.2 职类：是职位的最大的集合，分为：管理/职能类、营销类、技术类三大类。5.3 职种：也是职位的集合，

4、将工作性质、应负责任和知识技能要求相同或相似的职位，不分部 门，全部归并一起，形成若干个职位的集合称为职种。如人力资源是管/职理能类的细分。职 业发展通道是基于职种建立的，但职种不能等同于职业发展通道，职种是基于工作的，而职 业发展通道则是基于能力的，是同一职种员工能力提升的轨迹，而不是员工在组织中的职 位、职务晋升的轨迹。职种可依据职位的设置及公司的实际需要来不断的增加或优化。5.4 职层：是依据从业人员的胜任能力、水平、范围的梯度性差异来确认的，它对应的是一个能 力范围即职等范围。5.5 职等：是指根据任职资格管理制度对人员的任职资格进行评价后通过等数来对应的结果。某 一职种对应的职等代表

5、着在这一职种的任职能力，具备能力者不一定担任相应职位的工作， 但不具备能力者就一定不能担任相应职位的工作。5.6 职级：是依据同一职种的从业人员知识的深度与广度、技能掌握的熟练程度、素质、行为标 准的高低和管理职责的大小进行划分，强调的是同一职种中从业人员的胜任能力的差异性。5.7 薪等：是指依据不同职等一一对应出的薪资等级，职等越高则薪等越高，越高的薪等则对应 的薪级提高时薪酬的提高幅度更大。5.8 薪级：每一个薪等对应40至 60个薪级，不同薪级对应不同的薪酬水平；5.9 职业发展里程碑：指将各类专业人员成长过程中的不同阶段标识出来，并将各个阶段的知识 要求、能力特性和行为特征等描述出来，

6、形成不同等级的任职资格标准。6 内容：6.1 员工职业发展通道与发展里程碑：6.1.1 职业通道设定为双重通道，即员工可根据自身特点与企业需求来选择未来的职业生涯发 展。6.1.2 职类与职种的划分：管理/职能类、营销类与技术类，并根据不同的职类为方便任职资 格标准的确定，再细分为职种，各职种的定义与岗位对照请见附件1。6.1.3 职层的划分：职层可划分为基础层（一至三职等）、骨干层（四至六职等）、中坚层（七至九职等）和核心层（十至十二职等）；具体定义如下：6.1.3.1 核心层任职资格：具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够综观 全局，及时准确地做出决策，使企业进入迅速成长的轨

7、道；具有例外决策能力，高 深的专业知识与良好的直觉，果断且有效地处理非例常的突发事件。6.1.3.2 中坚层任职资格：具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高的专 业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合作精神；具有良好的执 行能力，善于约束与激励下属的高层管理者。6.1.3.3 骨干层任职资格：能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性的贯 彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。6.1.3.4 基础层任职资格：能够自如地承担工作，有较强的工作责任感和职业意识；有一定 的基础知识、工作经验与技能；具有工作主动性，能够自觉地配合他人工作，知道 如何不

8、断地改进和优化工作，能够按照要求较好地独立完成工作。6.1.4 职级的划分：每个职种分为5 个职级，对各职级的定义具体请见附件2；职种通道等级 通用定义一般内容如下：6.1.4.1 学历与工作经验；6.1.4.2 掌握知识与技能的深度与广度；6.1.4.3 解决问题的难度、复杂性和熟练程序；6.1.4.4 能够承担的职责；6.1.4.5 在专业领域中的地位、影响力；6.1.4.6 在业务变革、战略规划中的作用等。6.1.5 员工职业发展里程碑设计：具体请见附件3。6.2 任职资格评价专家小组的建立：6.2.1 评价小组成员由人力资源部提名，总裁审批任命；6.2.2 每一个职种发展通道设立一个评

9、价小组，有核心层任职资格的人员一般是每一个小组的 成员，每一个职种评价专家小组其它人选必须是该职种业务的高层主管或业界资深人员 （至少要获得本职种任职资格3级以上），每个小组35人为宜。6.2.3 原则上，任职资格评价专家小组成员尽可能保持稳定，同一类专业人员的评价由一个小 组完成，以保证标准把握的一致性。6.3 任职资格标准的建立：任职资格标准是判断员工任职资格等级的标尺，它由能力标准（包括 知识、经验和技能要求等）和行为标准（包括工作活动、行为规范和工作质量等）两部分组 成，按职种分类进行标准的建立，由人力资源部组织各职种的专家评审小组进行起草确认， 且每年7月份必须组织修订优化一次。注意

10、若跨职级时有产生职层的变化，在拟定标准时必 须考虑职层的任职资格标准。参考附件2：职种通道等级通用定义；各职种的任职资格标准 以“XX职种任职资格评价标准”为名按三阶标准文件的形式进行编写及发布。6.4 任职资格评价：6.4.1 评价周期：5职等（含）以下每年评价一次，6职等（含）以上每两年评价一次，每年 的7月10日至次年的7月31日为任职资格评价时间，入职未满半年的不能参与本年度 的评价。6.4.2 新入职员工任职资格评价：新员工招聘时必须明确所招聘的人员是属于哪个职种及什么 职级的人才，并根据该职种及职级的任职资格标准进行招聘选拔，新入职的员工在员工 转正日之前一周内，由人力资源部按任职

11、资格标准中的“能力标准”为依据进行初次任 职资格评价，评价结果将作为新员工的初始职级。新员工在入职后满半年的第一次逢全 公司任职资格评价时，都必须提交任职资格评价申请书，对初始职级进行二次评价，评 价结果若符合标准则保持该职级不变，若不符标准则依规定将给予降级。6.4.3 任职资格评价申请提交：当被评价人符合基本条件，且自我评价认为符合本职种更高职 级的任职资格标准时，被评价人则在每年的7月 1日至7月10日之间填写任职资格 等级认证申请表提交给人力资源部；被评价人必须严格比照任职资格标准并自我评价 符合标准方可申请。注意：申请等级认证不准越级申请，如现1级的职级不准申请3级 的认证；跨职种的

12、申请允许申请不高于现所在通道的职级，但不能高于现所在的职等。6.4.4 任职资格评价证据的提交：任职资格评价证据是被评价人实际工作过程中产生的产品或 经历的事项等，是任职资格评价的主要依据；被评价人必须依照所申请的职种及职级所 对应的任职资格标准来对应提供相关的证据：6.4.4.1 任职资格评价证据类型：6.4.4.1.1 证书：毕业证书、资质证书、培训证明、获奖证明等等；6.4.4.1.2 工作产品：如工作计划、策划报告、商务合同等；6.4.4.1.3 关键事件：能够客观反映被评价人典型工作内容的代表性事件；6.4.4.1.4 第三方评价：与被评价人业务关系比较密切的同事可提供的评价意见或资

13、料。6.4.4.2 任职资格证据的基本要求：6.4.4.2.1 真实：证据是被评价人自己实际工作过程中产生的；6.4.4.2.2 有效：是任职资格评价小组规定时间范围内产生的；6.4.4.2.3 充分：每一个评价项目或内容都要有相应的证据。6.4.4.3 证据的整理与提供：由被评价人在填写申请表时以附件形式一并提交至人力资源部，被评价人必须对证据的真实性、有效性和充分性负责。评价小组也可以向被评 价人的主管或相关同事采集证据，证据的提供者对证据的真实有效和充分性负责。6.4.5 各职种任职资格的评价：人力资源部整理被评价人的申请及相关的附件，审核完整性后 按职种分类，组织各评价专家小组进行评定

14、。各评价专家小组根据各职种的任职资格评 价标准进行评价，并统一填写任职资格等级认证评价表，各参与评价人员必须签字 确认结果后提交给人力资源部统一评审。具体见任职资格等级认证作业指导书。6.4.6 评价结果评审与公布：6.4.6.1.1 由公司总裁每年6月 15前组织各职种任职资格评审专家小组成员讨论决定本年 度各职种各职级的名额指标，填写年度任职资格名额指标清单报薪酬管理 委员会审批后发布。6.4.6.1.2 人力资源部根据年度任职资格名额指标清单对评审结果在人员的比例与人 选进行严格的评审控制；6.4.6.1.3 各职种评价小组必须将评价结果提交人力资源部审核并备案；6.4.6.1.4 各职

15、种 3级及以上人员的评价结果必须经总裁审批确认方可生效；6.4.6.1.5 人力资源部负责统一公布评审通过的员工任职资格等级并记录归档。6.4.7 任职资格的调整：6.4.7.1 任职资格调整分为四种类型：6.4.7.1.1 任职资格升级：即评定级别高于现级别的，则予以调整；6.4.7.1.2 任职资格保级：即评定级别等于现级别的，则不予调整；6.4.7.1.3 任职资格降级：即评定级别低于现级别的，则予以现通道降级调整或建议选择 另外一种职业发展通道；6.4.7.1.4 任职资格破格晋升：依据任职资格评价小组的评审结果进行调整。6.4.7.2 若职级所对应的职等存在两个职等的跨度，则初次获得

16、本职级的认定时按就低职等进行确认职等，满一年后方可申请同职种的职等升级评价。6.4.8 任职资格评定的应用：6.4.8.1 人力资源部根据薪酬相关制度规定，调整参评人的薪等、薪级及相应的薪酬福利 调整应用于同年的7月份。6.4.8.2 被评价人参考评价意见制订自己来年的培训学习发展计划。7 本制度由人力资源部负责拟制、修订与解释。8 本制度报总裁批准后实施，修改时亦同。9 本制度自2010年 1月 1日起生效。10 相关界面：（无）11附件：11.1职位与职种对照表：职类职种定义包含岗位管理 职能 类管理对经营管理标准、计划与 组织实施承担直接责任总裁（副）、总经理（副）、总监（副）、经理 （

17、副）、主管、组长、办公室主任、办公室助理 等人力 资源对人力资源结构优化、能 力提升承担直接责任人事行政岗、培训岗、薪酬绩效岗、助理岗等财务对资金运营的安全与效益 承担直接责任会计岗、出纳岗等采购对原材料的质量、成本与 供应及时性承担直接责任采购岗等仓储对物资和成品流通、保管 和控制承担直接责任仓管岗等事务对在某个专业领域内以支 持销售、生产及管理承担 直接责任文员岗、总务岗、行政岗、保安岗、保洁岗、厨 师岗、帮厨岗、外勤岗、助理岗等营销 类营销 支持对产品与服务品牌的市场 认同度及营销支持承担直 接责任市场策划冈、客服冈、跟单冈、物流冈、店务管 理岗、运营培训岗、工程监理岗等销售对产品的销售

18、额和市场占 有率承担直接责任销售岗、销售经理、销售主管、业务经理、业务 主管、渠道经理、渠道主管、业务助理等技术 操作 类IE工程对生产工艺的改进与实施 及对综合人、材料、设 备、能源等所有系统进行 设计、改善、稳定化承担 直接贝任BOM制作岗、材料编码岗、档案管理岗、排版 岗、四样评审岗、项目报价岗、评审岗、工艺工 程岗、工艺资料采集分析岗、工艺资料制作岗等 IE工程相关岗位IT工程对信息系统的优化与IT 设备的正常运转承担直接 责任硬件网络安全、ERP运维岗、程序开发岗、系统 分析岗、系统管理岗、信息分析岗等IT工程岗位检验对质量检验方法的改进与 质量管理系统的运行承担 直接贝任材料检验岗

19、、出货检验、检验助理、制程检验岗 等研发对产品与技术在行业的领 先性承担直接责任设计师、开发岗等维修 技工对保证生产设备的高效运 转及安全性承担直接责任机修岗、水电岗等操作 技工对产量、质量、生产成本 及完成任务的及时性承担 直接贝任各类操作工、操作技工、班长及助理等11.2职种通道等级通用定义：1级（初做者）有限的知识和技能，他们往往未在工作中实践过。在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。在工作中遇到的 许多问题是其从未接触和和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题。对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联关系不能清晰把握。2级（有经验者）

20、具有本专业中某个领域必要的知识，并且在工作中多次实践过。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或权需要进行不太复杂的 分析，工作相对而言是程序化的。在有适当指导下和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。3级（骨干）具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有一定的了 解。能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。能够预见工作中的问题并能及时解决。对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题。能够独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工

21、作。4级（资深者）精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解。 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。在专业领域内，能够以缜密的分析给他人施加有效影响，推动本专业领域内重大变革的实 施。通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题。可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。能够把握本专业的发展趋势，并使组织的本专业发展规划与之相吻合。5级（专家）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程蔽术/方 法。可以指导某个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。11.3职业发展通道示意图:1210管理.S职类