62+母子公司管控之人力资源管控_200701107

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1、第二节第二节 多层次人力资源的激励模式多层次人力资源的激励模式 一、多层次薪酬激励一、多层次薪酬激励 2006 年 4 月，任职仅两个月的摩根士丹利中国区投资银行业务联席主管赵竞辞职。与此同时花旗集团宣布，任命赵竞为花旗中国投资银行团队董事总经理。除了花旗中国投资银行丰厚的待遇之外，值得注意的是：国际化企业高管的薪酬包构成中，长期激励部分的比重明显高于国内。薪酬如何分配更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此薪酬如何分配就成了人力资源部门的攻关课题。1、薪酬的成分 薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括：基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，

2、它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设

3、计的核心难题。2、缩小同级差距，拉大异级差距 一项针对 104 家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净资产收益率大于级别间差异小的组；并且，不同级别管理者间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按

4、比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营者的激励 1力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。3、搭配平衡 多数企业的实践表明，在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平衡问题，即如何确定工资和股权的比例。从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也侧重于薪金激励。

5、而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以激励高管更好的发展企业。4、支付方式的多样化 越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工队伍，

6、日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。5、随需而动 实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么，而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中，“和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特

7、定组织内部自身企业文化的作用。2在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度，公平，时时刻刻影响着集体凝聚力与执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡？沟通是关键。这意味着，薪酬改革的真正难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需要修练的内功。6、完善的薪酬体系的设计 在集团公司进行薪酬体系设计时，负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目?每一个项目在整个薪资系统中的意义是什么?将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词，例如基本工资、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人

8、，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。1）薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层面:合理薪资?重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计?薪资与员工自己辛苦及付出相等，体现效率、能力?须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资?薪资须依体现不同岗位的相对价值?解决各部门奖金差异过大的情形?薪资调整的规则透明化 奖金的来源?日常奖金 与员工本身效率的提升及部门绩效有关?员工红利 视公司获利的情况?专案奖金 以登记有案之专案为主?年终奖金 与员工的年终效益及企业效益挂钩 部门中层的薪资-权责、绩效结合的薪资?采取职能工

9、资制，依部门的权责制定其薪资预算?不论任何部门，依每年目标及绩效，决定所得?薪资高低决定在自己?公司利益与部门息息相关 3一般水准以上的福利制度 2）薪资的设计步骤 一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。?认清公司的人事理念与人事政策?调查外界或同行(业)起薪水准?决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额?有相关工作经验的薪资定义?设计薪资

10、结构?年终奖金?调薪政策?升迁、工作调动与薪资的关系?各种加薪的考虑?薪资上限的观念?福利制度?将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 3）调查 调查外界或同行(业)起薪水准 不论公司大小或行业类别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介于什么范围。收集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用，除非人走了，否则

11、公司就会一直背负着薪资费用。另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误解了同业间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配 4股，或是晋升较没有制度、通道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能认清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，

12、也是影响一个人就业的意愿。因此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资怎么办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。决定自己公司薪资政策?薪资系统的理念 薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化，指

13、的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为，这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。所以薪资系统最好能活性化，当企业景气时，新进人员可以调薪，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整后，再整体调整，这样对人才是最公平的方式。如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎么会留在公司呢？所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统的人，

14、应该有的观念。?新人起薪 新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之后，两人的薪资应逐渐接近，最后一样，这样才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能 5在新进时，有差异，最后学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪

15、资应该给多少，要视公司内该学历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那么硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。有相关工作经验的薪资定义 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给于特别优待，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所

16、以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎么能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什么他的经验就比较值钱呢?所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种“保障调薪”的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生“新人笑，旧人哭”情况了。新进人员根据其之前的“工作证明”，给于增加薪资，而对于公司内

17、部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 3150 元，到底是由哪几个部份组成?这是薪资系统设计时需要考虑的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交通津贴，这是因为免税的考虑，目前已渐渐朝简化的方向规划。一般公司大都有基本薪资、绩效薪资、年终奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去弄清各个项目在薪资结构中 6

18、的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。一般薪资架构如下：薪资=基本工资+绩效工资+年终奖+津贴 二、股票期权激励二、股票期权激励 1、股票期权的界定 股票期权作为一种激励机制最早出现在美国。是由公司向特定的个人（一般为经营者和技术核心人员）授予的、在未来一定时期按照约定的价格购买一定数量公司股票的权利，这种权利通常是不可转让的。20世纪60年代美国硅谷的一批高新技术型企业正处于创业阶段，由于企业的现金非常紧张，为了吸引和留住有才能的员工，就开始大范围地采用这种激励机制。80 年代后期，股票期权开始广泛地流行开来。目前，西方公司经理人以股票期权为主体的薪酬制度已经取代了以基本工资和年度奖金为主

19、体的传统薪酬制度。在 1996 年 财富杂志评出的全球前 500 家大工业企业中，有 89%的公司对其高管人员采取了股票期权激励制度。股票期权制度以其独特的制度安排将经营者的报酬与公司的长期业绩联系起来，从而实现经营者收益和股东利益的趋同效应，有效地解决了代理成本问题。此外，股票股权的实施有助于企业形成开放式股权结构，可以不断吸引和稳定优秀人才，增强公司凝聚力。北京、上海、武汉等地多家企业前几年开始对股票期权制度的试点。部分上市公司如上海贝岭、中兴通讯、武汉中商、三毛派神、长源电力、泰达股份、亚泰集团等也曾先后推行与类似的股权激励制度。但从实行股权激励的实际内容来看，除上海贝岭采用“虚拟股票”

20、的形式外，其它采用的基本都是延期支付的“股票奖励”计划（期股），还很少出现真正意义上的股票期权。根据美国国内税务法的规定符合该税务法第 422 款和第 423 款规定的股票期权，可以享受税收优惠。称为“法定期权”（或“标准期权”）。不符合美国国内税务法第 422、423 款规定，不能享受税收优惠的股票期权称为“非标准期权”。法定期权又分为：激励性股票期权、第 423 款股票购买计划期权。激励性股票期权（Incentive Stock Option ISO）是一种符合美国国内税务法第 422 款规定的、可以享受税收优惠的股票期权，授予公司的员工在未来一定时期按照约定的价格购买一定数量公司股票的权

21、利。激励性股票期权必须符合下列要求：?股票期权只能授予公司的员工（授予非员工董事或独立的合伙人都是不允许的）。?持有期权的员工必须在公司工作期间执行期权，或者在离职三个月之内执行期权。7除非持有期权的员工致残，在这种情况下，三个月的期限延长到一年。?股票期权必须是购买公司或者其母公司或者其子公司的股票的权利。股票可以是公司任何类型的股本。包括普通股、优先股、库藏股、原始发行的股票及针对股票期权专门向员工合法发行的股票。?股票期权必须按照书面的计划文件授予。该计划必须在被采用之前或之后的 12个月之内由股东会审议通过。?每一个期权都要按照激励性股票期权协议授予，在协议中必须明确对于激励性股票期权

22、执行的限制。每一个期权都必须写明按照约定价格出售股票，以及股票期权执行的有效时间。?股票期权必须在计划通过后 10 年之内授予。股票期权可以执行的期限是在授予之后 10 年之内。?股票期权的执行价格必须等于或者超过授予当时相应股票的公允市场价。?在授予股票期权当时，员工不能拥有超过公司有投票权股票的 10%，除非股票期权的执行价格至少为公司股票市场公允价值的 110%，并且股票期权从授予时间算起 5 年之内不能执行。?激励性股票期权协议必须写明，除非通过遗嘱或者由其合法继承人继承，期权持有人不能转让激励性股票期权，除了期权持有人，任何人不能执行期权。?在任何一个日历年份，通过执行激励性股票期权

23、购买股票，其总的公允市场价值（按照授予之日的标准确定）第 1 次不能超过 10 万美元。如果突破这一规定，股票期权就将被当作非标准股票期权对待。第 423 款员工股票购买计划 ESPP（Employee Stock Purchase Plan）与激励性股票期权的最大的区别是允许员工可以已高达 15%的折扣购买公司股票。所有在公司工作超过两年的职工必须包括在员工股票购买计划当中。要享受税收优惠待遇，员工不得拥有超过 5%的公司有投票权的股票，或不得拥有超过公司所有股票的 5%。由于非标准期权不符合美国国内税务法的规定，从而不能享受税收优惠的股票期权。因此，公司在设计非标准股票期权时，可以随心所欲

24、地设计期权方案，最大限度地实现公司设置股票期权的目的。法定期权与非法定期权的区别是明显的，这些区别主要表现为：第一，由于通过法定期权购买的股票出让所得按资本收益征税，因此，如果在获得收益的年份，一般收益与资本收益的税率有明显的差别，法定股票期权就有巨大的税收优惠，而 8非法定期权享受不到税收优惠。第二，当员工执行非法定股票期权时，公司可以按照所认定的员工一般收入获得税前抵扣。而在法定股票期权情况下，只有当员工在法定持有期届满之前出让股票，公司才能获得税收抵扣。第三，在股票期权的设计方面，非法定股票期权计划的设计有更大的灵活性（因为没有各种法律规定的约束）。从而，公司可以根据特定的需要调整和设计

25、非法定股票期权。比如，可以授予公司非正式职工、重要的外部合作伙伴、非员工董事非法定期权。第四，非法定股票期权的执行价格并没有一定的要求，不必等于期权授予当时公司股票的公允市场价值。因此，对非法定股票期权的授予，公司可以自由地确定期权的执行价格，根据需要确定员工购买股票的优惠设计方案。第五、与法定股票期权不同，非法定股票期权的有效期可以超过十年。第六，非法定股票期权可以全部转让，而没有在一年期内期权执行总量的限制，也没有在期权执行后出让股票的时间限制。2、股票期权计划的基本内容与批准 在中国实施股票期权计划，必须综合公司的实际情况，由专业人士进行全面的设计。这项设计是一个复杂的系统工程，应该包括

26、如下内容：（1）授予的对象、范围。在员工股票期权计划中，受益人以及授予时间的选择一般由公司董事会决定。公司根据不同的需求采用多种不同的方式和政策来确定哪些员工可以获得股票期权。（2）授予期权的数量。通常由公司董事会决定应该授予每个员工多少股的股票期权。具体的授予可以对被授予的员工逐个确定，也可以按照工作类别确定，还可以按年工资收入的某个百分比来确定授予股票期权的数量。公司计划采用何种方式授予股票期权必须事先在股票期权书面计划中载明。（3）授予的时机与频率。可以依据某种业绩标准或者某种统一的原则授予股票期权。例如在聘用时或提升时授予、或在达到业绩目标是授予，也可以定期授予。股票期权的授予可以是一

27、次性的，也可以是持续的。通常在连续多次股票期权授予的情况下，员工手中总是持有尚未执行的股票期权。不断重复的授予期权再加上等待期的安排，员工的个人利益与公司的长期业绩就有更为紧密的联系。长期激励效果最为明显。当然多次股票期权授予的最大弊端就是管理变得极为复杂，有可能超出公司的承受能力或导致管理成本的增加。9（4）授予协议。一般情况下，实行股票期权计划的公司会为股票期权的授予制定正式的书面授予协议，在协议中说明股票期权授予的条款和条件。授予协议主要包括以下内容：?股票期权授予的有效时间?股票期权的类型?股票期权所对应的股票的数量?股票期权的执行价格?股票期权的等待期?股票期权的有效期（5）等待期。

28、通常，在授予的当时，股票期权不能立即执行。而是在一定的时期之后，一次性全部或逐步获得执行的权利。员工获得执行权利的过程被称为“等待期”。等待期一般都是从股票期权授予之日算起。等待期可分为：一次性等待期、直线等待期、梯级等待期和业绩等待期。一般而言，为了使股票期权达到最优的激励效果，“等待期”的长度设置为二年、三年或更长。有些公司也采用业绩等待期，即依据特定的业绩目标如特定的收入、利润指标等是否实现来确定等待其是否期满。在此种情况下，等待期的长短是不确定的。（6）有效期。授予股票期权时，授予协议应该说明行权（购买股票）的有效期限。股票期权必须在这个期限内执行，这个期限称为“有效期”，也被称作期权

29、的寿命周期。一般而言，从授予之日算起，期权的有效期不超过 5-10 年的时间。一旦股票期权过期，员工便不能再按期权约定的条件购买公司的股票。根据美国国内税务法的规定，激励性股票期权，许可的最长有效期为 10 年。如果员工已拥有公司有投票权的股票超过公司发行在外的股票总数的 10%，允许的有效期最长不超过 5 年。（7）股票期权的执行。员工持有的股票期权的执行权力将由授予协议中的条款来决定，只有当等待期满时，员工才获得执行股票期权的权利。一般而言，执行股票期权应由员工向股票期权计划的管理者发出书面执行通知。该通知的内容主要包括：确认执行股票期权、要购买的股票的数量等。股票期权计划可能会提供多种多

30、样的执行股票期权的方式，这些方式包括个人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，证券商收到付款凭证后，以行权价格执行股票期权，证券商为个人购买股票，并将股票存入个人帐的现金行权；个人不需以现金或支票来支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用，并将余下股票存入 10个人帐户的无现金行权和个人决定对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权价与市场价的差价带来的利润的同日销售执行。在设计股票期权计划时还应充分考虑到下述特殊情况 第一、雇佣关系的终止。通常的情况下，在雇佣关系终止时，员工持有的股票期权已经等待期满而没有执行的，允许员工在 30-90 天内执行；

31、等待期未满的股票期权将失效，不能执行。第二、短期离职。由于各种原因，公司有时会允许员工暂时离开公司的职位。对于激励性期权，所得税法规定，从股票期权授予开始到股票期权执行（或到这一执行日之前三个月）期间员工必须一直是授予期权的公司的员工，在短期离职 90 天的情况下，应该看作雇佣关系的继续，如果员工离职超过 90 天，而且没有法律、合同的保障可以复职，从第 91 天开始，可以看作是雇佣关系终止。第三、对于转让的限制。股票期权不得转让，不得以任何形式出售、交换、记帐、抵押、偿还债务或以利息支付给与期权有关或无关的第三方。美国国内税务法规规定唯一的转让渠道是在遗嘱里注明某人对股票期权有继承权。除死亡

32、、完全丧失行为能力等情况，该员工的家属或朋友都无权代替他本人行权。其配偶在某些特定情况对其股票期权享有夫妻共同财产权。第四、公司控制权的转移及资本变动。当公司被并购时，股票期权计划中的授予时间表可能会自动加速，使所有的股票期权都可以立即行权，或者也可能由母公司接管股票期权计划或将股票期权计划转为基本等值的现金激励计划。同时还应拟定当公司外的某人或某机构通过持有公司股份，拥有公司 30以上的投票权；或在三年内，董事会的成员构成发生很大变化时，股票期权授予的时间表自动加速，使所有的股票期权都可以立即行权。如果公司的股权结构在股票期权仍可行使时出现变动，就尚未行使的期权、行使价、和期权行使方法而言，

33、期权计划涉及的股份数目或面额均需作出相应调整，这个调整需遵循公平合理的原则。并确保员工在全面行使期权时所应付的总行使价不得高于修订前的价格。由于股票期权计划的本质是公司的所有者将部分资产剩余索取权让渡给经营者或核心技术人员。所以股票期权计划应由公司的最高权力机关股东大会批准。美国国内税务法规定法定期权必须经过股东大会的审批。对于非法定期权，虽然没有明确的规定，但实施非法定期权的公司也均由股东大会批准相关的计划。股票期权计划的管理一般由公司董事会、或其下属的专门薪酬委员会负责。综上所述，我们可以看出，股票期权计划的设计、实施和管理是一项复杂的系统工程。11除公司本身应有专人负责外，聘请相关的中介

34、机构提供法律、财务、会计服务对精明的投资者和规范的公司来说是一个最好的选择。3、现阶段我国实行股票期权的障碍 第一、股票的来源 在国外，股票期权所需股票来源渠道有两个：一是公司发行新股票，包括增发新股时预留一部分实行股票期权，以及为实行股票期权计划而专门发行的股票；二是通过留存股票帐户回购股票而形成的库存股票，即一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，公司将回购的股票放入库存股票帐户。其性质为已发行但不在外流通。在我国的法律环境下，公司实施股票期权计划的股份来源问题正逐步得到解决。原来我国公司法实行实收资本制，根据原来公司法的规定，公司成立时，股东必须足额认缴注册资本

35、。无法在发行股票时预留部分股票额度用以实施股票期权计划；同时，除非是为减少注册资本或与持有本公司股票的其它公司合并，公司不得回购本公司的股票。但新 公司法出台后，对此项做了修改。新公司法明确规定，如果公司将股份奖励给本公司职工,允许公司回购股票，但回购的股票数额不得超过已发行股份总额的 5%。股票有了合法来源，就为股票期权计划的实施提供了必要的前提条件 第二、税收、会计问题 在美国，实行法定股票期权计划的另一个好处是会给接受股票期权的员工带来税收上的优惠。正是依据美国国内税务法的规定，股票期权按是否可以享受有关税收优惠被分为激励性股票期权、第 423 款员工股票购买计划 ESPP 和非标准（非

36、法定）股票期权。可以说美国国内税务法则的规定不仅规范了股票期权计划的设计、实施而且推动了股票期权大面积的广泛应用。由于股票期权在我国尚属于新生事物，目前对股票期权持有者行权后的收益，应如何征收所得税无章可循。如果实行股票期权计划不能带来税收的优惠，其激励效果也会打一定的折扣。此外，实施股票期权方案的成本如何计算、在公司损益表上如何体现、是否可以冲销税前利润等一系列具体问题均需要在相关的会计准则中作出规定。保证股票期权计划在我国的实施有法可依、有章可循。第三、公司法人治理结构（内部人控制）问题 在中国公司法人治理结构还很不完善。存在着“内部人控制”现象。在上市公司中表现得更为明显，股东大会职能弱

37、化、国有股的所有者缺位，同时在股权结构中又是“一股独大”。12公司经营层既可以作为国家股的代表不理会中小股东的意见，又可以作为内部人不理会国家这个大股东的意见。在这种情况下，不仅存在经营者决定对自身进行激励的可能，而且由于上市公司绝大部分股票为非流通股，加之我国证券市场发展尚不成熟，股价经常出现非正常波动。流通股的股价往往和公司的实际业绩关系不大。经营者可以利用其特殊地位，通过内幕交易、联手操纵市场等方式轻松获利，而不必通过辛勤工作、提高公司业绩的方式获得个人的利益。况且，还可能出现公司业绩并未下滑而公司的股价却大幅下滑的情况。从而大大削弱股票期权的激励作用，甚至是股票期权蜕变为一种一次性福利

38、。总之，虽然股票期权被证明是一种行之有效的激励机制，并且已经在中国引起了前所未有的关注，但要使股票期权制度在中国真正发挥作用，还有许多工作要做。包括排除中国现行法律中实施股票期权存在的法律障碍，并配合股票期权计划的推广，构架相关配套的法律、法规体系和市场环境。三、母子公司的薪酬设计三、母子公司的薪酬设计 哈佛管理杂志 1994 年实证研究报告成功执行服务与利润之价值链认为：客户忠诚度提高 5%，造成利润增加 25%至 85%；满意度极高的顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的 6 倍。所以，高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创造高利润及成长，21 世纪企业营运成功的关键不再是金钱或市场，甚至

39、不是顾客，而是人力资本。基于此类现实，集团型公司如何有效设计其薪酬体系，母公司与子公司、不同子公司之间，子公司与孙公司之间，其薪酬体系是否存在联系？对控股集团总部来说，如果要实施人力资源的整合，如何有效利用薪酬这一利器？华彩认为：一个声誉极佳的公司，有学习与成长的机会，且有竞争力的薪酬，是吸引与留住人才的关键。总体说来，华彩对母子公司的薪酬体系设计，基于以下三个层面的分析：（1）母子公司的薪资定位与薪资策略（2）母子公司高管人员中长期激励（3）母子职能人员的薪资设计及子公司“1+N”模式的推广 （一）母子公司的薪资定位与薪资策略 一般说来，影响企业薪资定位有以下几个方面的核心因素：1）管控因素

40、。不同的母子公司，基于管控需求，其管控定位的差异使得其对资源与能力的要求不同。132）成本因素。薪资设计的另一个目的是协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组织、管理和人的力量确保达到经营目标，确保能达到绩效成长率(%)人事费用成长率(%)之效果，促使企业创造更高的利润。3）企业不同的发展阶段。企业在不同的发展阶段，其对应的薪资定位与薪资策略都是不一样的。表 1：企业不同成长阶段对应不同的薪资策略 企业成长阶段企业成长阶段 薪酬策略薪酬策略 薪酬组合薪酬组合 经营战略经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的

41、基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平 保持利润和保护市场无发展和衰退阶段 着重于成本控制 较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平 收获利润并向别处投资 华彩认为：企业的管控模式是确定该企业薪资定位的首要战略性因素。对任一集团性公司来说，其管控环境、管控机制、业务线、职能线、管控平台到底怎么搭建，不同的管控模式使得母子公司有着不同的定位。集团不同的管控定位使得对集团核心职能转变的要求不同，这直接导致集团总部对涉及这些核心职能的基础资源人才的需求类型也发生了相应变化，而不同类型的人才其本身的价值基准是完全不一样的，这样，明确集团总部的管控定位，就可以为自己的薪资定位与政策

42、提供一个最直接的分析依据。比如，某集团总部根据管控要求将自己定位为战略管理中心、投资决策中心、人力资源中心与管理支持中心，这样该集团总部的定位突出以战略管控为主的管控模式。因此，该集团对战略管理人才、涉及重大项目的投融资人才、资本运营类人才、善于搭建体系的综合制度类人才（帅才效应）的需求与价值定位是显而易见的。由此，该集团总部的薪资定位更多是要向该类人才的价值导向倾斜。同样道理，子公司在管控中的定位，同样成为决定自己薪资定位与政策的一个最直接考量。但集团不同的管控定位使得其对各自的子公司发生影响，在整个管控体系中，各子公司自身的定位同样成为决定自己薪资定位与政策的一个最直接依据。管控模式不一样

43、，涉及的核心职能转变不一样，对人力资本的策略同样不一样。比如某子公司定位为经营管理中心、14利润收益中心与成本管理中心，则该子公司的定位更多是以生产导向而非职能导向出现的，其负责直接的利益创造功能（当然，集团总部也是价值创造中心）。因而，此种类型的定位更多是偏向于生产营运管理、财务管理、技术管理等各个相关职能模块的应用型人才（将才效应）需求。由此，该子公司的薪资可以以此为切入点进行定位。另外，华彩主张根据企业整体薪资水平在市场上的定位做为确定自身薪资策略的技术基础。企业必须清楚目前自身的薪资水平在市场居于何种水平？对应自身的发展战略，对人力资源战略有何要求？根据人力资源发展战略，企业在薪酬上怎

44、么定位？是市场领先？滞后？还是居中趋势？人力资源部可以通过收集和分析市场数据，作为薪资市场化定位的数据来源，并按收集团的市场数据对比企业目前薪资描绘薪资曲线实现技术路线的对比，最终结合以上多方面因素确定薪资定位的选择模式与策略。（二）母子公司高管人员中长期激励 一般说来，企业中高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标，从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型：1、股票类。它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因

45、为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益 2、期权类。股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等（股票期权激励在本节第二部分已做了大致介绍）。3、利润分享类。利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用

46、中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。4、其他类。主要是一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的。比如弹性福利计划，通过提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式达到激励目的；企业年金计划，为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱，15例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险；其他相关的培训机会，提供培训、出国深造等众多机会。这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，母子公司可根据自身的需

47、要来进行选择 一般非上市公司常用的几种长期激励工具有以下几种：1、股权购买计划。由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相连，其退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。2、利润（收益）分享计划。公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现形式主要包括以下两种：1）即期的现金分配，与奖金性质相同 2）递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分期支付给员工。3、虚拟股票期权计划。将公司的股权模拟成为一定数量

48、的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”，计划参与人员的收益将由公司支付。这几种长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束作用：表 2：三种激励计划的特点与激励机制风险及约束机制分析 工具工具 特点特点 激励机制、风险及约束机制激励机制、风险及约束机制 股权购买计划股权购买计划 参与人员需出资或知识产权获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。?股权增值；?参加利润分配；?参与公司决策（投票权）；?归属感和成就感；?卖出（转让）股份受到限制；?股

49、份价值下降投资人受到财务损失；?可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。利润（收益）分享计划利润（收益）分享计划 参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。?分享利润。?离开公司将失去利润分配权；?绩效考评结果不佳将影响到利润分享。?有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。虚拟股票期权计划虚拟股票期权计划 参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。?受益公司价值的增长。?离开公司将失去继续分享公司价值的增长；?公司价值下降，得不到收益；?绩效考评结果不佳将影响到虚拟

50、期权的授予和生效。16三种长期激励工具在适合对象、股东价值/股权摊薄/公司成本、激励/约束力度等方面的特点比较，母子公司可根据自身需要进行选择 表 3：三种激励计划在适合对象、股东价值等方面的特点比较 特点特点/工具工具 股权购买计划股权购买计划 利润分享计划利润分享计划 虚拟股票期权计划虚拟股票期权计划 适合对象适合对象*所有正式员工 所有正式员工 所有正式员工 股东价值关注性股东价值关注性 高 一般 一般 股权摊薄作用股权摊薄作用 一般/高 无 无 总成本总成本 低 高/低*高/低 激励力度激励力度 高 高/中 高/低 约束力度约束力度 高 低 低 操作复杂性操作复杂性 高 简单 中*计划

51、可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体*由设计的力度而定 （三）职能人员的薪资设计及子公司“1+N”模式的推广 一般职能人员的薪资设计与第二节第一部分阐述的大体类似，但在此提醒要注意的是薪资方案设计好后，其在职员工的人员入级问题，必须注意以下几点：1、原则?在职员工的工资调整后不能低于原有水平?员工的岗位和绩效工资根据岗位评价结果确定相应薪等、薪级。?岗位和绩效工资低于在职员工原工资的部分，通过内部职称工资补齐。?在职员工原工资没有合理体现其价值的，通过职位评级科学确定。?在职员工薪酬确定后，根据绩效考核结果决定薪等、薪级的升降和内部职称工资去留 2、薪等、薪级的进入 1）薪等的进

52、入?“薪等”根据职类、职种、职层划分表确定，不能完全判断的，尽量按照各职类、职种、职层中最低取值进入相应薪等。?若一人身兼数职，按最高职位标准进入薪等。17?对学历或工龄有要求的，如有硕士以上学历或公司工龄超过 5 年的员工，在确定薪等时要比本职类、职种、职层最低取值的相应薪等上浮一等。但薪等值不能超过本职位薪等取值区间的最上线。2）薪级的进入?员工的岗位和绩效工资根据岗位评价结果确定其薪级 另外，华彩建议在进行母子公司薪资体系设计时，先通过对管控的分析，结合所在行业的市场情况、现实水平来明确母子公司不同的薪资定位：图 1 不同母子公司的薪资定位 12345678910RMB岗位等级控股总部子

53、公司RMB岗位等级控股总部子公司A子公司子公司B薪资薪资12345678910RMB岗位等级控股总部子公司RMB岗位等级控股总部子公司A子公司子公司B薪资薪资 注意：上图仅是示例，并不说明子公司的薪资定位一定要比母公司低。不同的管控及战略需求，其对薪资定位的影响是不一样的，具体情况还需具体分析。其次，对集团公司来说，旗下多家子公司，可以选择一家有代表性的子公司，进行“1+N”的推模设计。正常情况下，不同的分子公司都可以实现推模复制，但对职能改变较大的，如单一的营销公司，则要对其薪资架构进行重新设计。但一般的子公司，变动的只是其薪资水平，架构变化不大。18图 2 具有代表性子公司薪资的推模设计

54、岗位岗位RMB子公司子公司CRMB岗位岗位RMB 岗位子公司岗位子公司B子公司子公司A通过推模，在针对不同子公司特色微调的情况下实现通过推模，在针对不同子公司特色微调的情况下实现“1+N”的模式复制的模式复制 四、（案例）神州数码建立使人才脱颖而出的激励机制四、（案例）神州数码建立使人才脱颖而出的激励机制 企业家精神是近代西方商业文明得以长足发展的关键推动力。新教信徒们的敬业、勤奋、节俭、开拓和诚信品质在商业社会中落地生根后，就形成了后人所说的企业家精神。神州数码用企业家精神替代二次创业，重新阐释企业精神动力源，主要基于以下考虑：1.企业家精神所强调的不是创业的成果而是创业行为本身。企业家精神

55、代表着永不停息的进取、开拓，而不是期待着创业成功后的停步、保守、享受既得利益。2.企业家精神强调诚信。一个企业家尽管强烈追求经济效益的最大化，但他不会为此牺牲诚信。对商业利益和商业道德的共同追求才构成了企业家精神。神州数码认为：正是由于这两点不同，企业家精神具有更强烈的现实意义、更长久的生命力，它将长期推动公司的发展，使神州数码成为一个上规模的、受人尊敬的公司。为此，神州数码在企业文化大纲中申明具有企业家精神的员工队伍是我们事业成功的根本，成为全体员工的共同信念。以企业家精神作为核心理念，神州数码还提出了“成就客户”、“开放合作”等其它人才理念。这里不加详述。作为人才激励计划的重点工作，神州数

56、码依照共同的信念提出了更加具体的干部评价标准，通过将这些标准在各级干部中间深入讨论，人力资源部开始组织各级干部的 360 度考评。通过与个人实际岗位任职能力相结合，神州数码得以实施优才计划。当优秀的人才标准确定并推广后，神州数码人力资源部将组织一套复杂的干部考评体系。通过 360 度评价与业绩评估相结合的手段，我们最终将各级干部员工划分成以下四类：191.能够很好的履行本岗位职责且具有显着的发展潜力；2.能够很好的履行本岗位职责；3.基本履行本岗位职责；4.不能完全履行本岗位职责且难以在短期内改善。这是一个分层、分类、强制分布比例的评估。岗位胜任考评主要通过业绩评估来完成，对于业绩评估最优秀的

57、 35%的人员，神州数码选拔出最具发展潜力（高度认同公司核心价值观）的人员，这就是各个岗位上的“优才”（考评级别为 A 者）他们的人数大约占全体干部员工的 10。公司人力资源部将直接关注优才中的现任中层干部，对他们实施一系列以开拓视野、提升管理水平为主的培养行动，助力优才成长，为公司培养接班人。员工激励优才的保留与激励 激励是发自内心的驱动力。一旦点燃员工心灵的引擎，企业及个人就获得了高速发展的充沛动力。即使我们以优才的选拔与发展作为人力资源管控的核心内容，我们仍旧要解决人才的激励与保留的问题。薪酬系统仍旧是我们必须重点审视的环节。2003 年以前，神州数码实施的是以 CRG 为基础的“固定工

58、薪年终奖金”的薪酬制度。销售员在完成业绩后通常不能预计自己的奖金数额，因为只有当一个本部整体达成公司下达的任务后，本部内的员工才有获得奖金的机会。这种大锅饭式的做法几乎没有任何激励作用。从 2003 年开始，神州数码开始着手改变这个落后的激励体制。神州数码人力资源部在 2003 年调查了 20 多家业内知名竞争对手（包括 HP、IBM 等著名跨国公司）的激励政策。从结果的统计中可以看出：对于营销类员工，采用浮动工薪制的比例达到 73。所谓浮动工薪就是让员工个人的绩效工薪仅同个人的任务完成情况挂钩，这就是我们常说的“激励在事前”。与浮动工薪不同，奖金是部门经营利润的再分配，对普通员工来说，个人的

59、努力与部门的经营利润（尤其是本部的利润）关联并不直接。部门越大，奖金的激励作用就越弱。基于这些认识，营销人员的年薪制在 2004 年应运而生。一年多的实践对年薪制的合理性提供了很多积极的证据：反映自身积极性在提高的人员比例在 2004 财年达到了 48，远高于未实施年薪制的非营销人员（16）；部分本部人员总数开始下降、人力资源费用利润率开始回升。2005 年，神州数码人力资源部启动了非营销人员的激励改革。非营销类员工（技术类和职能类）约占公司员工总数的 60。业内有 80的同行对技术人员采用固定工资制，同时我们在2003年还有一组调查数据显示，这些公司中有90对技术人员实施年度综合考评。在 2

60、005 年 4 月，人力资源部电话调查了公司中 114 名非营销部门的总经理、副总经理、经 20理以及 FY04 综合考评成绩为 A 和 B 的人员。在调查中，我们要求受访者对四种“刺激”的激励效果进行排序，这四个“刺激”分别是：阶段性的绩效奖金、年度综合考评与调薪、与市场看齐的薪酬、个人的职业发展。我们统计每项被首选的比例和末选的比例，结果显示，无论是对于技术人员还是职能人员，首选“个人的职业发展”的比例都是最高的。这个结果验证了人力资源部 2003 年的分析。但从阶段奖金和年度综合考评调薪这两项的对比来看，技术人员似乎更偏好短期激励，即使不考虑职业发展与综合考评之间可能的内涵重叠，我们也必

61、须要正视：短期的物质激励仍旧是充满吸引力的激励手段，人力资源部激励小组认为，实施非营销岗位的短期物质激励必须具备两个前提：一是量化考核，二是客户导向。关于量化考核，激励小组认为，只有当考核内容绝大部分是客观量化的内容时，用考核结果来核算金钱奖励才是可行的。在这方面，系统本部 IBM 事业部技术部对技术人员的工作量核定方式是一个非常出色的例子。技术部经理仝杰参照市场标准，对部门技术人员的所有服务项目核定了“创收标准”。通过这种方式，员工的工作量可以得到及时、客观、准确的衡量。激励小组认为，工作量对于非营销人员的意义不亚于销售收入对销售员的重要性。然而仅有工作量的衡量是不够的，有效的评估必须针对结

62、果，这就是激励小组提出的第二个条件：客户导向。所谓客户导向，是由客户对非营销人员提供的服务进行评估。这方面最典型的做法是满意度评估，请看下面这个问题：整体上，您对这次服务的满意度如何？很不满意、不太满意、一般、比较满意、非常满意；在这样的题目上，如果客户选择了“一般”，这意味着神州数码在同客户的一次关键接触中失去了一个得分的机会，而如果客户选择“非常满意”，则意味着公司得分。通过无数次关键的接触，一个公司在客户当中建立了自己的品牌，赢得了发展的空间。提出平衡计分卡的美国著名学者罗伯特卡普兰博士认为：一个公司的财务回报背后的驱动因素是客户或市场。赢得了客户就赢得了公司的未来。从这个意义上看，下面

63、衡量客户忠诚度的三个测量更有积极意义：整体上，您对此次服务的满意度如何？下次遇到此类问题，您会继续选择我们的服务吗？您会向一位朋友或同事推荐我们的服务吗？与传统的客户满意度不同，这三个层层递进的问题测量的是客户的忠诚度。而我们通常测量的客户满意度往往以“投诉不超过 N 次”作为衡量标准，事实上这种标准非常保守和消 21极，客户不投诉根本不能说明这个品牌是有价值的，而客户忠诚度则能够更加准确的预测服务品牌的创收能力。盖洛普公司认为它们的含金量不低于财务回报。这样，综合工作量指标和客户指标，我们提出了一个与年薪制非常相似的非营销人员激励公式：浮动收入浮动工薪工作量目标达成率客户满意度（或客户忠诚度

64、）目标达成率 公式 1 就是神州数码 FY05 非营销人员激励方案的第一个成果。然而人们会问：“对于那些不面对外部客户的技术、职能人员，如何评估其工作绩效？”这是一个相当复杂的问题。现在的服务型公司通常喜欢用一个倒三角形表示自己的组织结构，对服务型公司来说，客户是至高无上的。那些直接向客户提供服务的岗位被称作一线岗位。神州数码就是一个服务型公司，有大量的一线人员，他们直接与客户沟通，挖掘客户的需求，向客户提供及时、高效的服务。他们的工作数量和质量（客户满意度）对于公司的经营业绩产生直接、显着的影响。无论是从重要性方面还是从条件（量化评估、客户导向）方面，一线人员的短期激励都是最有可能取得成效的

65、改革方向。那么我们应该如何整体看待二线和三线非营销人员的激励问题呢？激励小组认为：在整个战略驱动过程中，各类人员都发挥着不可替代的作用。战略是一个连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。人才激励的任务就是促进这个战略流程的衔接和实现。在这个流程中，营销人员主要负责财务回报目标，一线人员的重点在于客户、市场，二线人员贡献于公司的流程与能力，而管理人员则在以上三个目标的基础上，负责公司的人才发展。对于如此复杂的流程体系，寻找有效的指标来衡量二线人员的绩效是非常困难的事情，业内有一套比较成熟的“内部服务质量监测体系”项目对于落实这种考核体系有促进作用，但该体系的建设能否成功还严

66、重的依赖于一个公司业务流程、战略、文化是否完备、自洽。激励小组认为从公司目前的条件看，时机还不成熟。不仅神州如此，业内公司多数亦是如此。这里，解决了一线人员的激励之后，让我们暂且告别“短期物质激励的梦想”，回到非营销人员的职业发展主题上来。对于二线人员，我们的激励将从职业发展入手。简单说来，职业发展包括以下三层含义：我的发展方向是什么？我怎样发展自己？达到目标后，我能得到什么？职业发展是对神州 2001 年提出的多车道人才理念的落实。神州数码人力资源部 2003年发布多渠道职位体系时，在职业发展方面还欠缺很多落实的工作。在 2004 财年，神州数码以部分部门为试点，分别在技术人员的职业发展方面做出了积极的探索和时间。结合过去 22的经验、整合基层部门的时间，激励小组正在以技术族各职位系列作为突破口，紧锣密鼓地策划职业发展体系建设工作。此项工作的目的在于使员工知晓技术人员成长之路并能够客观的认识到自身的现状、制订自己的发展计划；与此同时，神州数码将建立一套使技术员工的成长与职位、薪酬联动的管理流程。这个项目最重要的着眼点在于强调职业通道的设计、评估、调薪及发展计划的完整性和实用性。23