绩效考核结果应用种类汇总

《绩效考核结果应用种类汇总》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核结果应用种类汇总（7页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、绩效考核结果应用种类汇总大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要缘由是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关切的薪酬、晋升干脆有效关联；没有建立有效公允的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整安排。一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否胜利地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。假如运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和实力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一

2、个客观的衡量尺度。将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公允感。2.用于安排奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖IPT其中，I年平均月薪P年度绩效考核T当年在职月数12若考核为一年一次，则考核系数分别为：等级系数A2B1.5C1D0.5E0若一年考核多次，则：年度考核系数各次考核得分之和考核次数（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖IPTE其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介

3、绍一种与简洁好用且与员工关联度较大的一种。如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数安排销售额毛利率顾客满足度重大事项完成率实际目标权重5.3亿23%85%90%达成得分602010103.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深化地探讨，从中发觉员工表现和实力与所在职位要求的差距，进而推断是否须要培训，须要什么方面的培训。假如是因为看法问题，那么可能须要的是如何引导认同公司的价值观，一般的培训是不奏效的；假如是技能不足，那么绽开一些再培训或特地训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮

4、助员工改善和提高绩效。4.用于提出人事调整议案绩效考核的结果为员工的晋升与降级供应了依据。对于绩效考核成果连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的缘由，假如是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。5.用于制定员工职业发展安排每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值安排激励功能的实现，使员工个人的职

5、业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。二、绩效考核结果与薪酬关联绩效考核结果干脆与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作主动性的目标。1.绩效型薪酬体系的构成与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生许多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资格工资；其次块为体现员工运用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作

6、结果所创建的价值。2.绩效考核与薪酬挂钩的方式绩效考核与薪酬挂钩详细体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式：（1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩表：绩效等级与月工资挂钩绩效等级绩效工资A150%B120%C100%D80%E60%（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩条件：绩效等级全年至少8个A全年至少8个B或A不符合上面或下面的条件全年8个D或E，或连续3个E全年8个及8个以上E限制幅度占总人数的5%占总人数的20%占总人数的50%占总人数的20%占总人数的5%调剂+2级+1级0-1级-2级绩效等

7、级最低的员工也应当拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应当让员工清晰地知道，使他们看到将来的希望和努力的方向。三、 绩效考核结果与晋升关联一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的实力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是假如换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应留意考核员工的实力和看法。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重，70%看素养和潜在实力。此外，职务的晋升应当与工资的晋升相一样。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应当和降级、调岗等职位调整相挂钩。下面是某事业单位运用的

8、关于绩效与降级、调岗相挂钩的详细规定：管理者的绩效等级与降级/撤职对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作看法和综合实力进行全面评价，并依据评价结果向该管理者的上司提出降级或撤职的处理建议。员工的绩效等级与调撤职对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参与行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。公司的人力资源管理应当让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；职务

9、晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。四、建立绩效考核申诉系统绩效考核须要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，假如员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许有暗箱操作。要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：申诉权利考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和说明的职责。申诉须知（申诉途径与方式）被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方式解决。解决不了的，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交绩效考核申诉表及相关说明。申诉受

10、理对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的干脆上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。申诉结果处理如员工申诉成立，必需改正申诉者的绩效考核结果。同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最终考核结果。五、绩效改善面谈和绩效安排调整通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一样后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和详细安排。员工可以提出自己的绩效改进安排和自己须要得到的支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。1.制定绩效改进安排的

11、6步法简洁地讲，绩效改进安排的制定包括以下6大步骤：（1）分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的缘由；（2）选择绩效改进的重点项目；（3）制定绩效改进项目的详细步骤；（4）确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准；（5）研讨改进访谈须要的指导和协作；（6）形成书面的绩效改进安排。2.绩效改进安排的5个要点绩效改进安排是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进安排应包括以下5个要点：（1）安排要切合实际为了使绩效改进安排的确能够执行，在制定绩效改进安排的时候要本着这样3条原则：即简洁改进的优先列入安排，不易改进的列入长期安排，不急于改进的短暂不要列入安排。也就是说，简洁改进的先改，不易改进的后改，按部就班，由易至难，以免使员工产生抵制心理。（2）安排要有时间性绩效改进安排应有时间的约束，避开流于形式，也利于管理者的指导、监督和限制，同时给员工造成肯定的心理压力，使其仔细对待。（3）安排要详细明确列入绩效改进安排中的每一个内容，都要非常详细，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作。（4）安排要获得认同绩效改进安排必需得到双方的一样认同，方为有效，才能确保安排的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。（5）安排要不断更正绩效改进能否胜利，关键就在于是否能限制改进的过程。只有管理者在过程中赐予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。