九略工作分析与绩效考核

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1、工作分析与绩效考核工作分析与绩效考核陈恨非陈恨非陈恨非陈恨非九略博思联合项目组九略博思联合项目组九略博思联合项目组九略博思联合项目组“管理管理”，就是，就是决定做什么，然后决定做什么，然后运用别人去达成目标运用别人去达成目标数据研究表明数据研究表明管理者在人员管理工作上花费管理者在人员管理工作上花费了整个工作时间的了整个工作时间的7090%Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting管理者的角色管理者的角色-1很多外企将管理者看作很多外企将管理者看作很多外企将管理者看作很多外企将管理者看作1.首先是，人力资源经理首先是，人力资源经理首先是，人力资源经理首先是，人

2、力资源经理2.其次是，财务经理其次是，财务经理其次是，财务经理其次是，财务经理3.然后才是，业务经理然后才是，业务经理然后才是，业务经理然后才是，业务经理Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting管理人员面对哪些人力资源问题？管理人员面对哪些人力资源问题？1.1.如何招募合适的员工？如何招募合适的员工？如何招募合适的员工？如何招募合适的员工？2.2.如何有效地计划、分配下属的工作？如何有效地计划、分配下属的工作？如何有效地计划、分配下属的工作？如何有效地计划、分配下属的工作？3.3.如何评价员工的工作业绩？如何评价员工的工作业绩？如何评价员工的工作业绩？如何评

3、价员工的工作业绩？4.4.如何激励员工？如何激励员工？如何激励员工？如何激励员工？5.5.如何与员工有效沟通？如何与员工有效沟通？如何与员工有效沟通？如何与员工有效沟通？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting人力资源管理体系人力资源管理体系薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理任务任务任务任务/目标确定目标确定目标确定目标确定绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核职位评估职位评估职位评估职位评估年度计划年度计划年度计划年度计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略组织设计与变革组织设计与变革组织设计与变革组织设计与变革胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估

4、人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选工作分析工作分析工作分析工作分析一一.工工 作作 分分 析析Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析工作分析1.1.目的和用途目的和用途目的和用途目的和用途2.2.程序和方法程序和方法程序和方法程序和方法3.3.职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析工作分析人力资源管理的基础性工作人力资源管理的基础性工作人力资源管理的基础性工作人力资源管理

5、的基础性工作 1.1.对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解2.2.确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内外的关联关系外的关联关系外的关联关系外的关联关系3.3.确定职位的绩效指标确定职位的绩效指标确定职位的绩效指标确定职位的绩效指标4.4.提出职位任职者的基本要求提出职位任职者的基本要求提出职位任职者的基本要求提出职位任职者的基本要求Bothwitz ConsultingBothwi

6、tz Consulting 在什么情况下需要进行工作分析在什么情况下需要进行工作分析1.1.新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容2.2.组织发展变化产生新的工作内容时组织发展变化产生新的工作内容时组织发展变化产生新的工作内容时组织发展变化产生新的工作内容时3.3.制度发生重要变革制度发生重要变革制度发生重要变革制度发生重要变革4.4.由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发由于新技

7、术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时生变化时生变化时生变化时Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting过多突发事件过多突发事件职责不清职责不清分工不当分工不当忽略重要职能忽略重要职能缺乏评价标准缺乏评价标准用人不当用人不当效率低下员工缺乏积极性组织目标无法实现工作中常常出现的问题工作中常常出现的问题Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析的内容（工作分析的内容（6W1H）做什么(What)何时(When)为什么(Why)在哪里(Where)什么人(Who)为谁(for Whom)如何(How)Bothwitz

8、 ConsultingBothwitz Consulting工作分析结果的用途工作分析结果的用途人力资源计划招聘与选拔薪酬福利工作目标的确定绩效的评估确定培训需求工作执行的依据.Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析工作分析1.1.目的和用途目的和用途目的和用途目的和用途2.2.程序和方法程序和方法程序和方法程序和方法3.3.职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析的基本程序工作分析的基本程序确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息选定收集信息的方法信

9、息的收集与整理确认与调整形成职位说明书Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析的主要方法工作分析的主要方法1.1.访谈与小组座谈访谈与小组座谈访谈与小组座谈访谈与小组座谈2.2.工作日志工作日志工作日志工作日志3.3.问卷调查问卷调查问卷调查问卷调查4.4.现场观察与访问现场观察与访问现场观察与访问现场观察与访问5.5.Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting访谈法（一）访谈法（一）访谈的对象访谈的对象1 1任职者任职者任职者任职者最了解该职位的工作内容和程序最了解该职位的工作内容和程序最了解该职位的工作内容和程序

10、最了解该职位的工作内容和程序2 2任职者的上级任职者的上级任职者的上级任职者的上级从组织目标的角度提出对任职者的要求从组织目标的角度提出对任职者的要求从组织目标的角度提出对任职者的要求从组织目标的角度提出对任职者的要求3 3任职者的同事任职者的同事任职者的同事任职者的同事合作者或服务对象合作者或服务对象合作者或服务对象合作者或服务对象Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting访谈法（二）访谈法（二）访谈的内容访谈的内容1.1.工作职责与任务工作职责与任务工作职责与任务工作职责与任务2.2.工作流程工作流程工作流程工作流程3.3.工作产出工作产出工作产出工作产出

11、4.4.绩效指标与标准绩效指标与标准绩效指标与标准绩效指标与标准5.5.任职者的要求任职者的要求任职者的要求任职者的要求Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作日志工作日志按照一天中工作活动发生的时间顺序，将工作活按照一天中工作活动发生的时间顺序，将工作活按照一天中工作活动发生的时间顺序，将工作活按照一天中工作活动发生的时间顺序，将工作活动逐项记录下来。动逐项记录下来。动逐项记录下来。动逐项记录下来。1.1.工作活动工作活动工作活动工作活动2.2.工作时间工作时间工作时间工作时间3.3.任务来源任务来源任务来源任务来源计划上级例外计划上级例外计划上级例外

12、计划上级例外咨询公司的工作日志：咨询公司的工作日志：咨询公司的工作日志：咨询公司的工作日志：Time SheetTime Sheet（JPGJPG）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting问卷调查问卷调查1.1.封闭式（超级链接文件）封闭式（超级链接文件）封闭式（超级链接文件）封闭式（超级链接文件）2.2.开放式开放式开放式开放式3.3.半开放式半开放式半开放式半开放式Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析工作分析1.1.目的和用途目的和用途目的和用途目的和用途2.2.程序和方法程序和方法程序和方法程序和方法3.

13、3.职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析结果工作分析结果职位说明书职位说明书-11.1.职位基础信息职位基础信息职位基础信息职位基础信息2.2.职位目的职位目的职位目的职位目的3.3.职责与任务职责与任务职责与任务职责与任务4.4.关键工作产出关键工作产出关键工作产出关键工作产出5.5.职位权限职位权限职位权限职位权限6.6.工作关联关系工作关联关系工作关联关系工作关联关系7.7.职位任职条件职位任职条件职位任职条件职位任职条件Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作

14、分析的结果工作分析的结果职位说明书职位说明书-2职位名称所属部门直接上级下属职位工作目的主要职责内外关联主要权限晋升替代知识技能教育程度工作经验衡量标准所需培训.Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingA-职位基础信息职位基础信息1.职位名称职位名称职位名称职位名称2.所属部门所属部门所属部门所属部门3.上下级管理关系上下级管理关系上下级管理关系上下级管理关系4.职位说明书撰写人、时间职位说明书撰写人、时间职位说明书撰写人、时间职位说明书撰写人、时间Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting为了市场占有率利润销售额数量质量服

15、务市场占有率利润销售额数量质量服务.在政策原理准则日常监督政策原理准则日常监督.做什么组织指导推荐计划操作活动组织指导推荐计划操作活动.说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的根本理由和原因。根本理由和原因。根本理由和原因。根本理由和原因。B-职位的目的职位的目的Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting为了为了完成销售额实现利润及获得市场占有率，为了完成销售额实现利润及获得市场占有率，在在公司的营业发展方向和产品影响下，在公司的营业

16、发展方向和产品影响下，做什么制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。完善服务质量。B-职位的目的（营销总监）职位的目的（营销总监）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting做什么为什么 为了达到反应/行动的动词活动的对象结果C-职责与任务职责与任务Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting做什么为什么 为了达到反应/行动的动词活动的对象结果识别选择面试推荐雇用识别选择面试推荐雇用职位候选人职位候选人在时间成本和质量上满足使用者的要求在时间成本和质量上满足使用

17、者的要求C-职责与任务职责与任务招聘招聘Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting做什么为什么 为了达到反应/行动的动词活动的对象结果预测和估计预测和估计短期和长期的资本需求，债务和债权人短期和长期的资本需求，债务和债权人保证足够的流动现金和获得最高的回报保证足够的流动现金和获得最高的回报C-职责与任务职责与任务流动现金管理流动现金管理Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting做什么为什么 为了达到反应/行动的动词活动的对象结果辨别接触和拜访辨别接触和拜访准客户准客户介绍产品和获得销售介绍产品和获得销售C-职责与任务职责与任务

18、销售销售Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingC-职责与任务职责与任务常用动词表常用动词表编制制订拟定起草审定审核审查编制制订拟定起草审定审核审查编制制订拟定起草审定审核审查编制制订拟定起草审定审核审查转呈转交提交呈报下达备案存档转呈转交提交呈报下达备案存档转呈转交提交呈报下达备案存档转呈转交提交呈报下达备案存档提出意见提出意见提出意见提出意见调查研究整理分析归纳总结提供调查研究整理分析归纳总结提供调查研究整理分析归纳总结提供调查研究整理分析归纳总结提供汇报反馈转达通知发布维护管理汇报反馈转达通知发布维护管理汇报反馈转达通知发布维护管理汇报反馈转达通知发布

19、维护管理主持组织指导安排协调指示监督主持组织指导安排协调指示监督主持组织指导安排协调指示监督主持组织指导安排协调指示监督管理分配控制牵头负责审批审定管理分配控制牵头负责审批审定管理分配控制牵头负责审批审定管理分配控制牵头负责审批审定签发批准评估签发批准评估签发批准评估签发批准评估 针对制度针对制度针对制度针对制度/方案方案方案方案/计划计划计划计划等文件等文件等文件等文件 针对信息针对信息针对信息针对信息/资料资料资料资料 关于工作关于工作关于工作关于工作（上级）（上级）（上级）（上级）Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingD-关键职位产出关键职位产出Bo

20、thwitz ConsultingBothwitz Consulting董事长总裁营销委员会董事长总裁营销委员会内部内部营销总监营销总监外部外部外部外部客户客户竞争对手竞争对手政府机构政府机构外部外部外部外部客户客户竞争对手竞争对手 下属生产部下属生产部 研究发展部研究发展部E-职位内外关联职位内外关联Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingF-职位权限职位权限1.1.人事权限人事权限人事权限人事权限2.2.财务权限财务权限财务权限财务权限3.3.业务权限业务权限业务权限业务权限Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingG-

21、职位任职条件职位任职条件1.1.知识技能知识技能知识技能知识技能2.2.教育背景教育背景教育背景教育背景3.3.工作经验工作经验工作经验工作经验4.4.所需培训所需培训所需培训所需培训二二.绩绩 效效 管管 理理Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理绩效管理1.1.绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么2.2.绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么3.3.绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做4.4.绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析Bothwitz Consult

22、ingBothwitz Consulting绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将中所承担的功能与价值贡献，将中所承担的功能与价值贡献，将中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人目标与组织目标、个人目标与组织目标、个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展个人利益与组织利益、个人发展与组织发展个人利益与组织利益、个人发展与组织发展个人利益与组织利益、个人发展与组织发展联系起来，联系起

23、来，联系起来，联系起来，进而进而进而进而提升组织与个人绩效，促进目标达成提升组织与个人绩效，促进目标达成提升组织与个人绩效，促进目标达成提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方的一套管理方的一套管理方的一套管理方法与管理工具。法与管理工具。法与管理工具。法与管理工具。绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理反映的管理思想绩效管理反映的管理思想绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织

24、决定人事 Peter F Peter F DruckerDrucker搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍 柳传志柳传志柳传志柳传志企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。企业目标的达成。企业目标的达成。企业目标的达成。博思智联博思智联博思智联博思智联Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理的目标绩效管理的目标通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反

25、馈，通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。体工作方法和工作绩效的提升。体工作方法和工作绩效的提升。体工作方法和工作绩效的提升。保证企业保证企业保证企业保证企业目标实现目标实现目标实现目标实现

26、绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用有效管理有效管理有效管理有效管理的手段的手段的手段的手段有效激励有效激励有效激励有效激励考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调

27、职）非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。的依据。的依据。的依据。绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting因此，绩效管理是因此，绩效管理是1.1.沟通公司战略并促使其实现的工具，不是简单的沟通公司战略并促使其实现的工具，不是简单的沟通公司战略并促使其实现的工具，不是简单的沟通公司战略并促使其实现的工具，不是简单的打分评级打分评级打分评级打分评级2.2.保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担保证业务目

28、标达成的必要手段；而不是工作负担保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担3.3.所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作源部的工作源部的工作源部的工作4.4.一个循环往复的过程；而不是一个时点一个循环往复的过程；而不是一个时点一个循环往复的过程；而不是一个时点一个循环往复的过程；而不是一个时点5.5.需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而需要长时间才能建立的管理体系；而

29、不是一蹴而需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事就的事就的事就的事绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理绩效管理1.1.绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么2.2.绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么3.3.绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做4.4.绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting历史上最早的考核在什么时候？历史上最

30、早的考核在什么时候？1.1.泰勒的科学管理泰勒的科学管理泰勒的科学管理泰勒的科学管理2.2.美国的文官制度美国的文官制度美国的文官制度美国的文官制度3.3.中国的科举制度中国的科举制度中国的科举制度中国的科举制度4.4.三皇五帝三皇五帝时代时代绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting 尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核。考核。考核。考核。纳于大麓，暴风骤雨弗迷纳于大麓，暴风骤雨弗迷 尚书尚书尚书尚书 尧典尧

31、典尧典尧典绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting不推行不推行绩效管理的理由绩效管理的理由1.1.增加了额外的工作量增加了额外的工作量增加了额外的工作量增加了额外的工作量2.2.搞得不好会影响团结搞得不好会影响团结搞得不好会影响团结搞得不好会影响团结3.3.当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了兴了兴了兴了4.4.每年都要评先进，为什么还要考核呢？每年都要

32、评先进，为什么还要考核呢？每年都要评先进，为什么还要考核呢？每年都要评先进，为什么还要考核呢？绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理对于公司的意义绩效管理对于公司的意义绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些事，做哪些事，这些事情这些事情怎么做？怎么做？部门考核部门考核部门考核部门考核做这些事做这些事情的阶段情的阶

33、段性的与分性的与分解的目标解的目标是什么？是什么？这些事情这些事情由谁来做，由谁来做，他们是怎他们是怎样组织起样组织起来的？来的？如何保证如何保证把事情做把事情做对、做好对、做好？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理对于管理者的意义绩效管理对于管理者的意义-认可并奖励业绩认可并奖励业绩认可并奖励业绩认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能-给予指导建议给予指导建议给予指导建议给予指导建议-不断提出反馈不断提出反馈不断提出反馈不断提出反馈-员工发展员工发展员工发展员工发展-构建有效团队构建有效

34、团队构建有效团队构建有效团队-倾听倾听倾听倾听-调解冲突调解冲突调解冲突调解冲突-设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以 达到的业绩标准达到的业绩标准达到的业绩标准达到的业绩标准-提供及时精确的信息提供及时精确的信息提供及时精确的信息提供及时精确的信息-控制质量控制质量控制质量控制质量-倡导变化倡导变化倡导变化倡导变化-影响高层领导的决策影响高层领导的决策影响高层领导的决策影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标-实现经营目标实现经营目标实现经营目标实现经营目标-满足客户的需要满足客户的需要满足客户的

35、需要满足客户的需要-明确阐述目标明确阐述目标明确阐述目标明确阐述目标-全盘考虑全盘考虑全盘考虑全盘考虑-计划资源的计划资源的计划资源的计划资源的 合理利用合理利用合理利用合理利用灵活性灵活性灵活性灵活性控制控制控制控制指向外部指向外部指向外部指向外部指向内部指向内部指向内部指向内部$辅导员辅导员辅导员辅导员 创新者创新者创新者创新者促导者促导者促导者促导者 经纪人经纪人经纪人经纪人协调员协调员协调员协调员 生产者生产者生产者生产者 监理者监理者监理者监理者 指挥者指挥者指挥者指挥者 动力动力动力动力 适应适应适应适应政策驱动政策驱动政策驱动政策驱动 目标驱动目标驱动目标驱动目标驱动绩效管理为什

36、么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理原则绩效管理原则公开性原则：公开性原则：公开性原则：公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。使考核有透明度。使考核有透明度。使考核有透明度。客观性原则：客观性原则：客观性原则：客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避免

37、主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。人情感因素的影响。人情感因素的影响。人情感因素的影响。开放沟通原则：开放沟通原则：开放沟通原则：开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。在的问题与不足。在的问题与不足。在的问题与不足。关联原则：关联原则：关联原则：关联原则：被影响是拥有评价权的前提被影响是拥有评价权的前提被影响是拥有评价权的前提被影响是拥有评价权的前提差别性原则：差别性原则：差别性原则：差别性原则：

38、对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：常规性原则：常规性原则：常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：发展性原则：发展性原则：发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而考核的目的在于促进人员和团队的发展与

39、成长，而不是惩罚。不是惩罚。不是惩罚。不是惩罚。绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting结论：结论：v绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。基础管理保障。基础管理保障。基础管理保障。v建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。作效益的提高。作效益的提高。作

40、效益的提高。绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理对业务工作是重要的绩效管理对业务工作是重要的Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理绩效管理1.1.绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么2.2.绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么3.3.绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做4.4.绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管

41、理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做1.1.建好绩效管理的基础工作建好绩效管理的基础工作建好绩效管理的基础工作建好绩效管理的基础工作2.2.常用的绩效考核方法常用的绩效考核方法常用的绩效考核方法常用的绩效考核方法3.3.以目标管理为指导思想的绩效考核以目标管理为指导思想的绩效考核以目标管理为指导思想的绩效考核以目标管理为指导思想的绩效考核Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting建好绩效管理的基础工作建好绩效管理的基础工作绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做基础工作基础工作基础工作基础工作Bothwitz ConsultingBothwit

42、z Consulting市市市市 场场场场客客客客 户户户户市市市市 场场场场客客客客 户户户户产品与服务产品与服务系统流程系统流程资本运营资本运营组织变革组织变革流程再造流程再造战略战略/重大决策重大决策反馈反馈/汇报汇报知识管理知识管理IT管理管理HR管理管理财务管理财务管理行政管理行政管理法律法律生产与制造生产与制造研究与开发研究与开发销售与服务销售与服务研发管理研发管理产品策略产品策略技术策略技术策略供应链管理供应链管理质量控制质量控制产品制造产品制造营销管理营销管理客户服务客户服务品牌策略品牌策略决策增值链决策增值链决策增值链决策增值链主增值链主增值链主增值链主增值链支持增值链支持增

43、值链支持增值链支持增值链绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做基础工作基础工作基础工作基础工作Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作流程流经部门具体岗位，由岗工作流程流经部门具体岗位，由岗位来实现各流程点的工作位来实现各流程点的工作岗位岗位1 1岗位岗位2 2提高效率提高效率提高效率提高效率绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做基础工作基础工作基础工作基础工作作业程序作业程序案例案例运用运用运用运用CRMCRM优化流程，改进关键绩效指标优化流程，改进关键绩效指标优化流程，改进关键绩效指标优化流程，改进关键绩效指标绩效

44、管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做基础工作基础工作基础工作基础工作Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting纯净水配送流程纯净水配送流程优化之前优化之前优化之前优化之前订水电话订水电话订水电话订水电话客户客户客户客户接线员接线员接线员接线员调度员调度员调度员调度员送水员送水员送水员送水员调度单调度单调度单调度单订订订订水水水水信信信信息息息息送送送送水水水水付款付款付款付款需求征询需求征询需求征询需求征询业务员业务员业务员业务员订水信息订水信息订水信息订水信息客户开发客户开发客户开发客户开发绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎

45、么做基础工作基础工作基础工作基础工作Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位职位职位职位关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标1.1.接线员接线员接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性需求信息准确性需求信息准确性2.2.调度员调度员调度员调度员车辆效率车辆效率车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性送水及时性送水及时性3.3.送水员送水员送水员送水员车辆效率车辆效率车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性送水及时性送水及时性客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度4.4.业务员业务员业务员业务员新客户开发新客户开发新客户开发新客户开发客户满意度客户满

46、意度客户满意度客户满意度回款回款回款回款绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做基础工作基础工作基础工作基础工作关键绩效指标定义关键绩效指标定义流程优化之前流程优化之前流程优化之前流程优化之前Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting存在的问题存在的问题企业绩效企业绩效企业绩效企业绩效1.1.车辆利用效率低车辆利用效率低车辆利用效率低车辆利用效率低2.2.送水差错率高送水差错率高送水差错率高送水差错率高3.3.送水及时性差送水及时性差送水及时性差送水及时性差4.4.客户满意度低客户满意度低客户满意度低客户满意度低员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效

47、1.1.职位承担了不合适的绩职位承担了不合适的绩职位承担了不合适的绩职位承担了不合适的绩效指标效指标效指标效指标2.2.同一绩效指标由不同职同一绩效指标由不同职同一绩效指标由不同职同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，位负责，出现问题时，位负责，出现问题时，位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿相互之间扯皮推诿相互之间扯皮推诿相互之间扯皮推诿3.3.绩效考核的结果存在很绩效考核的结果存在很绩效考核的结果存在很绩效考核的结果存在很大的争议大的争议大的争议大的争议绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做基础工作基础工作基础工作基础工作Bothwitz ConsultingBothw

48、itz Consulting纯净水配送流程纯净水配送流程优化之后优化之后优化之后优化之后自动拨号自动拨号自动拨号自动拨号客户客户客户客户接线员接线员接线员接线员送水员送水员送水员送水员送送送送水水水水付款付款付款付款业务员业务员业务员业务员客户开发客户开发客户开发客户开发CRMCRM中央数据库中央数据库中央数据库中央数据库信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入送水信息送水信息送水信息送水信息绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做基础工作基础工作基础工作基础工作Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting职位职位职位职位

49、关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标1.1.接线员接线员接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性需求信息准确性需求信息准确性2.2.送水员送水员送水员送水员车辆效率车辆效率车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性送水及时性送水及时性客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度回款回款回款回款3.3.业务员业务员业务员业务员新客户开发新客户开发新客户开发新客户开发绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做基础工作基础工作基础工作基础工作关键绩效指标定义关键绩效指标定义流程优化之后流程优化之后流程优化之后流程优化之后Bothwitz ConsultingBothwitz Cons

50、ulting达成的效果达成的效果企业绩效企业绩效企业绩效企业绩效1.1.车辆效率显著提高车辆效率显著提高车辆效率显著提高车辆效率显著提高2.2.送水差错率减少送水差错率减少送水差错率减少送水差错率减少3.3.送水及时性问题得到送水及时性问题得到送水及时性问题得到送水及时性问题得到很好的缓解很好的缓解很好的缓解很好的缓解4.4.客户满意度提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度提高员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效1.1.绩效指标明确，由恰当绩效指标明确，由恰当绩效指标明确，由恰当绩效指标明确，由恰当的职位承担的职位承担的职位承担的职位承担2.2.避免了绩效考核的结果避免了绩效考核的结果避免了绩

51、效考核的结果避免了绩效考核的结果的争议的争议的争议的争议绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做基础工作基础工作基础工作基础工作Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting建好绩效管理的基础工作建好绩效管理的基础工作绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做基础工作基础工作基础工作基础工作Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做1.1.建好绩效管理的基础工作建好绩效管理的基础工作建好绩效管理的基础工作建好绩效管理的

52、基础工作2.2.常用的绩效考核方法常用的绩效考核方法常用的绩效考核方法常用的绩效考核方法3.3.以目标管理为指导思想的绩效考核以目标管理为指导思想的绩效考核以目标管理为指导思想的绩效考核以目标管理为指导思想的绩效考核Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting简单排序法简单排序法1.1.完全由直接上级凭个人判断作出排序完全由直接上级凭个人判断作出排序完全由直接上级凭个人判断作出排序完全由直接上级凭个人判断作出排序vv张三张三张三张三vv李四李四李四李四vv王五王五王五王五vv赵六麻子赵六麻子赵六麻子赵六麻子2.2.适用于小公司，与人治管理相匹配适用于小公司，与人

53、治管理相匹配适用于小公司，与人治管理相匹配适用于小公司，与人治管理相匹配3.3.效率高、效益差效率高、效益差效率高、效益差效率高、效益差绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting对偶比较法对偶比较法1.1.同简单比较法同简单比较法同简单比较法同简单比较法2.2.把人当作参照标准，要求工作的同质性高把人当作参照标准，要求工作的同质性高把人当作参照标准，要求工作的同质性高把人当作参照标准，要求工作的同质性高3.3.可作为其他绩效考核方法的补充可作为其他绩

54、效考核方法的补充可作为其他绩效考核方法的补充可作为其他绩效考核方法的补充张三张三张三张三李四李四李四李四王五王五王五王五赵六麻子赵六麻子赵六麻子赵六麻子张三张三张三张三0 00 00 0李四李四李四李四1 10 00 0王五王五王五王五1 11 10 0赵六麻子赵六麻子赵六麻子赵六麻子1 11 11 1绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting360度评估度评估1.1.参与评价者参与评价者参与评价者参与评价者 上级、同事、下属、客户上级、同事、下属、

55、客户上级、同事、下属、客户上级、同事、下属、客户2.2.是全面的评价，信息更真实、完整是全面的评价，信息更真实、完整是全面的评价，信息更真实、完整是全面的评价，信息更真实、完整3.3.不同的评价者应当评价不同的方面不同的评价者应当评价不同的方面不同的评价者应当评价不同的方面不同的评价者应当评价不同的方面4.4.操作复杂，成本高操作复杂，成本高操作复杂，成本高操作复杂，成本高5.5.可结合其他考核方法可结合其他考核方法可结合其他考核方法可结合其他考核方法绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法Bothwitz Consult

56、ingBothwitz Consulting360度评估管理关系度评估管理关系被考核者被考核者被考核者被考核者越级管理者越级管理者越级管理者越级管理者审审审审核核核核直接管理者直接管理者直接管理者直接管理者考考考考核核核核沟沟沟沟通通通通申诉申诉申诉申诉相关组织相关组织相关组织相关组织评价评价评价评价相关组织相关组织相关组织相关组织评价评价评价评价下属职位下属职位下属职位下属职位评评评评价价价价 直接管理者考核为主直接管理者考核为主直接管理者考核为主直接管理者考核为主 结合结合结合结合360360评价评价评价评价绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做常用的考核方法常用的考核方

57、法常用的考核方法常用的考核方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）设计原则设计原则设计原则设计原则以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPIKPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准明确的评价标准明确的

58、评价标准明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序的支持必须有有效的业务计划及指标设置程序的支持必须有有效的业务计划及指标设置程序的支持必须有有效的业务计划及指标设置程序的支持必须与激励机制挂钩必须与激励机制挂钩必须与激励机制挂钩必须与激励机制挂钩绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法Bothwitz ConsultingBothwitz C

59、onsulting核心思想核心思想核心思想核心思想通过通过通过通过财务财务财务财务、客户客户客户客户、内部经营过程内部经营过程内部经营过程内部经营过程(核心能力核心能力核心能力核心能力)、学学学学习与成长习与成长习与成长习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，四方面指标之间相互驱动的因果关系，四方面指标之间相互驱动的因果关系，四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核展现组织的战略轨迹，实现绩效考核展现组织的战略轨迹，实现绩效考核展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以绩效改进以绩效改进以绩效改进以及战略实施及战略实施及战略实施及战略实施-战略修正的目标。战略修正

60、的目标。战略修正的目标。战略修正的目标。绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法平衡计分卡平衡计分卡(1/3)Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting财务财务财务财务目目目目标标标标评价指标评价指标评价指标评价指标学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长目目目目标标标标评价指标评价指标评价指标评价指标业务状态业务状态业务状态业务状态目目目目标标标标评价指标评价指标评价指标评价指标客户客户客户客户目目目目标标标标评价指标评价指标评价指标评价指标我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满

61、足股东？我们怎样满足股东？我们必须擅长什我们必须擅长什我们必须擅长什我们必须擅长什么？么？么？么？我们能否继续提我们能否继续提我们能否继续提我们能否继续提高并创造价值？高并创造价值？高并创造价值？高并创造价值？顾客怎么看我顾客怎么看我顾客怎么看我顾客怎么看我们？们？们？们？绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法平衡计分卡平衡计分卡(2/3)Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting1.1.如果你是资本家如果你是资本家如果你是资本家如果你是资本家市场价值市场价值市场价值市场价值投入资本投入

62、资本投入资本投入资本市场价值市场价值市场价值市场价值投入资本投入资本投入资本投入资本$1355$1355$1355$1355亿亿亿亿$1879$1879$1879$1879亿亿亿亿$1345$1345$1345$1345亿亿亿亿$104$104$104$104亿亿亿亿GMGMGMGMCokoCokoCokoCoko-Cola-Cola-Cola-Cola19961996年数据年数据年数据年数据绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法EVA法法(1/3)Bothwitz ConsultingBothwitz Consulti

63、ng经济增加值同时衡量了盈利和增长经济增加值同时衡量了盈利和增长经济增加值同时衡量了盈利和增长经济增加值同时衡量了盈利和增长n n经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值=税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润-投资资本投资资本投资资本投资资本 加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本也可表达为也可表达为也可表达为也可表达为:n n经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值=(=(=(=(投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率-加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本)投资资本投资资本投资资本投资资本绩效管理怎么

64、做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法EVA法法(2/3)Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting1.1.价值驱动因素价值驱动因素价值驱动因素价值驱动因素 “价值树分析价值树分析价值树分析价值树分析”图例图例图例图例:n n高度影响高度影响高度影响高度影响n n中度影响中度影响中度影响中度影响n n低度影响低度影响低度影响低度影响绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法EVA法法(3/3)Bothwitz Consulting

65、Bothwitz Consulting案例：价值树分析案例：价值树分析-确定确定KPI(1/4)第一步：第一步：第一步：第一步：确定业务的价值确定业务的价值确定业务的价值确定业务的价值树树树树第二步：第二步：第二步：第二步：找出具有重大影响的找出具有重大影响的找出具有重大影响的找出具有重大影响的关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标第三步：第三步：第三步：第三步：为各部门确定为各部门确定为各部门确定为各部门确定关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标价值体系价值体系价值体系价值体系有重大影响的财务有重大影响的财务有重大影响的财务有重大影响的财务指标项目指标项目指标项目指标项目

66、部门关键业绩指标部门关键业绩指标部门关键业绩指标部门关键业绩指标第四步：第四步：第四步：第四步：为各岗位确定为各岗位确定为各岗位确定为各岗位确定关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标子公司子公司子公司子公司KPIKPI部门部门部门部门KPIKPI.部门部门部门部门KPIKPI岗位岗位岗位岗位KPIKPI指标分解指标分解指标分解指标分解绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法常用的考核方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting案例：价值树分析案例：价值树分析-确定确定KPI(2/4)价值及投资回报驱动因素价值及投资回报驱动因素价值及投资回报驱动因素价值及投资回报驱动因素行动的业绩指标行动的业绩指标行动的业绩指标行动的业绩指标销量销量销量销量/市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率价格价格价格价格营销费用营销费用营销费用营销费用销售费用销售费用销售费用销售费用存货天数存货天数存货天数存货天数应收帐款天数应收帐款天数应收帐