流程再造新工具

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1、流程再造新工具：PEMM框架迈克尔. 哈默为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文 介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。“流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。 17 年前，我在 哈佛商业评论 （参见 Reengineering Work：Dont Automate， Obliterate, 1990年7/8月号）上首次提出这一全新概念，引发 了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推 行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进人企业到产品流出企业 这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造,不仅能够大 幅提高绩效,还能为客户提供更大的价值,为股东创造

2、更多的利 润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上,各行各业的企业,无 论其规模大小,几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外 部客户的流程,而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取 得了显著改善。不过遗憾的是,失败的例子也比比皆是。2000 年以来,我亲历 了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有 良好的意愿和必要的投资,但许多企业不是进展缓慢,就是成效甚 微。即使是那些成功变革的企业,也是历经千辛万苦才“守得云开 见月明”。不可否认,所有的变革项目推行起来都困难重重,然而 流程变革则更为艰难。一般人都以为,设计新的业务流程就是重新 安排工作流程,只需要确定谁来做什么

3、事,在哪里做,按照什么顺 序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用, 企业必须从更广层面上重新界定工作,提供更多培训以支持这些工 作,并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度,不仅关注结 果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队 合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励 他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工， 最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而 不只是支持单个部门。在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑PEMM简介业务流程再造将流经企业的整条运营链从头到尾整饬一番，这必然会促进绩效的

4、 大幅改进。然而，该过程的管理却异常困难。作者经过广泛研究，并由多家大型企业配合测试，终于开发出一个新的理论框架，帮 助企业规划流程变革、跟踪实施进展，并找出阻止变革发展的障碍。I|这个框架被称为“流程和企业成熟度模型” （PEMM），它包含了确保流程持续取得 高绩效的五个因素，以及有助干流程文化在组织中渗透的四种企业能MM并没有具体 规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于 企业对各评估结果进行有意义的比较。该模型可以应用于任何一种行业：先行者们已经在流程变革的不同阶段，以不 同的方法将PEMM投入了实际应用。Ij汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多

5、东西.但究竟需 要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引 发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨 论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期 和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们 怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面 貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意 见不一，尤其是当他们负责不同的部门时，分歧会更大。每个人的 专长 不同，就会有自己偏好的想法。 这就像盲人摸象，有人专注 于技术，有人关注人力资源问题，有人着眼于组织结构，结果势必 引发混乱和冲突。管理者的心境往往也像

6、坐过山车一样，有时极度 作者简介：迈克尔哈默（）， 哈默管理咨询和教育公司（Hammer and Compan y创始人该公司位于美国；萨诸塞州剑桥市。乐观，认为建立新流程只是举手之劳，有时又悲观不已，觉得完成 任务简直毫无希望。因为不能确定重点，也无法把握时机，所以高 管们始终未能真正掌握改造业务流程的精髓。5年前，我与凤凰财团(Phoenix Consortium)合作开展一个研究项目，开发一套流程实施指南。该财团由多家领先企业组成，我 常与它们密切合作。我的目的是建立一个框架，帮助高管们理解，流程和企业成熟度模型|I企业需要确保其业务流程日趋成熟一一换句话说.它们需要持续提升流程绩效。为

7、此，企业必须实现两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适 用于整个组织的“企业能力”。五个流程能动因素：设计：详尽地规定流程的执行过程。执行者：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。负责人：对流程及其结果负责的高臂。基础设施；支持流程的信息和管理系统。衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标。四种企业能力：领导力：支持流程建立的高臂。文化：客户至上。团队合作。个人责任感及变革意愿等价值观.专业技能：流程再造的技能和方法。治理：管理复杂项目和变革计划的机制。企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估。然后根据评估结果规划基于流 程的企业变革，并评估变革进展。I!规划和评估基于流程的企业变革

8、。不久我发现，运行良好的业务流 程和稳定卓越的绩效水平，有赖于两组指标的实现(参见副栏“流程 和企业成熟度模型”)。其中一组指标适用于单个流程。我们称这组 指标为“流程能动因素”(process enabler)，它们决定了一个流程 的长期运 效果。这些因素包括：流程设计的详尽性，流程执行人 员的能力：是否任命高管为流程负责人，监督流程的实施和绩效， 企业信息和管理系统与流程需求之间的匹配度：流程绩效衡量标准 的质量。我的研究表明，并非所有企业都在上述能动因素上做好了 准备即使做好了准备，企业还需具备重要的“企业能力” (enterprisewide capabilities)，即企业高管支持

9、和关注流程；员 工十分重视客户，团队合作和个人责任，企业优先招募流程再造能 手，企业的组织结构完善，有利于实施各种复杂的项目。能动因素和企业能力结合起来，就为企业提供了规划和评估流 程变革的有效途径。2004 年，我向凤凰财团的成员提交了该模型的 初始版本，由他们进行广泛测试和修改。2006 年，我确定了模型框 架的最终版本，并称之为“流程和企业成熟度模型” (Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。下文将详细讨论这五个流程 能动因素和四种企业能力，揭开流程变革的神秘面纱，说明企业如 何摆脱对直觉的依帧，而利用PEMM顺利推行流程变革，并对流程

10、进 行衡量，评估、改进和推广。你的流程是否能取得高绩效20 年的业务流程经验告诉我，形式影响功能也就是说，流程 设计决定了绩效高低。我说的“设计”，是指确定由什么人执行什 么任务，按什么顺序、在哪里、在什么情况下执行，执行这些任务 需要哪些信息，具体细节又要精确到什么程度。当然，企业也可以 运用六西格玛(Six Sigma)和全面质量管理(TQM)等方法，确保员工 正确执行流程。但是要大幅提高绩效，唯一途径往往还是流程再 造。这样做可以精简掉许多非增值活动，而这些活动正是导致成本 增加，错误频出，持续延误的根源。另外，它还有助于企业发现流 程创新(参见运营创新改变你的公司，本刊2004年7月号

11、)。虽然流程再造已不再是一个未知领域，但有一个问题却始终盘 桓不去。那就是，多数企业往往把新流程直接套到现有的职能型组 织结构上。然而，传统组织中的一些制度，如工作界定、绩效评估 系统，管理层级等，并不都能支持高绩效流程。例如，高管们可能 鼓励经理建立跨部门的流程，但又不允许他们对企业的绩效评估系 统进行相应的调整。这是一种短视的做法改造后的业务流程要求 员工关注更广泛的、基于共同利益的结果，但如果企业还是沿用原 来的绩效评估系统，那就等于是鼓励员工继续关注狭隘的部门目 标这么一来，新流程又如何充分发挥其潜力呢?又比如，企业会投 资对员工重新进行培训，以胜任新流程中的工作，却不愿意多花点 钱，

12、让员工了解流程的整体运行状况。如果员工不清楚自己的工作 环境，那么他们的决策往往就不符合整个流程的最大利益。同样， 有些领导者在建立新流程时，并没有对管理者的职责做出相应调 整，这也会导致问题的产生。高绩效流程往往需跨部门运行，因此 必须要指定一个高管对整个流程进行监管，否则，新流程就无法在 组织内顺利推进。在研究实施新流程的企业时，我跟踪记录了它们所疏忽的因 素，也分析了确保业务流程持续运行的各种因素。几年来，我对上 述两类因素进行了测试，最后筛选出五个在我看来是任何高绩效流 程所不可或缺的因素。首先，一个流程必须有具体明确的“ 设计” (design)，否则执行流程的人就不知道要做些什么，

13、或者应该什么 时候做。其次，执行流程的人，即“执行者”(performer)，必须具 备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。再次，流程必须 有一个“负责人(owner)，位有责任，有权力的高管，确保流程 出成效，也避免项目中途而废。还有，企业必须协调信息技术和人 力资源系统等“基础设施”(infrastrueture)，以支持流程，为实 现流程绩效扫除障碍。最后，企业必须制定和使用正确的“ 指标” (metries),以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们所希望的 结果。一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。这些能动因素相互依存：一旦其中一个因素缺失，其他因素也 会失效流

14、程负责人太弱势，流程设计再好也无力推行；执行者缺 乏培训，就没有能力执行流程设计，而如果流程设计不完善，那么 不管流程指标有多周全，也无法优化流程绩效。业务流程的实施中 如若缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预， 在短期内也能取得绩效，但这种情况不会持久。当然，就算所有能 动因素都齐备了，也不能保证流程一定运行良好。比如说，虽然有 了流程设计，但如果设计不善那就毫无用处。我不止一次地看到由于能动因素缺失而导致流程失败的情况。 例如，在一家知名的大型电子企业，一支团队设计了一个新的订单 履行流程(orderfulfillment process)，试运行也很成功。但 是，流程负责

15、人并没有权力要求各部门主管执行该流程，结果整个 计划付诸东流。再举一例，一家大型消费品制造商建立了一个新的 流程，并培训了员工以执行新的工作。但是，企业却没有让他们了 解整个流程的运行。结果，有些员工的决策无意中却给其他司事带 来了麻烦，影响了流程绩效和员工士气，最后企业不得不放弃了该 项目。还有一个例子是关于一家制药企业的，该企业对销售和营销 流程进行了改革，但是没有相应调整衡量指标和奖励制度，由于传 递的信号相互矛盾，导致员工行为前后不一，最终该项目中途夭 折。令流程再造尤为棘手的一点是，企业内的每个能动因素在强度 上都有差异，对流程的支持力度也就大不相同。例如，很多企业遇 到的问题往往不

16、是有没有指派流程负责人这样简单，而是在指派负 责人后，却没有授予他们应有的权力，今后者无法实施所有必要的 变革，流程也就无法发挥作用。我把流程能动因素的强度分为 P- 1，P-2、P-3 和 P-4 四个级别，逐级递增（参见副栏“评估流程成熟 度”）。拿执行者来说，P-1级别的员工仅仅是知道有这么一个流程 及其衡量指标。 P-2 级别的员工必须能够描述整个流程，以及他们 目前处于流程的哪个环节。 P-3 级别的员工能够说明他们的工作会 如何影响企业的绩效。最后在 P-4 级别，执行者必须知道他们的工 作会如何影响客户及供应商。能动因素强度越高，流程的可持续性 绩效就越高。能动因素的强度决定了流

17、程的成熟度，即流程持续创造高绩效 的能力。如果五个能动因素都处于 P-1 级别，那么流程本身就处于 P-1级别：如果五个能动因素都处于P-2级别，那么流程就处于P 2 级别，依此类推。但如果五个能动因素中只有四个达到某一级 别，就不能说该流程也达到了该级别，而是应该属于下一级。尤其 是，如果有一个能动因素十分薄弱，连 P-1 级别都达不到，那么该 流程就默认处于 P-0 级别，也就是企业尚未致力于发展业务流程时 的自然状态。在 P-0 级别，流程的运行无法保持稳定状态。在 P-1 级别，流程较为可靠。容易预测，也就是说，运行稳定。 P-2 级别 的流程能够实现卓越绩效，因为企业已经可以从头至尾

18、设计和实施 流经整个企业的流程 P-3 级别的流程能够实现最优绩效，因为高 管们懂得在必要的地方将内部各流程整合起来，最大限度地实现其 对企业绩效的贡献。最后， P-4 级别的流程是最佳流程，它已经能 超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户。副栏“评估流程成 熟度”展示了流程成熟度的四个级别，行中列示的是能动因素，列 中显示的是强度级别。（表格共有 13 行，因为我把五个能动因素做了进一步细分)企业在使用这张表格来评估流程成熟度时，不要把有关能动因素的级别说明 (方格内的描述)简单视为“正确”或“错误”，而应该作出“大致正确”，“勉强正确”，或“不太正确” 的评估。如果可以采用量化评估，“大

19、致正确”表示陈述的情况至 少80相符：“勉强正确”表示情况的相符程度介于20至80%之间：“不太正确表示陈述的情况最多 20相符。高管们常常会根据自己的评估，将那些方格分别用绿色、黄色和红色来表示。绿色方格这些业务流程的实施中如若缺少一个能动因素，也许通过员工 表 示 的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这哇、口 种情况不会持久。 情况不会阻碍流程的进展，因此无需太多关注，黄色方格表示企业在这些方面还有很大的改进余地，红色方格则表示这些是阻碍流程创造更高绩效的障碍。企业如果对问题置之不理，或处理不当，通常就会面临红色方格中描述的情况，当然也就应该马上着手处理。我们可以来看一下，了解

20、企业流程能动因素所处的状态会给管理者带来多大的帮助。2004 年，全球轮胎制造商米其林公司(Michelin) 启动了一项流程再造计划，以强化客户至上的理念并降 低成本。当时，米其林的订单履行流程十分复杂，客户得和它的多 个部门打交道，并经过好几个回合的沟通后才能完成交易。为了解 决这个问题，米其林决定建立一个新的高绩效流程，并称之为“需 求一收款”(Demand to Cash, D2C)流程一年后，公司设计出了一 个精简、高效的流程，为大客户提供一站式服务窗口，由熟悉客户 的员工为它们服务，并提供准确的信息。在项目试行过程中，高管们发现，在某些情况下，新流程能将订单履行时间从 4 个小时缩

21、短 至 20 分钟。米其林决定， 2006 年之前，将新流程推广到公司在北 美地区 30的运营企业，之后再向整个北美扩展。参照我的研究成 果，公司的流程再造小组认识到，如果新流程要创造出卓越绩效， 即达到 P-2 级别，所有能动因素都得达到 P-2 级别。于是，在流程 负责人的领导下，该小组对流程进行了评估，以确认是否所有能动 因素都达到了该级别。结果，他们发现，支持新流程的人力资源系 统低于 P-2 级别。这是因为米其林对人力资源经理的工作和职责范 围界定得不够明确。于是，公司在全面部署新流程之前，先举办了 一系列研讨会，明确人力资源经理的新角色和该部门的规章制度， 使它们与D2C流程更好地

22、协调一致。通过能动因素分析，米其林还发现，由于公司的绩效改进项目 日益激增， D2C 流程的实施可能受到影响于是，公司高管决定， 让 D2C 流程负责人监管所有可能影响该流程的项目，以确保该流程 的执行或全面推广不至于受到干扰。你的企业是否为建立高绩效流程做好了准备? 要发展高绩效流程，企业还需要提供配套环境，具体说来，就是具备或培养四个方面的组织能力：领导力(leadership)、文化(cul tu re)、专业技能(exper tise)和治理(governance)。首先，企 业高层必须支持基于业务流程的变革方法。流程再造需要进行大范 围的组织变革，而这往往会引发上上下下各级员工的抵制

23、。如果没 有企业高层的支持，流程再 造就可能前功尽弃。其二，企业的组 织文化必须重视客户，团队合作，个人责任和变革意愿只有这样才 有可能推动基于流程的变革项目。因此，执行跨部门业务流程的人 必须拥有上述价值观。其三，企业必须有一些人员具备流程再造的 技能和相关知识，造诣不高或者准备不周的人是无法胜任这些工作 的。最后，企业必须确保能够管理各种项目和变革计划，以免陷入 混乱和冲突之中。只有整个企业都具备所有这些能力，才有可能贯彻流程能动因 素的要求，并保持流程的长期绩效。如果企业能力欠缺，那么，即 使企业高管能勉强确保部分能动因素符合要求，但流程的绩效不会 持久。因此，组织的企业能力必须达到基本

24、级别，才能启动的进 展，就必须达到更高的能力级别。同流程能动因素的强度分级一 样，企业能力级别也分四级：E-l, E-2. E-3和E-4。如果一个企业 的能力为 E-1 级别，那么企业的成熟度就处于第一级级别每一种 能力的E-1由于PEMM模型简单易懂，人们可以自行应用，无须依靠专 级别都 家或顾问。员工因此也更愿意相信评估结果，并根据结果 分别 若曰茯采取行动。砧田有具体的界定。例如，若组织文化处于 El 级别，就表示它肯定拥有一定的团 队合作经验。但要想再进一步，企业就必须拥有 E-2 级别的文化， 也就是说，它经常采用跨职能的项目团队，员工们也熟悉团队合 作。要想达到 E-3 级别，团

25、队合作就必须成为企业的标准工作方 式。而要上升到最高的 E4 能力级别，企业还必须习惯于和供应商及 客户的团队合作。企业能力越强，流程能动因素就越强，也就能创造出更好的流 程绩效。因此，当企业的领导力，文化、专业技能和治理水平都处 于 E-l 级别时，它的所有流程也准备好进入 P-l 级别：当所有四种 能力达到 E-2 级别时，企业就可以把流程提升到 P-2 级别，依此类 推。副栏“评估企业成熟度”列出了企业成熟度的四个级别，并将 四种企业能力分解成 l3 个组成要素（组成要素的数量与流程能动因 素的要素数量相同，这纯属巧合）。高管们评估企业成热度的方式， 同评估流程能动因素差不多，也是看表述

26、的情况对组织来说是大致 正确、勉强正确，还是不太正确。然后用不同的颜色，标示出企业 的哪些方面有利于流程实施（绿色），哪里仍需要努力（黄色），以及 哪些方面非常不利于流程实施（红色）。很多企业想当然地认为自己的企业能力是没有问题的。例如， 加州汽车协会（CSAA,即北加州，犹他州和内华达州的美国汽车协会 俱乐部）进行了一项分析，以了解为什么有些流程的绩效比其他流程 要好。结果发现，问题出在自己的企业能力上。在CSAA业务变革副 总裁格雷格塔克（Greg Tucker）的领导下，一个研究小组调查发 现，该组织在治理水平和专业技能方面存在不足，尤其是在流程负 责人的培训上，从而导致其流程无法保持在

27、 P-2 级别。研究小组还 发现，该组织的文化中缺乏跨部门团队合作的意愿。因此，主要隶 属于某个部门的流程，如理赔处理，在绩效表现上要优于跨部门的 流程，如客户计费和付款。根据这项发现，该组织采取了多项举 措，包括扩大流程负责人的职责范围、将流程首要任务纳入战略规 划，以及建立了一个强调流程能力的新领导力模型。这些举措帮助 CSAA提升了企业能力，稳定了流程的绩效。有时，一家企业在整体上可能还没准备好实施流程再造计划， 但它的一些部门却已经做好了准备。在这种情况下，高管们应该对 业务部门，而不是整个公司的企业能力进行评估。事实上，一个部 门率先推行变革所积累的经验，能够激励整个组织，使其整体的

28、企 业能力提升到某一级别，为流程再造在整个公司的推广打下基础。 例如，在包装设备和材料巨头利乐公司（Te tra Pak）， Car ton Ambient部门从2001年开始对流程进行再造，该部门生产的设备和 材料可用于在室温下贮存牛奶、果汁等易变质产品。它的企业能力 也比整个公司的企业能力更为成熟，当然，这大部分归功于时任部 门主管的丹尼斯约恩松（Dennis Jansson），是他积极推动了基于 流程的企业变革进行了流程再造后，该部门的绩效大幅提高。例 如，新产品的准时交付率从13大幅提高到了85。部门的成功大 大激励了公司士气，促使整个公司也开始开发新流程。2006 年约恩 松出任公司

29、首席执行官，进一步推动了变革进程。PEMM框架的应用流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架，可以帮助企 业评估业务流程的成熟度，以及组织对流程变革的接受程度。该模 型涵盖广泛，流程变革之复杂也可从中略见一斑。同时，成熟度有 级别之分，说明企业从毫无基础到臻至完美也不必一蹴而就，企业 规划只需循序渐进。再则，这种成熟度逐级递增的结构也表明，只 要一步步地努力，组织就一定能够成为一个流程型企业。有了这种 认识，人们也可以减轻焦虑，消除困惑了。PEMM 不同于其他的流程成熟度框架，如卡内基梅隆大学 (Carnegie Mellon)构建的“能力成熟度模型集成”(CapabilityMaturit

30、y Model Integration, CMMI)框架。该框架适用于软件开发 和购置等流程，对具体流程的最佳实践进行了界定，并根据组织内 已执行的最佳实践数量来评估该组织的成熟度。而PEMM则不同，它 适用于任何行业内的企业,而且不对特定流程的具体细节进行界 定它指出，无论是哪个企业中的哪个环节，若要设计和部署高绩 效流程，应该实现哪些指标。由于企业可以将 PEMM 应用于所有流 程，因而整个组织就有了一套标准的评估方法，有助于方便地分享 经验，快速地比较结果。此外，每个组织都可以建立符合自身需要 的流程，因为PEMM并不要求流程设计必须包含某些特定功能。PEMM 也很容易管理。只要稍加介绍

31、，不懂流程的人员也能够建 立和解读这两方面的指标。由于该模型简单易懂，人们可以自行应 用，无须依靠专家或顾问。员工因此也更愿意相信评估结果，并根 据结果采取行动。与此同时，该模型使用的是可检验的表述，而不 仅是提供主观意见，因此具有客观性，有助于人们避免情绪化和不 必要的争辩。让员工评估某个流程或整个企业，实际上是在引导他 们进行参与，他们越是深入参与流程，对变革的投入就越高。所以 说，参与PEMM评估好比是在对员工进行培训，但又避免了培训的正 式性以及一些敏感问题再则，这是一个结构化的模型，以公司自 身的经验为基础，使用者可以直观地判断陈述的准确性，因而使上 至高管下至一线员工的各级人员都更

32、乐于接受基于流程的变革。借 助PEMM框架，人们可以直接通过实践，而不仅仅是旁观的方式，来 了解流程以及以流程为中心的组织。许多企业已经在流程变革项目的不同阶段，以多种方式应用了 PEMM 框架。在开始重新设计业务流程，或力求提升级别时，先进行 成熟度分析是非常关键的。汤姆珀维斯(Tom Purves)现任壳牌公 司司让员工评估某个流程或整个企业，实际上是在引导他们进(Shell)行参与；他们越是深入参与流程再造，对变革的投人就越 美国 高。墨西哥湾地区生产运营副总裁， 2001 年，他出任位于得克萨斯州阿瑟港的 Motiva炼油厂厂长，该厂由壳牌公司和沙特阿美公司(Saudi Aramco

33、)合资成立。当时，他和他的领导层采用基于流程的方法，重 新设计了两个核心流程“确保安全生产”流程和“可靠性维 护”流程，改善了炼油厂的运营绩效。该项变革的结果令人瞩目： 2001年，阿瑟港的预算外生产损失(unbudgeted production loss，炼油厂绩效的一个关键衡量指标)是7.0%, 2005年降到了 24，比当时业界30的最佳水平还要低。为了进一步改善炼油厂的运营绩效，珀维斯决定把流程能动因 素从P-2提升到P-3级别，并带领领导团队利用PEMM框架，寻找需 要改善的领域。他命令流程负责人和企业高管为一组，一线员工为 一组，分别独立评估流程能动因素和企业能力。结果并不令人意

34、 外：高管们的想法比员工们乐观得多。珀维斯并没有去掩盖两者之 间的差异，而是提醒双方关注分歧所在。他要求两组人员充分沟 通，而不是简单地彼此迁就、取道中庸，因此最终做出了准确的评 估。例如，高管们对阿瑟港流程再造专业技能的评估普遍高于员 工，这是因为员工并不知道高管们是如何评估流程设计方法，或者 建立流程设计标准的。最后，高管们说服员工接受了他们对流程再 造专业技能的评估，但同时也承认，在该问题上需要加强沟通。珀维斯和他的领导团队发现，企业有多个能动因素已处于 P-3 级别，但PEMM评估显示，执行者的知识和根据指标设定目标的能力 仍显不足，同时，治理水平也有欠缺。了解这些情况后，领导团队 采

35、取了相应的举措，以增进执行者对流程的了解，并使用更具结构 性的方法来设定缋效目标。另外，他们还成立了一个项目管理办公 室。结果，企业的流程绩效持续提高。例如，阿瑟港的警报率 (alarm rate， “确保安全生产”流程的一个关键评估指标 )现在是 壳牌公司制造体系中最低的，而且该厂的主要设备平均无故障工作 时间(mean time be tween failures)也大幅延长.这些变化大大促进 了炼油厂利润的提高。有了阿瑟港的经验后，壳牌公司开始运用PEMM框架来评估其在 全球各地的炼油厂和化工厂，并将评估结果与战略业务评估挂钩。 各厂主管则参照这些评估结果，审视其工厂在主要问题上的表现，

36、 并制定相应举措以发展企业能力和流程能动因素.由于PEMM框架简 单易用，且所需的间接费用很低，所以壳牌公司每 6 个月就可以进 行这样的一次评估。如何维持流程的高绩效一直是企业的一大难题.而PEMM则可以 助企业一臂之力。例如，2002年以来，高乐氏公司（Clorox）直致 力于其“订单一收款（Order to Cash，OTC）流程的改进工作。在 对多个子流程进行再造之后，公司取得了令人瞩目的成果：到 2006 年，交货延误减少了 70以上，逾期应收账款减少了三分之二，订 单完全履行率也从19飙升到了70。但是，公司领导层仍然担心 这样的成果难以维持.里克马古恩（Rick Magoun）是

37、高乐氏的物流 副总裁，同时也是OTC流程的负责人。他要求4个子流程的负责人 评估这些流程的成熟度，并让物流领导小组（由10名成员组成）评估 执行 OTC 流程的相关部门的企业能力。每个成员独立评估后，再由 整个小组讨论评估结果。他们并没有回避分歧，也没有采取折衷做 法，而是就每个评估结果进行了讨论，直到有人不一定是少数 派一方重新考虑自己的评估意见。就这样，他们慢慢达成了共 识。事实证明，这种方法非常有效，有助于团队共同认识到，哪些 地方需要变革，以及公司还需如何改进工作他们的分析带来了几个令人意想不到的发现。首先，OTC流程并 不像许多人认为的那样成熟。这个发现着实让人意外，毕竟该流程 是大

38、家多年集体创意的产物。但是这件事再次说明了一个问题：存 在越久并不意味着越成熟。其次，高乐氏的企业能力比 OTC 流程的 能动因素更为成熟。这个评估结果表明，公司高管们需要更多地关 注执行者的技能，知识和行为。另外，流程设计并没有充分反映客 户的心声，因此这方面也需要加强投入。第三，OTC流程各项衡量 指标的状况要优于其他流程的能动因素状况，因此领导小组可以先 暂缓这方面的改进工作。同时，该小组发现高乐氏的企业能力也存 在不足之处，包括流程专业技能的欠缺，以及变革准备的不充分。 该领导小组根据所有这些发现，制订了下一年的行动计划，并把流 程改造的情况记录备案，利用这些记录，帮助员工做好变革准备

39、。 另一方面，他们还让更多人员参与到流程重组的工作中来，从而扩 展了公司的技能基础由于企业能力级别高于流程能动因素的级 别，高管们知道企业已经准备好投入时间和资源，解决任何悬而未 决的问题了。应用PEMM框架还给高乐氏带来了其他利益。例如，公司可以根据评估分析，而不是猜测臆断来规划变革。要知道，流程变革小组知道自己所处的位置，再配备一张指路的地图，总此在黑2 暗中跌跌撞撞要强得多。生活如此，流程变革亦如此。 解决某些问题，只是因为他们尚未考虑到这些问题现在，小组成员则可以借助于PEMM框架来决定把资源投到何处，而不是被迫依靠直觉和瞬间的灵感来做决策了。此外公司对业务流程的重视会引发许多员工的兴

40、趣，他们也会询问，自己能为组织做出哪些贡献。对此，高乐氏的领导者就可以利用PEMM分析来引导他们。最后，如果高绩效流程出现问题，企业也可以利用PEMM分析找出其根源。美国最大的货运公司之一施奈德物流公司(Schneider Na tiona l)最近就是这么 做的。5 年前，为了解决增长趋缓的问题，公司确立了 5 个核心流 程。“获取新业务”流程就是其中之一。它涵盖了从销售代表获悉 潜在机会到最终赢得销售合同为止，这整个过程中的所有工作。衡量该流程绩效的一个关键指标是，回应客户邀标书 (request forproposa l)所需的时间。在流程再造之前，施奈德公司一般需要30到 45 天的时

41、间完成投标准备。而 2003 年，公司建立了新的流程 后，回应客户的时间缩短到3天，速度提高了90。因而施奈德公 司的中标率(也即销售机会转化为合同的比例)也提高了 70。但在 2005 年初，公司开始出现问题。重新设计后的流程原本都以“市场 负责人”(marke t owner)为中心，他们都是经验丰富的领导人，负 责指导定价，以及与邀标书有关的其他决策。但为了减轻市场负责 人的压力，一些业务部门开始让更多的经理参与到这些决策中来。 其他变通之策也相继出现。不久，流程绩效开始下滑。公司的一个 团队进行PEMM分析后发现，虽然流程的能动因素在P-2和P-3级 别，但企业能力滞后。明确地说，治理

42、水平和文化方面存在差距。 流程负责人和公司流程委员会即流程负责人和业务经理交流的 平台，负责解决悬而未决的问题没有足够的权力，无法阻止部 门经理变更流程。公司也没有足够的决心，以结构化的方式来解决 问题，而是任由经理们各行其是。时任业务变革副总裁、现任独家 供应服务(Sole Source)业务部门主管的道格米勒(Doug Mueller) 曾指出过上述问题，但并未引起高层关注。PEMM分析则点明了薄弱 环节，帮助它们赢得了公司高层的重视，同时推动了各种项目的发 展，促使施奈德改进了流程治理体系，强化了重视业务流程的文 化。有了 PEMM框架并不意味着公司就能轻松走完流程变革之路。高 管们必须

43、克服困难，甚至历经痛苦才能设计出高绩效流程，营造有 利于流程发展的环境。事实上，PEMM分析的结果常常令组织大感意 外，因为它们的自我感觉总是优于分析结果。然而，知道自己所处 的位置，再配备一张指路的地图，总比在黑暗中跌跌擅撞要强得 多。生活如此，流程变革亦如此。 翻译：陈桂华你可以利用这张表，评估业务流程的成熟度.并确定如何改善流程效。P-1 到 P-4 各列中的表述，定义了每个“流程能动因素”的强度级别。对照这些表 述，你可以判断自己所评估的流程中，各能动因素处于哪个级别。如果表述的 情况大致正确（至少 80相符），则把对应方格涂成绿色；如果勉强正确（相符程 度介于20到 80之间），则涂

44、成黄色：如果不太正确（最多 20符），则涂成 红色。致力于提升流程绩效级别的企业需要注意，绿色格子表示这些能动因素 不会阻碍流程的进展，黄色格子表示企业在这些方面尚有很大的改进余地，红 色格子则表示这些问题阻碍了流程更趋成熟。右边的彩色图表是美国某大公司 的流程评估结果。在该案例中，流程设计的背景以及执行者的知识是阻碍流程 达到P-1级别的原因。你可以从 www.hbr.org 网站下载该表格的空白版本，并用它来评估你们公 司的流程现状。要确定你们组织是否准备好实施基于流程的变革，你可以评估这张表中的 各项表述。它们阐述了企业在改进业务流程时所需具备的能力，而这些能力又 分为E-1到E-4四个强度等级.如果表述的情况至少80%相符，则把相应方格 涂成绿色；如果相符程度介于 20至 80之间，则涂成黄色；如果最多 20 相符，则涂成红色。企业必须首先着重处理红色方格内的问题，其次是黄色方 格。参照右田中美国某大公司的自我评估结果。比如。该公司通过评估发现， 如果着力开发流程改进的方法，就可以把企业能力提升到E-1级别。你可以从 www.hbr.org 网站下载该表格的空白版本，尝试对自己公司能力 进行评估。