人力资源管理08

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1、新经济时代的人力资源管理第八章第八章人力资源管理第八章第八章薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理实践中值得管理者思考的几个问题实践中值得管理者思考的几个问题实践中值得管理者思考的几个问题实践中值得管理者思考的几个问题?哪些因素将影响员工的薪酬？哪些因素决定员工对哪些因素将影响员工的薪酬？哪些因素决定员工对于薪酬的满意度？于薪酬的满意度？?工资高与低的标准是什么工资高与低的标准是什么？?工资高与低的标准是什么工资高与低的标准是什么？?确定某个工作重要与否的标准是什么？确定某个工作重要与否的标准是什么？?企业到底应该如何确定员工的工资和福利？企业到底应该如何确定员工的工资和福利？什么样的工资制度适合我

2、的企业什么样的工资制度适合我的企业？?什么样的工资制度适合我的企业什么样的工资制度适合我的企业？?非货币报酬的作用到底有多大？非货币报酬的作用到底有多大？?薪酬策略如何同企业不同发展阶段和不同战略相匹薪酬策略如何同企业不同发展阶段和不同战略相匹配配？22配配？本章内容本章内容本章内容本章内容?薪酬管理概述薪酬管理概述?基本薪酬基本薪酬?可变薪酬可变薪酬?福利福利3薪酬的功能薪酬的功能薪酬的功能薪酬的功能经济保障功能经济保障功能对员工对员工激励功能激励功能社会信号功能社会信号功能（吸引吸引社会信号功能社会信号功能（吸引吸引、保留）、保留）实现战略实现战略，改善绩效改善绩效薪酬功能薪酬功能对企业对

3、企业实现战略实现战略，改善绩效改善绩效塑造和强化企业文化塑造和强化企业文化支持企业变革支持企业变革控制经营成本控制经营成本控制经营成本控制经营成本对社会对社会劳动力资源再配置与劳动力资源再配置与合理的流动合理的流动4对社会对社会合理的流动合理的流动薪酬的演变过程薪酬的演变过程薪酬的演变过程薪酬的演变过程全面报酬全面报酬全面报酬全面报酬Total rewardTotal reward全面报酬全面报酬全面报酬全面报酬Total rewardTotal reward全面薪酬全面薪酬全面薪酬全面薪酬Total compensationTotal compensation全面薪酬全面薪酬全面薪酬全面薪酬

4、Total compensationTotal compensation薪酬薪酬薪酬薪酬CompensationCompensation薪酬薪酬薪酬薪酬CompensationCompensation薪资薪资薪资薪资PayPay薪资薪资薪资薪资PayPay构成构成构成构成 基本薪资基本薪资 基本薪资基本薪资 基本薪资和浮基本薪资和浮 薪资薪资(含股权含股权)构成构成构成构成基本薪资基本薪资 浮动薪资浮动薪资 奖金奖金基本薪资基本薪资 职位描述职位描述 职位评价职位评价基本薪资和浮基本薪资和浮动薪资动薪资 股权股权 奖金奖金薪资薪资(含股权含股权)福利福利 工作体验工作体验 高层股权高层股权 奖

5、金奖金 福利福利5变化的：内容不断拓宽。不变的：劳动所得。不劳动者不得食。变化的：内容不断拓宽。不变的：劳动所得。不劳动者不得食。Labor income薪酬的含义薪酬的含义薪酬的含义薪酬的含义?薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入

6、的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有

7、普遍性，通俗6的讲就是“人人都有份”的讲就是“人人都有份”全面薪酬的基本理念全面薪酬的基本理念全面薪酬的基本理念全面薪酬的基本理念?以以外部市场敏感性为基础的外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致薪酬，而不是内部一致性性?以以绩效为基础的绩效为基础的浮动薪酬浮动薪酬而不是年度定期调薪而不是年度定期调薪?以以绩效为基础的绩效为基础的浮动薪酬浮动薪酬，而不是年度定期调薪而不是年度定期调薪?风险分担的伙伴关系风险分担的伙伴关系而不是既得权力而不是既得权力?弹性的贡献机会弹性的贡献机会而不是工作而不是工作横向晋升横向晋升而不是纵向的职业发展通道而不是纵向的职业发展通道?横向晋升横向晋升而不是纵向的

8、职业发展通道而不是纵向的职业发展通道?就业能力就业能力而不是就业保障性而不是就业保障性?团队贡献团队贡献而不是个人贡献而不是个人贡献7薪酬体系的构成薪酬体系的构成薪酬体系的构成薪酬体系的构成8薪酬管理的含义薪酬管理的含义（1 1）薪酬管理的含义薪酬管理的含义（1 1）?薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平薪酬水平、薪酬结构薪酬结构、薪酬形式薪酬形式，明确员工所应明确员工所应、薪酬水平薪酬水平、薪酬结构薪酬结构、薪酬形式薪酬形式，明确员工所应明确员

9、工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化对对?薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动?薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控以维持正常的薪酬成本开支以维持正常的薪酬成本开支避免给企业带来过避免给企业带来过，以维持正常的薪酬成本开支以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过避免给企业带来过重的

10、财务负担重的财务负担9薪酬管理的含义薪酬管理的含义（2 2）薪酬管理的含义薪酬管理的含义（2 2）?全面理解薪酬管理的含义，需要注意：全面理解薪酬管理的含义，需要注意：薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持实现提供有力的支持实现提供有力的支持实现提供有力的支持薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动给员工发放工资只是薪酬管理最低层

11、次的活动给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动10薪酬管理的原则薪酬管理的原则薪酬管理的原则薪酬管理的原则?合法性合法性?公平性：公平性：外部公平外部公平内部公平内部公平个体公平个体公平外部公平外部公平；内部公平内部公平；个体公平个体公平?及时性及时性?经济性经济性?动态性动态性11影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素影响薪酬管理的主要因素企业外部因素企业内部因素员工个人因素律政策企略?员工所处的职位?法律法规和政策?物价水平?劳动力市场的状况其他企业的薪酬状况?企业的经营战略?企业的发展阶段?企业的财务状况?员工所处

12、的职位?员工能力与绩效?员工的工作年限?其他企业的薪酬状况12不同经营战略下的薪酬管理不同经营战略下的薪酬管理不同经营战略下的薪酬管理不同经营战略下的薪酬管理经营战略经营战略经营重点经营重点薪酬管理薪酬管理经营战略经营战略经营重点经营重点薪酬管理薪酬管理成本领成本领?一一流的操作水平流的操作水平?重点放在与竞争对手的成本比较上重点放在与竞争对手的成本比较上?提高薪酬体系中激励部分的比重提高薪酬体系中激励部分的比重成本领成本领先战略先战略?流的操作水平流的操作水平?追求成本的有效性追求成本的有效性?提高薪酬体系中激励部分的比重提高薪酬体系中激励部分的比重?强调生产率强调生产率?强调制度的控制性及

13、具体化的工作说明强调制度的控制性及具体化的工作说明创新战创新战?产品领袖产品领袖向创新性产品转移向创新性产品转移?奖励在产品以及生产方法方面的创新奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资以市场为基准的工资创新战创新战略略?向创新性产品转移向创新性产品转移?缩短产品生命周期缩短产品生命周期?以市场为基准的工资以市场为基准的工资?弹性/宽泛性的工作描述弹性/宽泛性的工作描述客户中客户中心战略心战略?紧紧贴近客户紧紧贴近客户?为客户提供解决问题为客户提供解决问题的方法的方法?以顾客满意为奖励的基础以顾客满意为奖励的基础?有顾客进行工作或技能评价有顾客进行工作或技能评价13心战略心战略的方法

14、的方法?加快营销速度加快营销速度?有顾客进行工作或技能评价有顾客进行工作或技能评价企业不同发展阶段下的薪酬管理企业不同发展阶段下的薪酬管理企业不同发展阶段下的薪酬管理企业不同发展阶段下的薪酬管理再次创再次创企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退企业发展阶段开创成长成熟稳定衰退再次创再次创新新薪薪基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力薪薪酬酬形形可变薪可变薪酬酬高高有竞争高高有竞争力力低无高低无高形形式式酬酬力力间接薪间接薪低低低低有竞争有竞争高高高高低低酬酬低低低低力力高高高高低低14文化价值倾向对薪酬政策的影响文化价值倾向对薪酬政策的影响主导价值主导价值公司特

15、征薪酬策略典型国家公司特征薪酬策略典型国家文化价值倾向对薪酬政策的影响文化价值倾向对薪酬政策的影响高高*个人成就个人成就*自私自私*公司无需对员工的所有福利负责公司无需对员工的所有福利负责*业绩导向业绩导向*回报个人成就回报个人成就*美国美国*英国英国个个*独立独立*个人贡献个人贡献*自自我我控制控制*员工追求个人利益员工追求个人利益*强调外在公平强调外在公平*外在的回报是个人外在的回报是个人*成就的重要标志成就的重要标志*英国英国*加拿大加拿大*新西兰新西兰个个人主人主我我*相信自我掌握命运相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系与员工的功利主义关系*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避

16、免对公的准则严重背必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离离成就的重要标志成就的重要标志*尽量区分个人贡献尽量区分个人贡献*重视短期目标重视短期目标新西兰新西兰义程义程离离*集体成就集体成就*为他人牺牲为他人牺牲*公司承诺对员工的个人生活高度关心公司承诺对员工的个人生活高度关心*集体业绩是重要的准绳集体业绩是重要的准绳*新加坡新加坡*韩国韩国度度为他人牺牲为他人牺牲*依靠社会依靠社会*集体贡献集体贡献*外在控制外在控制*非常强调对公司的忠诚非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是标准化的而不仅仅是正规的控制体制正规的控制体制以以*资历导向资历导向*强调内在回报强调内在回报

17、*指导薪酬政策的关键指导薪酬政策的关键*韩国韩国*印尼印尼*日本日本15低低*外在控制外在控制*相信命运天定相信命运天定*以道德指导人际关系以道德指导人际关系正规的控制体制正规的控制体制，以以保证对公司的服从保证对公司的服从指导薪酬政策的关键指导薪酬政策的关键在于内部平等在于内部平等*个 人 需 要 影 响 所 得（如子女数量）个 人 需 要 影 响 所 得（如子女数量）*日本日本薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理中的若干重要决策?薪酬体系决策。薪酬体系决策。主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际

18、上通行的薪酬体系主要有三种，即础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系?薪酬水平决策。薪酬水平决策。是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性和薪酬是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性和薪酬成本成本?薪酬结构决策。薪酬结构决策。指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小同薪酬等级之间的薪酬差距大小?薪酬管理政策决策薪酬管理政策决策

19、。主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制薪酬管理政策决策薪酬管理政策决策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保保密密的问题的问题16保的问题保的问题薪酬支付基础薪酬支付基础薪酬支付基础薪酬支付基础?简单的说，老板为什么而支付薪酬简单的说，老板为什么而支付薪酬我值这个钱我值这个钱我干的活值这个钱我干的活值这个钱我为你实现了目标我为你实现了目标现在市场上就是这个行情现在市场上就是这个行情现在市场上就是这个行情现在市场上就是这个行情?总

20、结起来，有市场、岗位、绩效、能力四个因素总结起来，有市场、岗位、绩效、能力四个因素17薪酬支付基础薪酬支付基础薪酬支付基础薪酬支付基础?薪酬支付的几个要素总是相互结合起来共同发挥作用的，但薪酬支付的几个要素总是相互结合起来共同发挥作用的，但一定是以某一个要素为基础一定是以某一个要素为基础?四类基本的价值倾向策略四类基本的价值倾向策略18基于岗位的薪酬制度基于岗位的薪酬制度基于岗位的薪酬制度基于岗位的薪酬制度?基于岗位的薪酬制度的基于岗位的薪酬制度的逻辑逻辑具备何种能力具备何种能力上到上到具备何种能力具备何种能力上到上到何种岗位作何种工何种岗位作何种工作作拿何等薪酬拿何等薪酬作作拿何等薪酬拿何等

21、薪酬也就是说：企业按照岗也就是说：企业按照岗位价值支付薪酬。根据员工在生产经营工作中位价值支付薪酬。根据员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准。的岗位为基础确定工资等级和工资标准。19岗位薪酬的特点岗位薪酬的特点岗位薪酬的特点岗位薪酬的特点优点缺点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没一种真正的按劳分配体制一种真正的按劳分配体制减轻组织在固定成本减轻组织在固定成本有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫有机会获

22、得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫甚至会出消极怠或者甚至会出消极怠或者2、2、减轻减轻了了组织在固定成本组织在固定成本开支方面的一些压力开支方面的一些压力3 3晋升和基本薪酬增加之晋升和基本薪酬增加之，甚至会出甚至会出现现消极怠消极怠工工或者或者离职的现象离职的现象2 2由于职位相对稳定由于职位相对稳定与职位与职位3 3、晋升和基本薪酬增加之晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的提高自身技能和能力的2 2、由于职位相对稳定由于职位相对稳定，与职位与职位联系在一起的员工薪资也就联系在一起的员工薪资也就相对稳定相对稳定，这不利于企业对这不利于企业对提

23、高自身技能和能力的提高自身技能和能力的动力动力相对稳定相对稳定，这不利于企业对这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速于多变的外部经营环境做出迅速的反应的反应，也，也不利于及时不利于及时20的反应的反应不利于及时不利于及时地激励员工地激励员工实施岗位薪资体系的前提条件实施岗位薪资体系的前提条件实施岗位薪资体系的前提条件实施岗位薪资体系的前提条件?岗位的内容是否已经明确化、规范化和标准化岗位的内容是否已经明确化、规范化和标准化?岗位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变岗位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动动动动?是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制是否具有按个人能力安排职位或

24、工作岗位的机制?企业中是否存在相对较多的职级企业中是否存在相对较多的职级企业的薪酬水平是否足够高企业的薪酬水平是否足够高?企业的薪酬水平是否足够高企业的薪酬水平是否足够高21基于技能基于技能（能力能力）的薪酬制度的薪酬制度基于技能基于技能（能力能力）的薪酬制度的薪酬制度?基于能力的薪酬制度的基于能力的薪酬制度的逻辑逻辑企业为员工所具备的能企业为员工所具备的能企业为员工所具备的能企业为员工所具备的能力支付薪酬，而不论其力支付薪酬，而不论其所在岗位所在岗位所在岗位所在岗位?这种薪酬制度是与迅速这种薪酬制度是与迅速变化的外部环境、积极的组织变革相适应的变化的外部环境、积极的组织变革相适应的22技能薪

25、资体系的优点技能薪资体系的优点技能薪资体系的优点技能薪资体系的优点?向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息息?有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全?有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解面的理解?一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作?在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性?在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性在员工配置方面为组织提供了更大的灵活

26、性?有助于高度参与型管理风格的形成有助于高度参与型管理风格的形成23技能薪资体系的不足技能薪资体系的不足技能薪资体系的不足技能薪资体系的不足?由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况?要求企业在培训方面付出更多的投资要求企业在培训方面付出更多的投资如果企业不如果企业不?要求企业在培训方面付出更多的投资要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不如果企业不能通过管理使得这种人力资本投资转化为实际的生能通过管理使得这种人力资本投资转化为实际的生产力产力则企业可能会因此

27、而无法获得必要的利润则企业可能会因此而无法获得必要的利润产力产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润则企业可能会因此而无法获得必要的利润?比比职位职位薪资薪资的设计和管的设计和管理理更为复杂更为复杂，要求要求企业企业有有一一职位职位薪资薪资的设计和管更为复杂的设计和管更为复杂要求有要求有个更为复杂的管理结构个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平对于处于中间状态的员工的技能水平在评定时有在评定时有?对于处于中间状态的员工的技能水平对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有在评定时有可能会出现一些争议可能会出现一些争议24基于绩效的薪酬制度基于绩效的薪酬制度基于绩效的薪酬制度基于

28、绩效的薪酬制度?按照员工的绩效水平支付薪酬按照员工的绩效水平支付薪酬?适用于工作能够完全量化的岗位，如销售人员、其他计件工适用于工作能够完全量化的岗位，如销售人员、其他计件工资模式资模式?如果完全按照绩效付酬，则员如果完全按照绩效付酬，则员工变成了承包商或者经销商，必然出现外部化的问题。工变成了承包商或者经销商，必然出现外部化的问题。哪个企业的提成比例高则将订单交给哪个企业哪个企业的提成比例高则将订单交给哪个企业?大企业对于销售人员的管理也并非采用完全按照绩效衡量的大企业对于销售人员的管理也并非采用完全按照绩效衡量的模式模式25模式模式。绩效工资制绩效工资制绩效工资制绩效工资制?主要形式主要形

29、式a 计件工资制a 计件工资制根据生产的合格数量或完成的作业量根据生产的合格数量或完成的作业量按计件单按计件单?根据生产的合格数量或完成的作业量根据生产的合格数量或完成的作业量，按计件单按计件单价支付报酬价支付报酬b 佣金制（提成制）b 佣金制（提成制）?根据营销额的根据营销额的一一定比例确定工资报酬定比例确定工资报酬?根据营销额的定比例确定工资报酬根据营销额的定比例确定工资报酬26基于市场的薪酬制度基于市场的薪酬制度基于市场的薪酬制度基于市场的薪酬制度?完全的市场定价模式?如果完全的市场定价模式?如果完全按照市场定价完全按照市场定价则可以采则可以采完全按照市场定价完全按照市场定价，则可以采则

30、可以采用外包（Out-sourcing）形式用外包（Out-sourcing）形式?实际上实际上这种薪酬模式基本上这种薪酬模式基本上?实际上实际上，这种薪酬模式基本上这种薪酬模式基本上只存在于低端和高端人才只存在于低端和高端人才低端低端社会通用工种社会通用工种，如如低端低端社会通用工种社会通用工种，如如保洁、打字、司机等（协议工资制）保洁、打字、司机等（协议工资制）高端高端高级专家，如律师、管理专家等（劳务模式、高级专家，如律师、管理专家等（劳务模式、协议模式协议模式）协议模式协议模式）?要么管理成本高，要么维护成要么管理成本高，要么维护成本高本高27本高本高薪酬福利体系薪酬福利体系薪酬福利体

31、系薪酬福利体系经 营 者经 营 者年 薪制年 薪制高级技术专家高级技术专家工资工资职位工资制职位工资制项目工资制项目工资制高级技术专家高级技术专家中高级管理人员中高级管理人员技术研发人员技术研发人员分配分配模模项目工资制项目工资制弹性工资制弹性工资制技术研发人员技术研发人员市场购销人员市场购销人员模模式式岗位工资制岗位工资制一般管理人员技术应用人员一般管理人员技术应用人员操作维护人员操作维护人员市场价位制市场价位制操作维护人员操作维护人员岗位劳务人员岗位劳务人员28薪酬决策薪酬决策：薪酬构成薪酬构成薪酬决策薪酬决策：薪酬构成薪酬构成?薪酬构成则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬薪酬构成

32、则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式的组合方式?对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果一般支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果一般；可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著；可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著，但是在吸引、

33、激励人员方面效果一般。，但是在吸引、激励人员方面效果一般。?根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性薪酬模型；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式薪酬模型；高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式29薪酬决策薪酬决策：薪酬水平薪酬水平薪酬决策薪酬决策：薪酬水平薪酬水平?在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：领先型策略领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略匹配型策略匹配型策略即薪酬水平与市场平均水平保持一致即薪酬水平与市场平均水平保持一致匹配型策略匹配型策略，

34、即薪酬水平与市场平均水平保持一致即薪酬水平与市场平均水平保持一致拖后型策略拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平均水平混合型策略混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同即针对企业内部的不同职位采用不同混合型策略混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如，对关键职位采用领先型策略；对辅的策略。比如，对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略助性职位采用匹配型策略而对一线员工则采用拖而对一线员工则采用拖助性职位采用匹配型策略助性职位采用匹配型策略；而对一线员工则采用拖而对一线员工则采用拖后型策

35、略后型策略30薪酬决策薪酬决策：薪酬结构薪酬结构薪酬决策薪酬决策：薪酬结构薪酬结构?典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构）典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构）；宽带结构；宽带结构?宽带：宽带：对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到动比率要达到100%100%或或100%100%以上以上动比率要达

36、到动比率要达到100%100%或或100%100%以上以上典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到最低值之间的区间变动比率则可能达到200%200%-300%300%之间之间最低值之间的区间变动比率则可能达到最低值之间的区间变动比率则可能达到200%200%300%300%之间之间宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系31传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带三级三级8 8薪资薪资水水薪

37、资薪资水水二级二级三级三级4 45675678 8水水平平一级一级水水平平1231234 4薪资等级薪资宽带薪资等级薪资宽带32职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构薪资水平1200010000高管人员800060004000主管部门经理普通员工2000（元/月）AB C D普通员工主管33薪资宽带薪资宽带传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容传统型宽带型较内容传宽带薪资战略与企业发展战略难配套易配套难配套易

38、配套与劳动力市场的关系市场是第二位的市场是第二位的以市场为导向以市场为导向与劳动力市场的关系市场是第二位的市场是第二位的以市场为导向以市场为导向直线经理的参与几乎没有参与更多的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向纵向横向及纵向纵向横向及纵向组织结构的特点层级多层级多扁平扁平组织结构的特点层级多层级多扁平扁平与员工的工作表现松散紧密松散紧密薪资等级多多少少薪资等级多多少少级差小大小大34薪资变动范围窄宽窄宽宽带薪酬的优点宽带薪酬的优点宽带薪酬的优点宽带薪酬的优点?支持扁平型组织结构支持扁平型组织结构?能引导员工重视个人技能的增长和能力的提能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高高?有利于职位

39、轮换与调整有利于职位轮换与调整?有利于职位轮换与调整有利于职位轮换与调整?能密切配合劳动力市场上的供求变化能密切配合劳动力市场上的供求变化能密切配合劳动力市场上的供求变化能密切配合劳动力市场上的供求变化?有利于管理人员及人力资源专业人员的角色有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变转变35宽带化的问题及趋势宽带化的问题及趋势宽带化的问题及趋势宽带化的问题及趋势?问题：问题：忽略了精确性，可能造成内部不公；忽略了精确性，可能造成内部不公；适用范围小适用范围小（适于以知识为核心的企业适于以知识为核心的企业）适用范围小适用范围小（适于以知识为核心的企业适于以知识为核心的企业）；宽带化并不是传统的一

40、种完全替代，只是一种补宽带化并不是传统的一种完全替代，只是一种补充或部分替代；充或部分替代；趋势趋势?趋势趋势：美国：宽带化趋势还会增长；美国：宽带化趋势还会增长；中国：对宽带化会有较大的关注和运用中国：对宽带化会有较大的关注和运用36本章内容本章内容本章内容本章内容?薪酬管理概述薪酬管理概述?基本薪酬基本薪酬?可变薪酬可变薪酬?福利福利37基本薪酬基本薪酬基本薪酬基本薪酬?基本薪酬的设计：基本薪酬的设计：内部公平性：通过职位评价实现内部公平性：通过职位评价实现外部公平性外部公平性通过薪酬调查实现通过薪酬调查实现外部公平性外部公平性：通过薪酬调查实现通过薪酬调查实现38基本薪酬设计流程图基本薪

41、酬设计流程图基本薪酬设计流程图基本薪酬设计流程图39职位评价的方法职位评价的方法职位评价的方法职位评价的方法?指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程小的过程方法的性质评价时的参照系非量化的方法量化的方法非量化的方法量化的方法岗位 VS 岗位岗位 VS 岗位排序法要素比较法排序法要素比较法岗位岗位 VSVS 标准标准归类法归类法要素计点法要素计点法40岗位岗位 VSVS 标准标准归类法归类法要素计点法要素计点法排序法排序法排序法排序法?直接排序法直接排序法：从整体上来判断各个职位从整体上来判断各个职位直接排序法直接排序法：从整体上来判断各

42、个职位从整体上来判断各个职位价值的相对大小价值的相对大小?交替排序法：根据职位的总体判断，按交替排序法：根据职位的总体判断，按性企的度的高低性企的度的高低照重要照重要性性或者对或者对企企业业的的贡献贡献度的高低度的高低顺顺序将职位依次进行排列序将职位依次进行排列序将职位依次进行排列序将职位依次进行排列?配对比较法配对比较法：将待评的职位进行两两比将待评的职位进行两两比?配对比较法配对比较法：将待评的职位进行两两比将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序较，以最终的结果对职位做出排序41归类法归类法归类法归类法?按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的按照一定的标准将职位归入

43、事先确定好的职位等级中的职位评价方法职位评价方法首先确定出职位等级的数量首先确定出职位等级的数量首先确定出职位等级的数量首先确定出职位等级的数量其次选择报酬要素。比如，在美国联邦政府的分类体其次选择报酬要素。比如，在美国联邦政府的分类体系中系中报酬要素包括报酬要素包括工作的复杂度和灵活度工作的复杂度和灵活度接受接受系中系中，报酬要素包括报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度工作的复杂度和灵活度、接受接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的际工作关系的特点和目的责任责任经验以及要求的知经验以及要求的知际工作关系的特点和目的

44、际工作关系的特点和目的、责任责任、经验以及要求的知经验以及要求的知识水平识水平最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中42要素比较法要素比较法要素比较法要素比较法?一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小值大小而且把薪酬因素也考虑进来了而且把薪酬因素也考虑进来了值大小值大小，而且把薪酬因素也考虑进来了而且把薪酬因素也考虑进来了?要素比较法的步骤：要素比较法的步骤：确定报酬要素

45、（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）选择典型职位选择典型职位按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列剔除不合理的典型职位剔除不合理的典型职位确定其他职位的薪酬水平确定其他职位的薪酬水平43要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法?目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是要素目

46、前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是要素计点法计点法又称点数法又称点数法点值法等点值法等点数法是对评价因素进行点数法是对评价因素进行计点法计点法，又称点数法又称点数法、点值法等点值法等。点数法是对评价因素进行点数法是对评价因素进行量化打分，对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作量化打分，对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值值并据以定出工资等级的并据以定出工资等级的一一种技术方法种技术方法企业类型与工资企业类型与工资值值，并据以定出工资等级的种技术方法并据以定出工资等级的种技术方法。企业类型与工资企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。制度和形式决定采用何种计点法。?英

47、国英国美国等西方国家多采用美国等西方国家多采用500500点计点法点计点法；我国多采用我国多采用600600?英国英国、美国等西方国家多采用美国等西方国家多采用500500点计点法点计点法；我国多采用我国多采用600600点计点法；最直观的点数是100点或1000点点计点法；最直观的点数是100点或1000点?世界最著名的人力资源顾问公司如世界最著名的人力资源顾问公司如HAYHAYMercerMercerWatsonWatson?世界最著名的人力资源顾问公司如世界最著名的人力资源顾问公司如HAYHAY、MercerMercer、WatsonWatson Wyatt等都是采用此类方法。在美国，有

48、60%70%的公司采用 Wyatt等都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法此法。我国政府从我国政府从9090年代初开始年代初开始，在国有企业中大力提倡岗在国有企业中大力提倡岗此法此法。我国政府从我国政府从9090年代初开始年代初开始，在国有企业中大力提倡岗在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法岗位测评，也是属于计点法。岗位测评，也是属于计点法。44要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法?在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能

49、、劳动强四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度度、劳动条件劳动条件。度度、劳动条件劳动条件。?在外企中，采用的多是HAY、Watson Wyatt等咨询公在外企中，采用的多是HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式司的模式主要偏重于决策自由度主要偏重于决策自由度最终结果的影最终结果的影司的模式司的模式，主要偏重于决策自由度主要偏重于决策自由度、最终结果的影最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。问题难度、工作条件等因素。45国际职位评估系统七个因素的比重国际职位评估系统七个因素的比重国际职位评

50、估系统七个因素的比重国际职位评估系统七个因素的比重ProblemEnvironmentConditionsImpact onOrganization40%Solving11%3%解决问题难度环镜条件对企业的影响40%Qualification16%任职资格Interaction沟通技巧总分数总分数Total Points:Area ofInteraction8%监督管理责任范围Total Points:65-119346Area ofResponsibility13%Supervision9%海氏评价法简介海氏评价法简介海氏评价法简介海氏评价法简介?又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设

51、又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华计专家艾德华海于1951年研究开发出来。它有效地海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受互比较和量化的难题，被企业界广泛接受?实质实质上上是是一一种评分法种评分法，根据根据这这个系统个系统，所有职务所所有职务所实质是种评分法实质是种评分法根据个系统根据个系统所有职务所所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解包含的最主要的

52、付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任决问题的能力和承担的职务责任每每一一个付酬因素个付酬因素决问题的能力和承担的职务责任决问题的能力和承担的职务责任。每个付酬因素每个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见附表又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见附表47海氏工作评价系统付酬因素描述海氏工作评价系统付酬因素描述海氏工作评价系统付酬因素描述海氏工作评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素付酬因素释义子因素付酬因素释义子因素付酬因素付酬因素技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应专业理论知识管理诀窍技能水平平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和管

53、理诀窍人际技能解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境思维难度出决策等的能力维难度指职务行使者的行动对工作最行动的自由度承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小职务对后果形成的作用职务责任48职务责任薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查?收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就

54、可以确定出各职位具体的薪酬水平平平平?薪酬调查的实施步骤薪酬调查的实施步骤选择需要调查的职位选择需要调查的职位确定调查的范围确定调查的范围确定调查的范围确定调查的范围确定调查的项目确定调查的项目进行实际的调查进行实际的调查调查结果的分析调查结果的分析49薪酬曲线薪酬曲线薪酬曲线薪酬曲线?薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序曲线

55、是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线列等级之间的关系曲线般来说般来说薪酬调查的结果和作评价的结果薪酬调查的结果和作评价的结果即即?一一般来说般来说，薪酬调查的结果和薪酬调查的结果和工工作评价的结果作评价的结果，即即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围布在薪酬曲线周围布在薪酬曲线周围布在薪酬曲线周围?企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整50要素计点法下薪酬曲线举例要素计点

56、法下薪酬曲线举例要素计点法下薪酬曲线举例要素计点法下薪酬曲线举例市场平均薪酬曲线7 000市场平均薪酬水平（元）薪酬曲线BA1 00001002007001 00051100200职位评价点数薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级?建立薪酬等级是为了简化管理工作建立薪酬等级是为了简化管理工作?建立薪酬等级的步骤建立薪酬等级的步骤将职位划分成不同等级，划分的依据是职将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果位评级的结果位评级的结果位评级的结果职位等级确定以后职位等级确定以后，要确定各个等级的薪要确定各个等级的薪职位等级确定以后职位等级确定以后，要确定各个等级的薪要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪

57、酬区间酬变动范围，即薪酬区间52薪酬等级示意图薪酬等级示意图薪酬等级示意图薪酬等级示意图薪酬水平7 0006 000薪酬水平（元）6 000薪酬等级2 0001 000A1 000123456职位等级职位评价点数53100200300400500600职位评价点数薪酬级别示意图薪酬级别示意图薪酬级别示意图薪酬级别示意图薪酬水平60007000薪酬级别2000职位等级1000545职位等级12364基本薪酬的调整基本薪酬的调整基本薪酬的调整基本薪酬的调整?整体性调整：按照统一的政策针对企业内部整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普所有的员工来进行基本薪酬的调

58、整，即“普调调”调调”?个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整的调整55本章内容本章内容本章内容本章内容?薪酬管理概述薪酬管理概述?基本薪酬基本薪酬?可变薪酬可变薪酬?福利福利56可变薪酬可变薪酬可变薪酬可变薪酬?又称为激励薪酬，绩效薪酬又称为激励薪酬，绩效薪酬?指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬工个人的薪酬?一般可分为：一般可分为：个人可变薪酬个人可变薪酬群体可变薪酬群体可变薪酬57个人可变薪酬个人可变薪酬个人可变薪酬个人可变薪酬?以员工绩效表现为基础以员工绩效表现为基础，有助于员工

59、不断的提高自有助于员工不断的提高自以员工绩效表现为基础以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自有助于员工不断的提高自己的绩效水平，支付的基础是个人己的绩效水平，支付的基础是个人?个人可变薪酬的形式有个人可变薪酬的形式有计件制计件制工时制工时制绩效绩效工资工资58绩效绩效计件制计件制计件制计件制?计件制：最常见的可变薪酬形式，根据员工的产出水平和工资率来计件制：最常见的可变薪酬形式，根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬支付相应的薪酬?实践中更多地采用差额计件制实践中更多地采用差额计件制泰罗计件制泰罗计件制泰罗计件制泰罗计件制梅里克计件制梅里克计件制梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方

60、法加以衡量，高工梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准资资率要高于单纯计件制中的标准资对高效率的员有奖励对高效率的员有奖励资率要高于单纯计件制中的标准资率要高于单纯计件制中的标准工工资资，对高效率的员对高效率的员工工有奖励有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用59泰勒的差别计件制泰勒的差别计件制泰勒的差别计件制泰勒的差别计件制这这种计件制首先要制定标准产量种计件制首先要制定标准产量，然后根据员然后根据员工工完成完成种计件制首先要制定标准产量种计件制首先要制定标准产量然后根据员完成然后根据员完成标准的

61、情况有差别地给予计件工资。计算公式：标准的情况有差别地给予计件工资。计算公式：E=N RE=N RL L，完成的工作量在标准的100%以下，完成的工作量在标准的100%以下E=N RE=N RH H，完成的工作量在标准的100%以上，完成的工作量在标准的100%以上E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RE表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RL L表示低表示低工资率 R工资率 RH H表示高工资率；R表示高工资率；RH H 通常是R通常是RL L 的1.5 倍的1.5 倍60梅里克计件制梅里克计件制梅里克计件制梅里克计件制这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10

62、这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励励。计算公式计算公式励励。计算公式计算公式E=N RE=N RL L，完成的工作量在标准的83%以下，完成的工作量在标准的83%以下E=N RE=N RM M，完成的工作量在标准的83%到100%之间，R，完成的工作量在标准的83%到100%之间，RM M=1.1 R=1.1 RL LE=NE=N R RH H完成的工作量在标准的完成的工作量在标准的100%100%以上以上R RH H=1 2=1 2 R

63、 RL LE E =N N R RH H，完成的工作量在标准的完成的工作量在标准的100%100%以上以上，R RH H=1=1.2 2 R RL LE表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RE表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RL L表示低工资率；R表示低工资率；RH H表示高工表示高工资率；R资率；RM M表示居中的工资率表示居中的工资率61工时制工时制工时制工时制?根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬最基本的工时制是标准工时制最基本的工时制是标准工时制员工在标准时间内完成工作任务时员工在标准时间内完成工作任务时?最基本的工时制是标准工时制最基本

64、的工时制是标准工时制，员工在标准时间内完成工作任务时员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬，依然按照标准工作时间来支付薪酬?标准工时制的两种变形标准工时制的两种变形：标准工时制的两种变形标准工时制的两种变形：哈尔西50-50奖金制:此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，哈尔西50-50奖金制:此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的半可以获得的奖金是其节约工时的工资的半即即可以获得的奖金是其节约工时的工资的可以获得的奖金是其节约工时的工

65、资的一一半半。即即：ETR：ETR50%（ST）R其中，E收入；R标准工资率；S标准工作时间；T实际50%（ST）R其中，E收入；R标准工资率；S标准工作时间；T实际完成时间；P为分成率，通常为12。完成时间；P为分成率，通常为12。罗恩制:奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分罗恩制:奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定比而定计算公式是计算公式是比而定比而定，计算公式是计算公式是：E=TR+（S-T）/S TR 其中，E收入；R标准工资率；S标准工作时间；T实际：E=TR+（S-T）/S TR 其中，E收入；R标准工资率；S标准工作时间；T实际62完成时间。完成时

66、间。绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资?根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬，由于根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬，由于职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述两种方法适用上述两种方法，就要借助绩效考核的结果来支就要借助绩效考核的结果来支适用上述两种方法适用上述两种方法，就要借助绩效考核的结果来支就要借助绩效考核的结果来支付可变薪酬付可变薪酬绩效资的四种主要形式绩效资的四种主要形式?绩效绩效工工资的四种主要形式资的四种主要形式绩效调薪绩效调薪绩效调薪绩效调薪绩效奖金绩效奖金月/季度浮动薪酬月/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划63特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划绩效调薪绩效调薪绩效调薪绩效调薪?根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整?根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整?绩效调薪举例绩效调薪举例绩效考核等级SA BCD绩效考核等级SA BCD等级说明等级说明非常非常优秀优秀合格合格存在不足存在不足有很大差有很大差等级说明等